Санкт-Петербургский государственный университет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению 080100 – «Экономика»

ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Выполнил:

Бакалавриант 4 курса, ЭФиУИ -41 группы

Научный руководитель:

Ассистент /______/

Санкт-Петербург

Введение........................................................................................................................................ 3

Глава 1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования................................ 5

§1. Основные характеристики SWOT-анализа...................................................................... 5

§2 Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования........ 11

§3 Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа................................................... 15

§4. Алгоритм проведения SWOT-анализа............................................................................ 17

§ 4.1 Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз.................................. 17

§ 4.2 Матрица ТOWS как заключительный этап анализа............................................... 24

Глава 2. Применение SWOT-анализа для стратегического планирования на фирме на примере бизнес-инкубатора «Ингрия»................................................................................................................. 26

§1. Общие сведения о бизнес-инкубаторе............................................................................ 26

§2 Основные направления деятельности бизнес-инкубатора.......................................... 28

§3. Анализ внутренней среды................................................................................................ 29

§4. Анализ внешней среды..................................................................................................... 37

§5. SWOT бизнес-инкубатора................................................................................................ 48

§6. Рекомендации по стратегическому развитию бизнес-инкубатора на основе проведенного SWOT-анализа...................................................................................................................................... 52

Заключение.................................................................................................................................. 62

Список литературы..................................................................................................................... 63

Приложения................................................................................................................................. 65

Введение

Широко известно, что грамотно продуманная стратегия – залог успеха любой фирмы. Ведь разработка стратегии это, прежде всего, стремление руководства в условиях неопределенности и согласно имеющимся ресурсам установить дальнейшие цели развития бизнеса, способы дальнейшего взаимодействия фирмы с внешней средой. Разработка стратегии позволяет выявить слабые места относительно конкурентов, которые мешают достичь намеченных целей, а также потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться фирма в случае игнорирования слабых сторон. Выявление слабостей и путей их устранения повышает жизнеспособность фирмы, позволяет расширить зону своего влияния на рынке.

На сегодняшний день стратегическое планирование предлагает множество инструментов для осуществления данного процесса: матрица Ансоффа, сбалансированная система показателей, модель McKinsey, матрица БКГ. Среди них существует SWOT-анализ Данный инструмент применяется менеджерами и руководителями уже относительно долгое время и продолжает пользоваться популярностью в бизнес планировании . Многие эксперты, такие как, например, Котлер, Черенков, Молчанов и др. отмечают эффективность его применения. Такая популярность обусловлена, с одной стороны, простотой проведения и интерпретации результатов, с другой – комплексностью, так как SWOT позволяет взглянуть на фирму с четырех сторон: с точки зрения ее сильных сторон, слабостей, открывающихся возможностей, стоящих перед ней угроз. Тем не менее, в ходе анализа статей и монографий различных зарубежных и отечественных авторов, нами сделан вывод о том, что мнение о простоте SWOT-анализа обусловлено поверхностным подходом к его проведению со стороны менеджеров. По мнению научных деятелей, руководители и маркетологи многих современных фирм используют упрощенную версию SWOT-анализа, что не дает комплексно посмотреть на положение фирмы на рынке и сводит ценность полученных в ходе исследования результатов к нулю. Кроме того, нами были замечены в тех или иных источниках разные предложенные методики проведения SWOT, что говорит о неоднозначности к подходу его проведения.

Таким образом, две вышеизложенные причины обуславливают актуальность темы данной работы, целью которой является на основе анализа предложенных методов пошагово сформулировать алгоритм SWOT–анализа для последующего применения на фирме. Актуальность и выбор темы обусловлены практической применимостью затрагиваемых в работе теоретических аспектов.

Для осуществления обозначенной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Дать характеристику SWOT-анализа, его место в процессе стратегического планирования. Сформулировать положительные стороны, которые обосновывают его практическое использование.

2. Перечислить и проанализировать ошибки при проведении SWOT-анализа.

3. Дать характеристику четырем элементам SWOT-анализа

4. Определить взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования

5. Сравнить методики SWOT-анализа, предлагаемые различными экспертами

6. Практическая реализация полученных результатов на примере бизнес-инкубатора «Ингрия».

