Для успешной работы HR-отдела, профиль должности также важен, как наличие прайс-листа, презентации и шаблона коммерческого предложения для отдела продаж. И если в вашей компании все еще отсутствуют профили должности, их обязательно нужно разработать. В ином случае специалисты HR-отдела, да и вся компания, периодически будут сталкиваться с определенными проблемами и накапливать их.
Из материала вы узнаете:
- Для каких целей компании и отделу персонала нужен типовой профиль должности;
- Какую информацию включает в себя профиль должности;
- Как составить и использовать типовой профиль должности.
Профиль должности – это описание модели компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения сотрудником работы в данной организации на данной позиции.
Зачем используется типовой профиль должности
Составление профиля должностей, способствует снижению рисков при приеме новых работников, которые могут не соответствовать требованиям должности и самой компании. Кроме того, профили должности позволяют производить правильную ротацию сотрудников, создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях персонала компании. Все это делается с одной главной целью – увеличить эффективность деятельности компании.
HR-специалист, занимаясь подбором кандидатов на вакантную позицию, должен располагать значительным объемом сведений о должности, функциях сотрудника, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, а также о критериях оценки эффективности деятельности работника. Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в его работе необходим, поскольку:
1. Профиль наполнен подробным описанием должности;
2. Это стандарт должности, прошедший согласование по всем уровням управленческого состава компании, имеющего непосредственное отношение к данной должности.
Профиль должности, имеющийся у менеджера по персоналу, помогает специалисту, понять, какого кандидата, с наличием каких психологических и личностных особенностей, с каким уровнем его профессиональной подготовки, знаний и навыков, на какие позиции нужно искать.
Типовой профиль должности – это документ, который применяется:
- При подборе новых работников и их трудоустройстве;
- При аттестации новых сотрудников после испытательного срока, а также в процессе последующей аттестации уже работающего персонала по истечении определенного временного периода (к примеру, если необходимо пересмотреть уровень заработной платы сотрудника после полугода работы);
- При определении целей и планирования обучения сотрудников;
- При формировании кадрового резерва;
- При построении планов карьеры сотрудников.
Какую информацию включает в себя профиль должности
Первоочередной целью профиля должности является формирование стандарта должности. Но поскольку идеальных работников в природе не существует, такой эталон HR-ам нужен для определения мер соответствия кандидата или работника, тем требованиям, которые предъявляет им должность.
Как правило, профили должности включают в себя:
- Информацию о профессиональных знаниях и навыках, необходимых для исполнения данной работы;
- Компетенции (корпоративные, управленческие, профессиональные);
- Анкетные данные работника, его личностные характеристики, в соотношении с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании.
Составление профиля должности
Профиль должности составляется по определенным правилам.
|
Формулировку каждой компетенции следует конкретизировать |
Для конкретизации необходимых на данной позиции компетенций следует использовать поведенческие индикаторы компетенций. Если в компании нет корпоративной модели общих и профессиональных компетенций, необходимо каждую компетенцию уточнять, характеризуя конкретные видимые примеры поведения, соответствующие требованиям к должности. Если одна и та же компетенция проявляется на разных уровнях по-разному, нужно на каждую конкретную должность составить свой перечень поведенческих индикаторов. |
|
|
Обязательно в профиле должны указываться приоритеты |
Приоритеты уточните по каждому требованию к должности. Для описания требований можно применить формы ранжирования, указать важность в баллах. |
|
|
Для каждой компетенции, указанной в профиле, должна быть своя шкала оценки |
Каждая компетенция должна иметь свои параметры оценки уровня развития компетенции, включая процедуры оценки. |
1. Выбрать из списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и провести ранжирование факторов по значимости.
3. Выбрать те компетенции, которые в большей степени не устраивают в работниках, чтобы в дальнейшем исключить их из списка.
Как использовать типовой профиль должности
Типовой профиль должности составлен. В него внесены все необходимые пункты и сведения. Как использовать его в дальнейшем?
Решая задачу стандартизации, типовой профиль фиксирует должности: их целевое назначение, функциональные обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции и прочие предъявляемые работнику, исполняющему должность, требования.
