Процесс стратегического контроллинга персонала в системе управления. Детализированный перечень задач кадрового контроллинга. Контроллинг в управлении персоналом

В настоящее время ведутся многочисленные дискуссии о роли человеческих ресурсов в стратегическом планировании. В некоторых случаях топ-менеджеры смотрят на кадровое планирование исключительно как на функцию стратегического управления предприятием. В других случаях топ-менеджеры смотрят на функцию управления персоналом с позиции консультативных услуг для стратегического управления, таких как развитие лидерских качеств, эффективности управления и вовлечения сотрудников в управление предприятием.

Часто кадровое планирование призвано помочь реализации ключевых инициатив стратегии. Между тем специалисты в области кадрового планирования стремятся увязать управление человеческими ресурсами с процессом стратегического управления. Для решения возникающих вопросов, которые влияют на непрерывность бизнеса, преемственность должна основываться на принципиальном знании потребностей предприятия и его кадрового состава.

Как видно из рисунка, процесс кадрового планирования состоит из пяти этапов. На первом этапе определяются стратегические цели предприятия. На втором этапе производится исследование внешнего окружения предприятия - это необходимо для составления адекватного представления о текущем положении предприятия, его возможностей и перспектив. На третьем этапе проводится анализ кадровых разрывов, то есть наличия необходимых кадровых ресурсов для достижения стратегических целей предприятия. На четвертом этапе устанавливаются приоритеты кадрового планирования, то есть определяются методы достижения целей предприятия. Это действия, направленные на развитие кадров предприятия: их компетенций, талантов, знаний, поиск кадров, а также создание благоприятной рабочей атмосферы на предприятии, чтобы удержать ценные кадры. На пятом этапе проводится кадровое планирование, направленное на реализацию целей стратегического управления предприятием и отслеживается прогресс в достижении целей. Таким образом, процесс кадрового планирования включает в себя действия, необходимые для реализации стратегии предприятия и сильно коррелирует с ней.

В настоящее время современные предприятия стремятся к повышению компетентности и эффективности работы персонала, основанные на инновационных инструментах и методах управления, среди которых, можно выделить кадровый контроллинг.

Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Управление персоналом как элемент управленческих технологий обеспечивает интеграцию элементов организации в систему, обеспечивающую эффективность всей системы функционирования организации, максимальную реализацию вовлеченных ресурсов.

Достижение целей организации зависит от работы руководителей, специалистов и исполнителей, используемых ими технологий работы. Система управленческих технологий является основой всевозможных управленческих концепций и специализированных технологий: управление качеством, контроллинг, управление человеческими ресурсами и т.д.

Появление контроллинга на предприятиях связано с повышением нестабильности внешней среды, выдвигающей дополнительные требования к системе управления; увеличением скорости реакции на изменение внешней среды; необходимостью непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внутренней и внешней среде функционирования организации. Это можно объяснить также необходимостью продуманной системы действий по обеспечению выживаемости и избежание кризисных ситуаций, усложнением систем управления организацией, необходимостью построения специальной системы информационного обеспечения управления. Кадровый контроллинг - это системное управление, включающее разработку четкой системы плана, фиксацию этих планов, контроль над их выполнением, реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внешних и внутренних факторов системы управления персоналом.

На основе обобщения теории и практики, покажем механизм функционирования кадрового контроллинга.

Кадровый контроллинг является информационной поддержкой принятия управленческих решений и опирается на неразрывную связь - знаний, процессов и организации.

Основными целями кадрового контроллинга могут выступать: поддержка кадрового планирования; надежность и повышение качества информации о персонале, а также обеспечение гибкости в управлении персоналом предприятия.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, а также в контроле и анализе кадровых издержек.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов -должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т. д. Существуют и другие средства информирования персонала. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных.

Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Занимая особое место в системе управления персоналом современной организации, кадровый контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон организации и становится эффективным инструментом управления современной организации .

Опираясь на выделенные цели и задачи кадрового контроллинга, определим следующие функции кадрового контроллинга:

• - диагностическая функция включает комплексную оценку кадрового потенциала предприятия, программу упреждающего воздействия или коррекцию по отношению к диагностическому субъекту управления;
• - функция обратной связи фиксирует и контролирует ход выполнения поставленных задач, ход состояния дел, состояние работы;
• - координационная функция обеспечивает рациональность принятия управленческих решений;
• - информационная функция занимается подготовкой и обработкой информации для принятия управленческих решений, а также обеспечивает автоматизацию информационных потоков в системе кадрового менеджмента;
• - корректирующая функция обеспечивает оптимизацию управления организационной структуры.