Глава 1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования

§1. Основные характеристики SWOT-анализа

Прежде чем мы перейдем к характеристикам самого SWOT-анализа, необходимо сказать несколько слов о стратегическом планировании, в котором этот инструмент нашел свое применение. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей . В условиях динамичной внешней среды, степень неопределенности которой увеличивается с обострением рыночной конкуренции и других факторов, каждой фирме необходимо определить не только миссию, обуславливающую само ее существование, но и стратегии, с помощью которых она может добиться своих целей. Без четких целей невозможно не только эффективное управление фирмой, но и оценка эффективности ее деятельности. Стратегия, в свою очередь, служит мостом на пути достижения целей фирмы. Прочность этого моста зависит от тщательности разработки стратегии. Необходимость оценки успеха той или иной стратегии оправдывает существование инструментов стратегического планирования. С помощью них можно оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценить рынок и увидеть перспективные направления развития бизнеса. По мнению Д. Дженстера инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас?” и оценить имеющиеся ресурсы. Действительно, положительный эффект от использования инструментов очевиден, ведь они позволяют отсеять неэффективные стратегии еще до этапа их внедрения и реализации.

Если представить схематично процесс стратегического управления то можно увидеть, что на первом этапе осуществляется формулирование видения фирмы, ее долгосрочной перспективы, а на втором происходит воплощение данного видения в виде конкретных целей, достигаемых на практике. Данный цели можно осуществить посредством стратегии, которые разрабатываются на третьем этапе. Именно здесь применяют инструменты стратегического планирования, в том числе SWOT-анализ. После разработки стратегии происходит этап их реализации, после оценки результатов при необходимости происходит корректировка.

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

Представление о SWOT-анализе

Метод получил свое название по первым буквам каждой из составных частей стратегического планирования. Стратегия долгосрочного планирования должна учитывать особенности каждой из составных частей, реализовывать возникающие преимущества. Сильные и слабые стороны можно отнести к факторам внутреннего воздействия. Руководитель может воздействовать на них напрямую.

Риски и возможности – это факторы внешней среды, которые оказывают косвенное воздействие на предприятие. Руководитель может влиять на данные факторы лишь опосредованно.

Области применения SWOT-анализа

SWOT-анализ очень популярен среди менеджеров различных уровней и специализации. В стратегическом и тактическом планировании данный метод оценивается как наиболее эффективный. Он позволяет оценить ситуацию в проекции.

Предприятия – это маленькая площадка для осуществления SWOT-анализа и раскрытия его преимуществ. Он с успехом применяется для управления не только маленькими предприятиями, но и холдингами. Существуют примеры эффективного применения данного метода при управлении системой экономики, городом, регионом, группой людей, некоммерческой структурой. Как и любой другой метод, SWOT-анализ имеет сильные и слабые стороны. Рассмотрим их более подробно.

Недостатки SWOT-анализа

Ограниченность метода
Эффективен только на начальном этапе стратегического планирования
Не универсален
Не может заменить качественный анализ ситуации
Требует большого количества информации

Преимущества SWOT-анализа

Адаптирован к различным уровням экономической деятельности
Относительная гибкость метода по сравнению с другими
Эффективен для оперативной оценки ситуации
Не требует специальных навыков
Не требует узкой специализации руководителя
Достаточно популярен на различных уровнях управления

Замечание 1

В качестве конструктивной задачи представленного метода состоит структурированное представление ситуации, которая требует незамедлительного решения со стороны менеджера. Метод позволяет обработать очень большой объем информации и представить ее в структурированном виде, выявив сильные и слабые направления. Результатом работы по данному методу является структурированная информация описательного характера. Отсутствуют рекомендации, приоритеты и альтернативы. Нет конкретных показателей.

Сущность метода

Сущность метода состоит в том, что проводится комбинированный анализ четырех частей в различной компоновке. Таким образом, менеджер может наглядно рассмотреть сочетание сильных сторон ситуации и возможностей, слабых сторон и возможностей. Кроме того, доступно для анализа сочетание сильных и слабых сторон с угрозами. Данный метод не содержит конкретных экономических показателей, потому может применяться к любой ситуации. Руководитель комбинирует различные варианты и оценивает риски и возможный ущерб, а также преимущества, доступные предприятию. После проведения такого анализа, специалист может составить эффективный план стратегического развития предприятия на долгосрочную перспективу.

SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущность свот анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Определение SWOT анализа

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия
SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации
SWOT анализ деятельности образовательного учреждения
SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города
SWOT анализ отдельного проекта, отдела
SWOT анализ определенного рынка или отрасли
SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги
SWOT анализ личности

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

Составляете SWOT анализ в первый раз?

Воспользуйтесь нашим , которое ответит на все ваши вопросы и позволит составить SWOT анализ менее, чем за час.

Видео-курс для начинающих

Четыре подробные видео-лекции о методике SWOT анализа помогут вам составить свой собственный анализ «с нуля», даже если вы проводите его впервые.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Элементы SWOT анализа

Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats.

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Составление SWOT анализа

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.
На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа
На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Читайте наш готовый с шаблоном в Excel.

Стандартный вид таблицы SWOT анализа

В таблице SWOT анализа желательно указывать факторы в порядке приоритетности.