Компания избавляется сразу от нескольких проблем, если каждая должность прошла формализацию и надлежащим образом зафиксирована в качестве стандарта:
- Специалистам HR-отдела не нужно каждый раз описывать должность, когда требуется подбирать нового сотрудника;
- Работники получили четкое описание должности, функциональных обязанностей и зон ответственности;
- Типовой профиль должности делает возможным оперативно доучить тех сотрудников, чей уровень не соответствует требованиям к занимаемой должности (или к позиции, на которую планируют их перевод).
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Менеджер по персоналу относится к категории руководителей.
На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Должностные обязанности менеджера по персоналу:
- Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия
- Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
- Осуществляет подбор кадров, с целью комплектации штата работников.
- Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
- Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
- Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.
- Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
- Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
- Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
- Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
- Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.
Менеджер по персоналу должен знать:
- Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.
- Законодательство о труде.
- Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
- Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг.
- Порядок ценообразования и налогообложения.
- Основы маркетинга.
- Современные концепции управления персоналом.
- Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
- Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
- Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
- Методы и организацию менеджмента.
- Основы технологии производства и перспективы развития предприятия.
- Структуру управления предприятия и их кадровый состав.
- Основы общей и социальной психологии труда.
- Основы производственной педагогики.
- Этику делового общения.
- Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
- Основы организации делопроизводства.
- Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
- Правила внутреннего трудового распорядка.
- Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Факторы, влияющие на работу HR-специалиста (Галина Погодина , «Такой особенный менеджер» Ж-л «Справочник по управлению персоналом», номер 1-2007.) :
1. Специфика производства. Менеджер по персоналу – лицо компании. Он должен быть компетентным в том, что касается ее деятельности. Только тогда он сможет подобрать тех сотрудников, которые действительно нужны.
3. Кросс-культурная среда. Работа в западной фирме или компании с зарубежным капиталом связана с «пересечением» культур, т. к. приходится трудиться бок о бок с иностранцами, у которых другой менталитет, они представители другой культуры, у них свой стиль общения. В такой среде неизбежны непонимание и столкновение интересов. Нужно быть дипломатом, чтобы «угодить» и российским, и иностранным менеджерам.
4 .Процедуры и отчеты. Большинство западных компаний, представленных на российском рынке, – транснациональные, с единой стратегией и корпоративной культурой во всех регионах присутствия. Все они имеют статус «мирового бренда». В таких организациях неизбежно развита бюрократия.
Должностные обязанности кадровиков в западных и российских компаниях (Тип компании / численность персонала, чел.):
1) Западная / менее 100
В зависимости от бюджета и политики компании – либо использование услуг консалтинга (outstaffing, recruitment, payroll, HR Administration), либо самостоятельная работа. Деятельность HR-специалиста определяется и курируется локальной штаб-квартирой (например, Senior Regional HR Manager) или директором российского офиса
2) Западная / 100–500
- Поиск и подбор персонала, работа с агентствами
- Первичная сегментация HR на блоки. Возможны схемы, когда один из блоков отдан на аутсорсинг или один менеджер ведет несколько блоков
- Курирование работы HR, участие в подборе топ-позиций, формирование годового HR-бюджета
3) Западная / 500–1000
- Детализация HR-блоков, создание HR-департаментов в рамках Единой службы компании
- Работа с HR-бюджетом, согласование изменений HR-политики с руководством. Курирование работы руководителей HR-департаментов
4) Западная / более 1000
- Распределение работы по поиску и подбору персонала по заданным критериям, активное пользование услугами рекрутинговых агентств
- Четкая сегментация по HR-блокам, создание отделов на каждое из направлений HR. Четко закрепленный за каждым сотрудником HR-функционал. Появление специалистов по стратегическому развитию и планированию в HR
- В зависимости от делегированных HR-директором полномочий и потребностей организации
- Формирование HR-бюджета, планирование потребностей в качественных изменениях HR-стратегии. Участие в определении политики развития организации
5) Российская / менее 100
- Подбор персонала, кадровое делопроизводство. Блок C&B отнесен к бухгалтерии
6) Российская / 100–500
- Поиск, подбор и адаптация персонала
- Кадровое делопроизводство
- Курирует деятельность HR-службы, проводит / руководит изменениями HR-политики, исходя из решений генерального менеджмента
7) Российская / 500–1000
- Разделение по специальностям и территориальному признаку, привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств
- Детализация HR-блоков, отдельные сотрудники отвечают за конкретные направления
- В зависимости от функционала HR-директора
- Адаптация работы HR-отдела под поставленные генеральным менеджментом цели и задачи
8) Российская / более 1000
- Разделение по специальностям и территориальному признаку, активное привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств. Возможно появление внутренних хедхантеров
- HR-политики выстраиваются по западным стандартам
Какие качества нужны HR-у?