В рамках кадрового контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планмерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т. е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после его, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).

Таким образом, концепции контроллинга персонала должны развиваться от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели будут сопоставляться с показателями «выпуска». Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Кадровый контроллинг необходимо использовать для своевременного диагностирования узких мест, а также предлагать комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом.

Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом

Для разработки структуры типового оперативного плана работы с персоналом в организации, необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала; данные о структуре персонала; текучесть кадров; потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня; заработная плата рабочих и служащих; данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: простота; наглядность; однозначность; сопоставимость; преемственность; актуальность.

В состав оперативного плана работы с персоналом должно быть включено:

1. Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

2. Планирование трудовой адаптации – постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально – экономические условия труда.

3. Планирование высвобождения или сокращения персонала – позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала трудностей.

4. Планирование использования персонала – осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей.

5. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке и позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

6. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения.

7. Планирование расходов на персонал.

Успех кадрового планирования в значительной мере обеспечивается контролем, первейшей задачей которого является фиксация реального выполнения поставленных планом заданий. Кроме того, к задачам контроля можно отнести определение изменений во внутренней и внешней среде организаций и их учет в планировании. За сопоставлением намеченных целей и поученных результатов следует обычно анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. Таким образом, контроль, можно представить как процесс, состоящий из нескольких этапов:

1. Определение параметров деятельности, подлежащих контролю и источников информации, необходимых для контроля;

2. Проведение наблюдений и измерений;

3. Сопоставление поставленных целей с полученными результатами;

4. Внесение изменений по результатам контроля в функционирование системы, т.е. осуществление регулирования.

Регулирование может иметь различную направленность в зависимости от результатов контроля:

1. Если в ходе контроля выяснилось, что полученные результаты полностью соответствуют поставленным целям, то регулирование должно быть направлено на сохранение сложившейся ситуации.

2. Если в процессе контроля обнаружились некоторые отклонения полученных результатов от поставленных целей, то регулирование должно быть направлено на выяснение и устранение причин, вызвавших отклонения.

3. Если в ходе контроля выяснилась несовместимость поставленных целей и полученных результатов, то регулирование должно быть направлено на трансформацию эталонов.

Контроллинг – это упреждающее информационное обеспечение управления, основная функция которого состоит в координации целеполагания, планирования и контроля на основе объективной систематизированной информации.

Координационная функция контроллинга в управлении персоналом становится все более значимой, поскольку кадровая работа становится все более комплексной и многогранной, часто требует целенаправленного согласования.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:

Поддержка кадрового планирования;

Обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале;

Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

Повышение гибкости в управлении персоналом, посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

К задачам кадрового контроллинга относятся создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для службы управления персоналом. Примерный перечень задач кадрового контроллинга приведен в таблице 4.4.

Таблица 4.4

Детальный перечень задач кадрового контроллинга

Продолжение таблицы 4.4

Контрольные вопросы по теме 4

1. Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?

2. Какую структуру имеет типовой оперативный план работы с персоналом?

3. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?

4. В чем заключается сущность планирования использования кадров?

5. Раскройте сущность планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров.

6. В чем состоит сущность контроллинга?

7. Каковы основные цели и задачи кадрового контроллинга?

Приемы и методы контроллинга

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

4.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Кадровый контроллинг в системе управления персоналом - это не просто контроль над кадрами, персоналом, выполнением запланированных показателей, а система управления, разработка четкой системы плана (заданий), фиксация этих планов (заданий), контроль над их выполнением и реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения.

Методология кадрового контроллингаосновывается на гармоничном сочетании системного, процессного и ситуационного подходов к управлению персоналом современной организации (табл. 12).

Выделяются три задачи кадровогоконтроллинга в современной организации:

1) кадровыйконтроллинг оптимизирует систему управления персонала в современной организации;

2) кадровыйконтроллинг является инструментом перехода от классической системы управления персоналом к системе управления персоналом н принципах информационного общества;

3) кадровыйконтроллинг направлен на получение синергетического эффекта в результате гармоничного сочетания двух аспектов: реализации потенциала и компетенций персонала.

На рис. 7 отражено содержание кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Кадровый контроллинг имеет сложную структуру, каждый элемент кото­рой вносит свой вклад в получение информации, необходимой для принятия управленческих решений в системе управления персоналом.