§1. Основные характеристики SWOT-анализа

Прежде чем мы перейдем к характеристикам самого SWOT-анализа, необходимо сказать несколько слов о стратегическом планировании, в котором этот инструмент нашел свое применение. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей 1 . В условиях динамичной внешней среды, степень неопределенности которой увеличивается с обострением рыночной конкуренции и других факторов, каждой фирме необходимо определить не только миссию, обуславливающую само ее существование, но и стратегии, с помощью которых она может добиться своих целей. Без четких целей невозможно не только эффективное управление фирмой, но и оценка эффективности ее деятельности. Стратегия, в свою очередь, служит мостом на пути достижения целей фирмы. Прочность этого моста зависит от тщательности разработки стратегии. Необходимость оценки успеха той или иной стратегии оправдывает существование инструментов стратегического планирования. С помощью них можно оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценить рынок и увидеть перспективные направления развития бизнеса. По мнению Д. Дженстера инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас?” и оценить имеющиеся ресурсы 2 . Действительно, положительный эффект от использования инструментов очевиден, ведь они позволяют отсеять неэффективные стратегии еще до этапа их внедрения и реализации.

SWOT – анализ относится к категории стратегических инструментов с полувековой историей. Считается, что автором первой версии SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 60-70-х годах прошлого века 3 . Хэмфри, американский профессор Стенфордского университета, проанализировав причины неудач руководителей существующих на тот момент фирм, вместе с коллегами разработал подход к стратегическому планированию, который позволил бы дать оценку нынешнему положению фирмы на рынке относительно своих конкурентов, и оценить ее с четырех разных углов. Так появился SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Satisfactory и Opportunity – положительные и преимущественно внешние стороны фирмы, Opportunity и Threat – потенциальные возможности фирмы в будущем и назревающие угрозы, которые могут снизить конкурентоспособность фирмы. В дальнейшем данная модель подвергалась небольшим модификациям и была заменена аббревиатурой SWOT, где Satisfactory были заменены термином Strengths – сильные стороны фирмы, которые способствуют использованию открывающихся возможностей рынка. Weakness т.е. стороны, делающие фирму уязвимой (например, ограниченный доступ к ресурсам) заменили Fails. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не столько в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу – от перехода к разбиению категорий на «плохое - хорошее» к разбиению на «внутреннее - внешнее» 4 , к анализу микро- и макро- среды бизнес единицы.

В 1982 году профессор Хайнц Вайрих предложил матрицу SWOT (по-другому TOWS-матрица) 5 . Скомбинировав 4 элемента, руководители могут получить ответы на следующие вопросы: Как с помощью сильных сторон воспользоваться открывающимися возможностями, и какие слабые стороны могут этому помешать? Как уклониться от угроз с помощью сильных сторон? Какие угрозы представляют наибольшую опасность при существующих слабостях? Как использовать внешнюю среду для компенсации слабых сторон? Таким образом, предложенная профессором матрица позволяет осуществить перекрестный анализ сильных и слабых сторон фирмы с ее возможностями и угрозами для перехода от ситуационного рассмотрения положения фирмы на рынке к разработке альтернативных стратегий ее развития 6 , что доказывает ценность матрицы в бизнес планировании. В результате разработки матрицы TOWS, у руководителей появилась возможность с помощью четырехстороннего анализа получить наглядную «фотографию» своего бизнеса и использовать ее для разработки последующих действий. Создатели данного подхода допускали применение инструмента анализа не только к фирме в целом, но и, например, к отдельному продукту, выпускаемому в фирме.

Далее нашей задачей будет раскрыть, что подразумевают собой 4 элемента. В результате анализа источников, можно сделать вывод о том, что в целом, среди мнений специалистов нет расхождений при определении того, что такое силы, слабости, угрозы и возможности. Следует сказать, что многие эксперты, как например, А.Шестов 7 относят силы и слабости компании к внутренним факторам, на которые менеджеры компании имеют воздействие, тогда как угрозы и возможности - факторы, которые невозможно контролировать руководителями, но которые оказывают на нее влияние. К сильным сторонам принято относить уникальные черты фирмы, ее особенности. Например, под силами фирмы может стоять приверженность потребителей данной марке, использование современного оборудования, высокое качество продукта, низкие издержки по сравнению с конкурентами, высококвалифицированный персонал, финансовая стабильность, качественное сервисное обслуживание. При этом отмечается 8 , что сильные стороны являются таковыми, если они превосходят конкурентов. Слабые стороны, это, соответственно, те показатели деятельности фирмы, по которым она отстает в конкурентной борьбе. Например, это может быть неизвестность торговой марки, отсутствие широкого ассортимента товара, отсутствие сервисных услуг. Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, товар, цена, персонал, маркетинг, доля рынка, репутация фирмы 9 . По мнению некоторых экспертов, важно в перечень рассматриваемые факторов включать особенности и несовершенство организационной культуры, так как даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществ, организационная культура может затормаживать развитие фирмы 10 . Действительно, организационная культура влияет прежде всего на взаимоотношение между работниками, сотрудниками и руководством, а также между фирмой и клиентами. При работе в некомфортных условиях, при стрессовой обстановке внутри компании, равнодушии к рабочим со стороны руководителей, у сотрудника отсутствует лояльность к своей фирме и стремление к достижению общих целей. Это приводит к отклонению от обязанностей, снижению качества выполняемой работы.