Так, например, для менеджера по персоналу в отделе кадров наиболее важными качествами являются высокая работоспособность,
организаторские способности и умение принимать решения. Менеджер по персоналу в системе управления персоналом должен обладать такими качествами, как эффективность взаимодействия с людьми, инициативность и креативность. А менеджеру по персоналу в системе управления человеческими ресурсами необходимо эффективно взаимодействовать с людьми, быть коммуникабельным, гибким и мобильным. И безусловно, любой специалист в области управления персоналом должен быть компетентен в профессиональном плане.
Профиль должности прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.
- Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
- Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
- Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
- Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
- Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.
Структура профиля должности:
|
Название должности |
Название должности, статус должности в соответствии с корпоративной «Таблицей категорий должностей». |
|
|
Место должности в организационной структуре |
− Подразделение, к которому относится должность, − Взаимодействие со смежными подразделениями, − Система подчиненности. |
|
|
Функционал должности |
− Общее описание функции, − Перечень бизнес-процессов, в которых участвует должность, − Управленческие функции (для управленческих должностей), − Перечень рабочих задач, − Перечень операций (действий). |
|
|
Формальные требования к сотруднику на данной должности |
Перечень жестких требований: − Пол, − Возраст, − Образование, − Желаемый опыт (описание и указание общего временного периода опыта), − Место жительства, − Знание иностранных языков, − Семейное положение (если важно). |
|
|
Специальные знания |
Перечень специальных знаний, необходимых для данной должности (например, норм трудового права). |
|
|
Ключевые профессиональные навыки |
Перечень ключевых навыков, необходимых для работы в данной должности, включая языковые и компьютерные. |
|
|
Информационные потоки в рамках данной должности |
Описание информационных потоков внутри компании: − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто. Описание информационных потоков вне компании: − Какую информацию передает/получает, − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто. |
|
|
Внутренние регламенты и стандарты, регулирующие деятельность на данной должности |
Перечень внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций), в которых закреплены стандарты и нормативы для данной должности. |
|
|
Сфера полномочий и ответственности |
Перечисление полномочий и зон ответственности (конкретно и подробно). |
|
|
Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) |
Перечень показателей, на основании которых можно оценить эффективность работы сотрудника на данной должности. |
|
|
Структура финансовой мотивации для данной должности |
Описание модели вознаграждения для данной должности с указанием периодичности выплаты. |
|
|
Рабочее место |
Описание требований к организации рабочего места: − Местоположение; − Необходимые средства труда; − Особые условия труда. |
|
|
Режим труда и отдыха |
Описание рабочего графика, количества рабочих дней в месяц, границ рабочего дня, перерывов на отдых и т.п. |
|
|
Возможности профессионального и карьерного развития для данной должности |
− Описание возможных карьерных маршрутов; − Описание перспектив профессионального развития. |
|
|
Компетенции/личностный профиль |
Поведение, обеспечивающее успешное выполнение обязанностей |
Для того, чтобы получить информацию по всем пунктам, необходимы следующие этапы:
1.Подготовительный этап.Определение критериальной выборки.
Определяются:
сотрудники - лучшие исполнители, имеющие показатели результативности выше среднего («звезды»);
сотрудники - средние исполнители, имеющие показатели результативности на среднем уровне.
сотрудники - неэффективные исполнители, имеющие показатели результативности ниже среднего уровня. При выборе сотрудников опираемся на конкретные измеримые результаты.
Суть: сравнить, чем стиль поведения успешного сотрудника отличается от обычного, понять стратегию поведения эффективного сотрудника.
2.Сбор информации.
Методы, используемые в технике сбора и анализа информации для ПД:
Собрание экспертной группы
Метод репертуарных решеток (вспомогательный)
Интервью по критическим инцидентам (ИПП) .