Первый элемент кадровогоконтроллинга - это процедуры кадрового кон­троллинга. Процедуры кадрового контроллинга в системе управления персо­налом включают:

Четкий порядок организации и функционирования кадрового контрол­линга в системе управления персоналом в соответствии с детально разрабо­танными нормативно-методическими документами;

Планы, нормативы и стандарты, в которых формально определяется и документально закрепляется порядок деятельности системы управления персоналом организации;

Движение информации от момента зарождения до архивирования;

Контролируемые параметры объекта контроля. К контролируемым объ­ектам контроля в системе управления персоналом относятся трудовой потен­циал организации, трудовые процессы, функции и система управления пер­соналом.

Второй элемент - среда организации, определяющая не только внешнее по­ложение, но и внутреннюю структуру кадровогоконтроллинга (табл. 13).

Третий элемент - система учета, т. е. определенным образом упорядочен­ная и подчиненная внутреннему регламенту система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки кадровой информации, а также передача этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осу­ществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Четвертый элемент - субъекты управленческого контроля (табл. 14).

На основе анализа субъектов управленческого контроля в системе организации можно выделить следующие варианты позиционирования системы ка­рового контроллинга в организации (табл. 15).

Пятый элемент - диагностика и аудит в системе кадрового контроллинга. Диагностика позволяет выявить проблемы в управлении персоналом на основе наиболее характерных, ярко выраженных признаков или показателей. Аудит в кадровомконтроллинге способствует защите от ошибок и злоупотреблений, определению возможностей устранения будущих недостатков, идентификации и устранению слабых мест в системах управления.

Кадровыйконтроллинг можно классифицировать по целевым установкам (затрат, результатов, эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по объекту (стратегический, тактический и оперативный).

На современном этапе развития экономики доминируют количественныйи оперативный кадровый контроллинг. Он включает в себя установление и координацию целей персонала с целями организации, текущий сбор и обработку информации для анализа и принятия тактических решений, осуществление функций контроля, анализ отклонений фактических показателе от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управлениских решений. С усложнением структуры взаимодействия в современных организациях расширяется предмет кадрового контроллинга - он выполняет функцию управления качеством управления и становится инструментом оптимального принятия управленческих решений.

При этом служба контроллинга (специалисты по контроллингу) не занимаются вопросами, что планировать, как и когда планировать, а занимаются оценкой возможности реализации запланированных мероприятий. Контроль за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения контроля, а также определение масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик, вы является степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причины их появления.

Процесс постановки кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации включает следующие аспекты:

1) постановку целей системы управления персоналом;

2) разработку мероприятий системы управления персоналом, обеспечивающих их достижение;

3) контроль за полученными результатами;

Являясь информационно-аналитической и методической поддержкой системы принятия управленческих решений, кадровыйконтроллинг уменьшает степень неопределенности при достижении организацией поставлен мы целей и задач в условиях жесткой конкуренции. Поэтому информация, которую обрабатывает система кадровогоконтроллинга, должна отвечать требованиям: достоверности, полноты, релевантности, полезности, понятности своевременности и регулярности.

В табл. показаны функции кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Организационная модель кадрового контроллинга состоит из функциональных компонентов и модульных блоков.

Модульные блоки (табл. 17) организационно-экономической модели кад­ровогоконтроллинга направлены на достижение основной цели - принятие качественных управленческих решений в условиях жесткой конкуренции.

Среди функциональных блоков следует назвать следующие.

Первый функциональный блок «Определение проблемных моментов, планирование факторных показателей функциональных компонентов интегральной эффективности» с использованием метода мозгового штур­ма, комплексного анализа документов, результатов социологических иссле­дований.

Набор факторных показателей функциональных компонентов модульных блоков организационно-экономической модели кадровогоконтроллинга зависит:

От отрасли;

Размера организации;

Организационной структуры;

Корпоративной культуры;

Стратегических целей и задач;

Динамичности факторов внешней и внутренней системы.

Такой анализ позволяет определить состояние отдельных элементов производственной системы, вскрыть резервы по совершенствованию их функционирования, разработать проектные кадровые мероприятия.

Второй функциональный блок «Организация информационных потоков». Информация выступает как средство контроля за соответствием кадрового потенциала организационным целям. Основными требованиями, предъявляемыми к контроллинговой информации, являются оперативность и надежность в связи с динамичностью большинства процессов, определяющих кадровую ситуацию. Например, текучесть персонала, структура персонала (по полу, по возрасту, стажу работы и т.д.), внутриорганизационное движение кадров между структурными подразделениями (должности, позиции, уровень квалификации).Контроллинговая информация должна быть связана с производственными, финансово-экономическими и социальнымиметрами системы управления организации. Помимо этого контроллинго­вая информация включает количественные характеристики степени рацио­нального использования рабочей силы, оценки результативности труда и т. д.