Что касается возможностей и угроз, то их отличие в том, что первые имеют благоприятное воздействие на деятельность фирмы, тогда как вторые – негативное. При этом возможности и угрозы могут исходить как из рыночной среды, в которой функционирует фирма, так и из более глобального уровня (государство). Например, на микроуровне фирма может столкнуться с низкими барьерами для входа в отрасль, что ужесточает конкуренцию среди производителей. На макро уровне рост темпов инфляции, сокращение доходов населения, решение государства об увеличение налогов является угрожающим фактором, тогда как упрощение процесса патентования, наоборот, предоставляет фирме дополнительные возможности. Разбиению внешней среды фирмы на макро и микро уровни также придерживается Р. Дафт 11 , разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду соответственно. При этом к генеральной среде автор относит помимо известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа международный фактор, что оправданно, если деятельность фирмы распространяется за пределами одной страны. Если фирма планирует выводить свой бизнес на другие мировые рынки, необходимо учитывать геополитические тенденции, взаимоотношения стран в политических, экономических и иных вопросах. Изучение особенностей менталитета, культурных различий населения страны, которую фирма находит привлекательной для ведения бизнеса, также важно при адаптации продуктов и услуг на новых рынках.

При анализе макросреды зачастую используют PEST анализ, о котором более подробно будет сказано в следующем параграфе. Однако некоторые авторы предпочитают возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как по их мнению, это позволит более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды и ничего не упустить. В частности, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические культурные и природные 12 . При этом автор отмечает, что из-за того, что многим специалистам кажется невозможным придумать благозвучную аббревиатуру из названных им факторов, многие ограничиваются рассмотрением только 4-х факторов внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические. Некоторые эксперты 13 выделяют в этом списке отдельно демографические факторы. Из вышесказанного можно сделать вывод, основной целью исследования внешнего окружения фирмы является поиск и осознание открывающихся перед фирмой возможностей. Кроме того, многие авторы предпочитают разбивать факторы внешней среды на более мелкие, не ограничиваясь четырьмя факторами PEST анализа с тем, чтобы сделать его более тщательным. Авторы данной работы считают данный подход более корректным, так как нельзя при всем многообразии окружающей среды полагаться лишь на эти четыре компоненты.

Интересным представляется исследование авторов, которые смогли связать фазы жизненного продукта/фирмы с матрицей TOWS 14 . Период существование отдельного продукта/фирмы условно можно разделить на такие стадии как рождение (Birth), рост (Growth), сбор урожая (Harvesting), хранение (Storage). По мнению авторов, рождение продукта совпадет с квадратом матрицы SТ, рост, сбор урожая и хранение с SO, WO, WT соответственно. При этом при переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Например, переходя из стадии рост в стадию зрелось, руководителям необходимо разработать стратегию, которая могла бы ответить на вопрос «Как по максимуму использовать благоприятные возможности, если существующие слабости в фирме начинают постепенно доминировать над сильными сторонами?
Рисунок 2. Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта

«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой фирма не оценит свои сильные и слабые стороны предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), её шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Именно эта технология и есть объект исследования данной курсовой работы. Предмет исследования – использование SWOT-анализа в современном бизнесе.

Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности.

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому выбранная нами тема по-настоящему актуальна.

Но на одной теории далеко не уедешь. Исходя из этого, основной целью настоящей работы для нас является совершенствование практических навыков в сфере маркетинговых исследований.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить несколько задач:

Дать понятие SWOT-анализа

Дать понятие маркетинговых исследований

Определить место SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях

Рассмотреть методику проведения SWOT-анализа

Разработать матрицу SWOT для компании «Морозко»

В работе используется разнообразная литература: журналы по маркетингу (большинство из которых были необходимы только на стадии подготовки), учебники, учебные пособия и статьи из Internet.

Глава 1. Swot – анализ как часть стратегического планирования.

SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации – её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению, «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии».

Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. И затем – реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.