Суть: сотрудник вспоминает и рассказывает о критических ситуациях из практики (порядка 4-6 ситуаций).
Цель: сравнение более наглядно - чем отличается «средний сотрудник»от эффективного в рамках одной должности.
Временные рамки: 40 минут - 1,5 часа /1 сотрудник (в зависимости от цели).
Речевые модули для проведения ИПП:
Объяснить цель и формат проведения интервью:
«Нужна Ваша помощь. Сегодня я предлагаю выступать Вам в роли Эксперта. Нам необходимо определить, какими качествами, стилем поведения должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу. Т.е. оцениваем не вас и не конкретно ваше исполнение обязанностей, а то, что помогает достигать Вам хороших показателей в работе. Полученные данные будут использоваться только в рамках проекта. Не оглашаемы.
Вспомните, пожалуйста, несколько критических ситуаций, которые случились в практике вашей работы (от 4 до 6).
Мне хотелось бы получить целостный завершенный пример того, что Вы делаете в процессе своей работы. Могли бы Вы вспомнить конкретный пример или ситуацию, в которой у Вас все складывалось особенно хорошо, где Вы особенно эффективно себя показали? По ходу Вашего рассказа я буду вести запись, чтобы зафиксировать наш разговор и постараться не упустить детали».
- В чем заключалась ситуация?
- Какие события привели к ней?
- Какие действующие лица? Какую роль в этом принимали непосредственно Вы?
- Что Вы думали, чувствовали и хотели сделать в этой ситуации?
- Что Вы сделали (сказали) на самом деле?
- Как Вы пришли к такому выводу? Каков был результат?
- Что случилось? Какой вывод Вы сделали для себя?
- Какие характеристики, знания, навыки или способности, по Вашему мнению, нужны для выполнения Вашей работы? Если бы Вы нанимали человека для выполнения Вашей работы, кого бы Вы искали?
«Спасибо за полученную информацию. Она действительно оказалась очень ценной».
- Ситуации могут быть не только с положительными, но и негативными: Могли бы Вы привести пример, когда считали что были не столь эффективны, когда дела шли не так гладко, как хотелось бы?
- Выяснять ситуацию до тех пор, пока она не будет полностью понятна для интервьюера (чтобы из кусочков мозаики сложился цельный рисунок). По итогам должно сложиться ощущение законченности.
- Не давать сотруднику сбиваться на домыслы и обобщения («Обычно в таких ситуациях я поступаю так...»). Просим привести конкретный пример.
- Не пользоваться наводящими вопросами. Не перефразировать.
- Не допускать сочетания «мы», уточнять, что реально сделано самим сотрудником
- Не обсуждать 2 ситуации одновременно. Не давать повода менять тему и начинать рассказ о новом событии, пока сотрудник не закончил предыдущее.
Экспертная групп а
Участники:
менеджер по персоналу;
сотрудники, занимающие необходимую нам должность (желательно «звёздочки»);
непосредственные руководители подчиненной должности;
иные участники, хорошо знающие суть работы анализируемой нами должности.
Рекомендации: в группе не смешивать руководителей и подчиненных, поскольку подчиненные сотрудники не всегда готовы/способны раскрыться в присутствии руководителя. Привлекать сотрудников, проработавших в должности больше 6 мес., идеально - более 1 года.
Суть: задаются вопросы, помогающие собрать информацию для Профиля должности. Вопросы выносятся на обсуждение всех участников эксперт-группы.
Цель: собрать информацию по нижеперечисленным пунктам.
- Основные задачи:
- Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности, задачи?
- Насколько важна каждая из них в Вашей работе? Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? Определите критические задачи, которые являются критическими и без которых успешная деятельность невозможна.
- Каковы Ваши текущие стратегические задачи?
- Какие решения Вы принимаете относительно своего участка работ?
- Какие проблемы Вам чаще всего приходится решать?
- В чем заключается наиболее сложная/ ответственная часть работы?
- Отсутствие выполнения каких работ приведет к остановке зависящих от нее процессов?
- От каких работ напрямую не зависит результат процесса?