Контроллинговая информация делится на первично-отчетнуюи первич­но-учетную. Основной источник первично-учетной информации - это доку­менты отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки ра­ботников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятий и организаций и структурных подразделений в отношении лич­ного состава работников. Первично-отчетная документация - это отчеты о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромыш­ленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д. Другой источник отчетной информации - сами работники со своим мнени­ем по разным вопросам, материалы социологических исследований (анкети­рование, интервью, собеседование и другие виды), результаты психофизио­логических исследований (тестирование работников). В данном случае важно обеспечить защиту контроллинговой информации, носящей конфи­денциальный характер.

Третий функциональный блок «Сбор данных и мониторинг за интег­ральными показателями » На данном этапе производится сбор данных в соответствии с контроллинговой информацией, определяются желатель­ные (идеальные) параметры в соответствии с целями и задачами СУП, выте­кающими из организационных целей и задач. Определяются контрольные сроки для мониторинга фактических показателей. Организуется процесс стандартизации информационных потоков.

Четвертый функциональный блок «Анализ и контроль за отклонени­ями показателей системы управления персоналом». Для обеспечения эф­фективности организации необходимо сопоставить полученные результаты:со сложившимися на момент контроля показателями. Анализ, заключаю­щийся в выявлении всех обстоятельств, нацелен на получение исчерпываю­щей информации обо всех факторах функциональных компонентов органи­зационно-экономической модели кадровогоконтроллинга. Для анализа используются данные, полученные с помощью анализа информационных по­токов. Функциональные компоненты организационно-экономической моде­ли кадрового контроллинга включают как количественные, так и качествен­ные показатели, не имеющие общих единиц измерения, поэтому для получения объективной оценки эффективности совокупность частных групп показателей приводится к интегральному измерителю по единой шкале.

Поскольку степень влияния функциональных показателей оценки орга­низационно-экономической модели на интегральный (обобщающий) показа­тель различна и зависит от внешних и внутренних факторов, соответственно, необходимо выразить динамику показателей в их взаимном отношении. Дру­гими словами, в организационно-экономической модели кадрового контрол­линга предлагается оцепить возможность достижения стратегических и так­тических целей организации путем анализа каждого функционального компонента модели в их взаимном отношении с учетом прогнозного, нормативного состояния, используя различные инструменты (SWOT и PEST-анализ).

Комплексный анализ интегральной эффективности организационно-экономической модели кадровогоконтроллинга рассчитывается по формуле:

где а и а 2 , а 3 , а 4 - коэффициенты весомости соответствующих функциональных компонентов; а, + а г + а 3 + a 4 = 1;

Р1, Рг, Р3, Р4 - показатели функциональных компонентов модели кадрового контроллинга;

N - количество служб, входящих в состав управления персоналом, ил количество специалистов службы управления персоналом.

Аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".

Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:

С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач. Если у работник не демонстрирует должного уровня развитии ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня.

С другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.

Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Кадровый контроллинг – это современная концепция управления персоналом, ориентированная на анализ количественных показателей в интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

У кадрового контроллинга есть три основные функции , раскрывающие его сущность.

Первая функция – управления и контроля – направлена на проведение анализа эффективности задействования персонала и достигнутых результатов. Кроме того, в рамках этой функции необходима разработка гипотез о воздействии применяемых методов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность. Эти гипотезы применяются в дальнейшем как ориентир для принятия управленческого решения.

Эта функция контроллинга позволяет принимать решения, ориентируясь не на интуицию или советы учебников, а на конкретную ситуацию и конкретных людей.

Вторая, координационная, функция носит поистине глобальную цель. Ее суть состоит в том, чтобы по возможности наиболее конструктивно соединять все процедуры, связанные с управлением персоналом, начиная от мотивации и заканчивая обучением.

Третья функция направлена на создание и поддержку интегрированной базы данных по персоналу. А это уже, извините, информационные технологии. База позволяет без труда решать следующие задачи:
– Автоматизировать сбор необходимой кадровой информации.
– Фильтровать и анализировать поток оперативных данных о персонале так, чтобы информация несла в себе определенный смысл, необходимый для принятия управленческих решений.
– Получать быстрый и удобный доступ к обработанной информации, благодаря чему, несомненно, повышается мобильность действий руководства.

Осмыслив все три функции контроллинга, нельзя не прийти к выводу о том, что красной нитью системы является рефлексия, то есть осознание и осмысление решений. То есть контроллинг включает в себя методологию и методику максимально эффективной координации.