Составляя список основных задач, перед экспертами необходимо поставить задачу по ограничению их количества, объяснив, что даже перечень из 10 задач может привести к тому, что будет потерян фокус. Все задачи сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, ключевых задачах. Действуем по принципу: «Берем только то, без чего обойтись невозможно», а не «Берем то, что вдруг да пригодится». По итогам предложить коллективно проранжировать задачи по принципу:
1 - частое выполнение, основная, необходимая деятельность, необходимое условие для эффективного выполнения работы.
2 - среднее по частоте исполнения и важности, усиливает эффективность выполнения работы, но не настолько, чтобы считать это критичным.
- Квалификация.
- Образование (включая дополнительное прохождение тренингов):
- Какие из тренингов являются обязательными для прохождения? (говорим и о том, что должно быть пройдено до приёма в компанию, и о том, что должно быть пройдено при внутрикорпоративном обучении)
- Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?
- Опыт работы, стаж:
- Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация? (минимальный (он же обязательный) и желательный уровень).
- Сколько лет должен проработать человек в данной должности?
- На каком рынке труда? (обязательный уровень и желательный)
- За какое минимальное количество времени человек мог бы научиться выполнять эту работу?
- Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? Какого рода требуется опыт? (минимальный и желательный).
- Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?
- Профессиональные знания:
- Какими обязательными знаниями должен обладать сотрудник, занимающий данную должность? (обязательные и желательные).
- Профессиональные навыки:
- Нужны ли особые навыки или способности (умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.)
- Вспомогательный вопрос: представьте ситуацию - Вы нанимаете меня на работу. Что я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?
Примечание: следить, чтобы проф.навыки не пересекались впоследствии с компетенциями.
Компетенции:
- Что Вы делаете для того, чтобы выполнить поставленную задачу? (формулируем данный вопрос для каждой основной задачи, определенной ранее).
- С кем по роду деятельности Вы взаимодействуете? В чем особенности этого взаимодействия?
- Чем отличается обычный сотрудник от эффективного при исполнении данной задачи? (в стиле поведения).
- Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в данной должности? Аргументируйте реальными фактами и примерами.
- Как это будет проявляться в поведении?
- Каким образом определяются и оцениваются результаты Вашей работы? Каковы критерии?
Примечание: Вопросы задаются по каждой из основных задач, сформулированных ранее.
Метод репертуарных решеток.
Участники:
менеджер по персоналу,
непосредственный руководитель сотрудников, занимающих необходимую нам должность.
При этом, если есть возможность, сделать выборку - обычный сотрудник со средним исполнением обязанностей и показателями результативности и сотрудник-«звёздочка» с высокими показателями труда.
Цель: выяснить, чем отличается «средний сотрудник от эффективного в рамках одной должности.
Суть:проводится критериальная выборка сотрудников по принципу: 2 эффективных и 1 средний. На отдельные карточки выписываются ФИО выбранных сотрудников. Руководитель вытягивает 2 карточки с ФИО. Ему предлагается провести сравнение выбранных сотрудников по принципу:
- если в паре оказались эффективный сотрудник + средний = чем отличаются между собой в поведении и стиле достижения результатов;
- если в паре оказались эффективный сотрудник + эффективный = чем они похожи между собой в стиле поведения и достижения результатов.
- Обработка и анализ полученной информации.
- Из собранного материала определяем и отдельно выписываем индикаторы поведения по каждой должности.
- Получившиеся индикаторы по логике группируем в отдельные категории (такие сформированные категории и будут компетенциями).
- Подбираем рабочие названия компетенциям.
- Совместно с участниками эксперт-группы согласовываем получившиеся индикаторы (все ли понятно, учтено, не перегружено информацией, просматривается ли в поведении). Переформулируем, при необходимости добавляем/убираем.
- Ранжируем компетенции по степени важности (в случае, если компетенций окажется достаточно много). Ранжировать 2-мя вариантами на выбор:
- Более простой вариант: экспертам предлагается проранжировать компетенции по принципу - обязательно, критично для исполнения работы (ставим значение 1) и обязательно, но менее критично либо служит дополнением (ставим значение 2) (см.ранжирование основных задач).
- Более сложный вариант: метод парных сравнений компетенций. Экспертам предлагается заполнить таблицу, где каждая из компетенций последовательно сравнивается со всеми остальными. По рейтингу набранных баллов определяем ключевые компетенции.
- Присваиваем необходимый уровень развития компетенций для каждой должности. Большинство попадает во 2 уровень, поскольку сотрудник должен в идеале достигнуть в своей профессии уровня опыта. Но возможен вариант, когда этого уровня недостаточно, необходимо знать и уметь больше либо наоборот чуть меньше. Для этого напротив каждой компетенции в самом Профиле должности в графе "Необходимый уровень для должности", проставляем уровень - либо 2, либо 2,5, либо 3 (примечание: 2,5 - означает уровень, когда поведенческие индикаторы свойственны и для уровня 2 и для уровня 3).
- Самостоятельно формируем остальные уровни компетенции. При этом иметь ввиду, что индикаторы, присущие деятельности эффективного сотрудника, будут относиться к 2 уровню (опыта), «среднего» сотрудника - к уровню 1 (развития).
- Даём определение компетенциям («внимание к деталям - это...»).
- Повторно согласовываем получившуюся модель компетенций с участниками.
Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.
Многие линейные руководители, по началу сопротивляющиеся профилированию, по прошествии некоторого времени активно обращались к профилям, понимали его практичность и полезность, так как в каждом конкретном случае им не нужно описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.
Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.
Бизнес – тренер
Добрянская Д.В.
На основании чего проводят подбор и оценку персонала? Что является основанием для внедрения справедливых грейдов (ставок зароботных плат) в компании? Что используют в процессе развития персонала и при формировании кадрового резерва? Что является эталоном, с которым HR-отдел сравнивает потенциальных кандидатов, оценивая, подойдёт ли данный человек на данную позицию? Таким эталоном является профиль должности. И в этом смысле профиль должности является одним из фундаментальных инструментов HR-системы любой компании. В этой статье мы разберём данный инструмент. И дадим простую, понятную, удобную в работе, форму профиля должности.
Профиль должности: что в него входит и почему
Документ, который описывает саму должность, биографические требования, особенности корпоративной культуры, функционал и ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций данной должности называется профилем должности.
Давайте разберём каждый раздел:
Описание должности . Этот раздел включает в себя название и целевое назначение должности, название структурного подразделения, название руководителя и перечень подчинённых (если они есть у человека, занимающего данную должность).
Биографические требования . Здесь фиксируются требования к полу, возрасту, образованию и опыту работы. Понятно, что фиксируются в том случае, если они – есть.
Корпоративные ценности. Именно они и фиксируются в данном разделе. А ещё здесь фиксируются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы воплощать в жизнь особенности корпоративной культуры. Согласитесь, если клиентоориентированность является частью корпоративной культуры, то у кандидата на должность должны быть компетенции, с помощью которых клиентоориентированность воплощается в жизнь. Например, это могут быть такие компетенции, как «понимание потребностей клиентов» и «построение долгосрочных отношений». Соответственно, в разделе «Корпоративные ценности» указываются корпоративные компетенции.
Функциональные обязанности
. В этом разделе фиксируется перечень функций, возложенных на сотрудника, занимающего данную позицию. И в этом же разделе указываются профессиональные ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций на данной должности. Если должность – управленческая, то в этом же разделе указываются управленческие компетенции – для управленческих функций. Так, например, управленческая функция «Планирование и контроль» потребует целого набора управленческих компетенций:
Умение формулировать цели и задачи
Умение распределять цели и задачи между подчинёнными
Умение контролировать и оценивать результаты работы
Навык предоставления обратной связи
Умение выставлять приоритеты
И надо понимать, что в вашей компании этот набор может выглядеть иначе. Он может быть дополнен другими управленческими компетенциями. А какие-то, из указанных компетенций, в вашем случае могут отсутствовать.
Типовая форма профиля должности
Составные части профиля должности мы уже рассмотрели. Теперь давайте посмотрим на форму: как выглядит профиль должности визуально, как скомпонованы его разделы:
Пожалуй, отдельно стоит выделить в приведённой форме то, как в неё вплетена модель ключевых компетенций. Она пронизывает разделы «Корпоративные ценности», связывая ценности компании и особенности ее культуры с корпоративными компетенциями. И модель компетенций пронизывает раздел «Функциональные обязанности». Связывая управленческие и профессиональные функции с управленческими и профессиональными компетенциями.
Профиль должности: сфера применения
Профиль должности решает задачу стандартизации. Профиль должности фиксирует сами должности: их целевое назначение, функционал, обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции, другие требования к человеку, занимающему должность. Когда каждая должность формализована и зафиксирована в качестве стандарта, сразу решается несколько проблем. Во-первых, HR-отдел освобождается от необходимости «изобретать велосипед» (описывать должность) каждый раз, когда возникает потребность в подборе нового специалиста. Во-вторых, сами сотрудники получают чёткое описание своей должности, функциональных обязанностей и зон ответственности. В-третьих, наличие профиля позволяет оперативно доучить тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности (или к должности, на которую их планируется перевести). Либо заменить их теми, кто дотягивает.
Профиль должности позволяет решать следующие задачи:
1. Подобрать персонал
. Именно на профиль опирается человек, занимающийся подбором персонала в компании, либо рекрутинговое агентство, выполняющее подбор специалистов для компании.
2. Оценить персонал
. Благодаря модели компетенций и описанию функциональных обязанностей, входящим в профиль должности, компания получает возможность оценивать потенциал конкретного человека и его фактические результаты. Потенциал оценивают по наличию необходимых компетенций, и выполняет эту работу, как правило, HR-отдел. Результаты оценивают по фактической степени выполнения своих функций, и выполняет эту работу, как правило, непосредственный руководитель сотрудника.
3. Построить комплексную систему развития персонала
. Благодаря модели компетенций и результатам оценки компетенций персонала, HR-отдел получает уникальную возможность выстроить целостную систему развития сотрудников, с учётом их индивидуальных потребностей.
4. Сформировать в компании кадровый резерв
. Модель компетенций, результаты оценки персонала и система развития сотрудников позволяют сформировать в компании кадровый резерв. Кадровый резерв, в свою очередь, существенно снижает риски компании, связанные с человеческими ресурсами. И – обеспечивает платформу для системного развития компании.
5. Ликвидировать функциональные конфликты
. Профиль должности позволяет «закрыть» вопрос того, кто и за что отвечает. Что, в свою очередь, позволяет погасить значительную часть конфликтов в компании ещё в зародыше.
6. Внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды)
. Чёткое описание функциональных обязанностей, модель компетенций и результаты оценки позволяют внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды, от англ. grade - ставка).
Внедрение профилей должностей
Для работы HR-отдела, профиль должности играет такую же роль, как наличие прайса, презентации и шаблона коммерческого предложения для отдела продаж. Соответственно, если в вашей компании профилей должности ещё нет, их стоит разработать. Иначе HR-отдел и сама компания будут постепенно накапливать определённые проблемы.
Кто должен разрабатывать профиль должности? Профиль должности может разработать либо HR-отдел, либо внешний провайдер – компания, имеющая экспертизу в сфере HR. Признаком такой экспертизы являются успешные проекты в сфере оценки и обучения персонала, разработки модели ключевых компетенций и опыт стратегических сессий. Ключевым фактором успешной разработки и внедрения профилей должности является участие высшего, среднего и линейного менеджмента в процессе разработки.
Процесс разработки профилей должностей включает в себя такие этапы:
1. Анализ корпоративной культуры компании. Выделение особенностей корпоративной культуры.
2. Анализ, разработка, формализация и утверждение функциональных обязанностей, границ ответственности, особенностей деятельности каждого сотрудника.
3. Разработка модели ключевых компетенций.
4. Формулирование биографических требований.
5. Создание, утверждение и внедрение профилей должности.
Внедрение профилей должностей неминуемо приведёт к созданию прозрачной картины того, кто и что делает, кто и за что отвечает. Естественно, возможно и очень вероятно сопротивление персонала. Чтобы избежать этого сопротивления, необходимо включить менеджмент организации в процесс разработки и утверждения документов, как-либо нормирующих деятельность их непосредственных подчинённых.
Резюме
Сотни и тысячи компаний работают без профилей должности. И даже получают прибыль. Но сказать, что они работают «прекрасно» - сложно. Сложно потому, что отсутствие профилей должности неизбежно будет вызывать функциональные конфликты, создавать трудности при подборе, оценке, обучении персонала, определении справедливых ставок заработных плат. Без модели ключевых компетенций, одного из основных элементов профиля должности, работа по формированию кадрового резерва будет затруднена либо вообще невозможна. Без этого же элемента невозможна объективная оценка персонала. Что, в свою очередь, превращает обучение персонала из системного процесса в рулетку.
С другой стороны, внедрение профилей должностей позволяет систематизировать работу HR-отдела, снизить затраты на подбор персонала, избавить компанию от периодичных функциональных и «зарплатных» конфликтов. Что, в свою очередь, позволяет запустить процесс системного развития бизнеса. Процесс, который, со стороны HR-отдела, включает в себя регулярную оценку и развитие сотрудников, осознанное воспитание талантов внутри компании и формирование кадрового резерва. Можно бесконечно наращивать склады, увеличивать ассортимент, оптимизировать издержки в разных отделах и процессах. Но если персонал не успевает развиваться, компанию будут регулярно сотрясать разнообразные проблемы. Проблемы, способные, в том числе, уничтожить бизнес. Развитие компании будет уверенным, спокойным и стабильным только тогда, когда HR-отдел сможет обеспечить скорость системного развития персонала чуть более высокую, чем скорость роста самой компании.
Закрытие позиций специалистов уникальных экспертных вакансий предполагает совместную работу рекрутера и внутреннего клиента.
Чем лучше вы поймете внутренний запрос (например, руководителя подразделения, где открыта вакансия), чем точнее составите профиль должности и портрет идеального кандидата, тем быстрее найдете подходящего сотрудника.
Профиль должности
Внутренний документ с требованиями к профессиональным и личным компетенциям кандидатов. Облегчит подбор кандидатов, поможет составить финальный список претендентов с релевантным опытом и компетенциями, подобрать программы обучения и проч. В идеале помогает понять, соответствует ли кандидат позиции, будет ли справляться с задачами.
Если в компании еще нет утвержденного профиля, рекомендуем отталкиваться от заявки на подбор - например: «В отдел продаж требуется менеджер с опытом». Сделайте шаблон профиля должности - это может быть табличка в произвольном виде - и отправьте его внутреннему заказчику. Если нужно, назначайте встречи, обсуждайте ожидания и требования к кандидатам. Постепенно обновляя табличку до конечного результата, который устроит всех.
В шаблоне профиля могут быть поля:
- Название должности.
- Общая информация: подразделение, непосредственный руководитель, руководитель подразделения, наличие подчиненных у будущего сотрудника.
- Описание вакансии: функционал, задачи.
- Условия вакансии: режим, командировки, мотивация, уровень оплаты труда.
- Требования к кандидату: образование и приоритетные вузы, опыт работы (рекомендации из каких компаний интересны, люди компании), личные качества, дополнительные дипломы, знание иностранного языка.
- 2−3 тестовых вопроса, которые помогут отсеять нерелевантных кандидатов (например, уровень языка, наличие прав, знание 1С и т. д.).
Дополнительно рекомендуем распределить компетенции по степени важности для бизнеса, задать уровни. Например: минимальные, средние, важные, необходимые. Или как вам будет удобно. Это позволит расширить круг кандидатов, рассматривать кандидатов разных уровней, возможно предлагать им разные условия, удобные компании, формировать резерв.
Отдельный вопрос - личные качества
Образование, стаж, уровень иностранного и подобные моменты, что зафиксированы в вашем профиле, проверить достаточно легко. Сложность вызывают такие пожелания, как амбициозность, проактивность, лидерство, предпринимательские навыки и проч. Зачастую руководители сами не представляют, какие качества и компетенции по-настоящему важны в их отделе.
Для того чтобы помочь это понять, проведите мини-интервью с внутренним клиентом:
- С какими трудностями кандидату придется сталкиваться в работе?
- Что нравится и не нравится в сотрудниках в данном подразделении?
- Что самое страшное может случиться в подразделении и как должен действовать сотрудник?
- Какими качествами и навыками должен обладать кандидат, чтобы работать эффективно?