По мнению экспертов, внедрение кадрового модуля контроллинга требуется на предприятиях, где существует ярко выраженная функциональная структура. Конечно, в первую очередь это относится к предприятиям с численностью персонала свыше 600 человек, то есть крупным и средним. Такая необходимость использования кадрового контроллинга обусловлена относительной статичностью таких компаний и малой склонностью к изменениям.

Здесь система контроллинга реализует многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях это особенно актуально, так как позволяет обеспечивать прозрачность информационных потоков, что является принципиально важным в работе с персоналом.

Помимо размера предприятия, фактором, обуславливающим внедрение кадрового контроллинга, являются реорганизации. Разумеется, только в том случае, когда изменения касаются перестановки персонала и реорганизации самой функциональной структуры. В этом случае слияние разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов.

Кадровый контроллинг облегчит задачу управления и в условиях роста и спада жизненного цикла компании. В этот период перед руководителем встанут задачи, решать которые необходимо быстро, но в то же время результат решения будет виден со временем.

Как и в общеэкономическом контроллинге, в контроллинге персонала принято выделять следующие направления:

Ресурсы (уровень, динамика и структура персонала предприятия, его движение, профессионально-квалификационный состав);

Затраты (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции, уровня динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

Эффективность труда (анализ уровня и динамики производительности труда, анализ факторов роста производительности труда и др.);

Социальное развитие.

Основными являются следующие виды контроллинга персонала: стратегический и оперативный кадровый контроллинг; качественный и количественный контроллинг персонала; кадровый контроллинг, ориентированный на процессы и на факторы. Рассмотрим их детальнее.

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия .

Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются :

Анализ внешней и внутренней среды;

Анализ конкуренции;

Анализ ключевых факторов успеха;

Формирование портфеля стратегий;

Анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

Анализ цепочки ценностей;

Анализ стратегического позиционирования;

Анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Данный аспект контроллинга персонала также исходит из целей предприятия во многих стандартных процессах, например кадровое планирование, которое не рассматривается как стратегический кадровый контроллинг. Если данное понятие все же используется, то оно касается цифр и показателей, относящихся к кадровым целям.

Стратегический кадровый контроллинг проводится рационально, если цели конкретно сформулированы и выполнимы; он выводит конкретные критерии доказательства и оценки, создает план проверки и с помощью необходимых компетенций обеспечивает его выполнение.

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки .

Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратеги* ческого кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» по персоналу.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга персонала :

GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

CVP-анализ - анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» (Cost-Volume-Profit);

Л SC-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

Финансовый анализ показателей деятельности;

Статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

Бюджетирование ;

Функционально-стоимостной анализ.

Различия двух видов контроллинга (стратегического и оперативного) приведены в табл. 16.2.

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой. Apce-

Различия стратегического и оперативного контроллинга

нал инструментов качественного и количественного контроллинга существенно различается, как будет показано далее.

Контроллинг, ориентированный на процессы, преимущественно сфокусирован на сфере персонала и протекающих в рамках работы с персоналом экономических процессах (найм, увольнение, перемещение сотрудников, повышение квалификации и обучение, высвобождение и т.д.). Ориентированный на процессы кадровый контроллинг сосредоточен в основном на контроле кадровой сферы и на экономических процессах, проходящих в рамках кадровой службы. При этом главной становится ориентация кадровой сферы на потребителя, т.е. адаптация кадровой службы к требованиям и пожеланиям потребителя (руководство, сотрудники, внешние институты и т.д.); ориентация на процессы и оптимизация процессов кадровой службы, т.е. оптимальная организация внутренних процессов для достижения определенного соотношения оказываются на втором плане. Процессно-ориентированный кадровый контроллинг содержит, таким образом, скорее внутренние возможности и способы действия в сфере персонала.

Контроллинг, ориентированный на факторы, опирается на анализ факторов, влияющих на достижение целей предприятия, например издержек. В кадровом контроллинге, ориентированном на факторы, приоритетными являются размышления и анализ управления таким фактором, как персонал. Он охватывает, с одной стороны, анализ достигнутого с помощью факторов результата, а также кадровые затраты и их структуру, использование персонала (например, число занятых работников, сверхурочное рабочее время и объем выработки); с другой стороны, в центре внимания оказывается структура персонала (например, возраст, стаж работы на предприятии, квалификация), а также ее изменения вследствие движения кадров (например уход и принятие на работу). Примерами являются данные об удовлетворенности потребностей сотрудников, поведении руководства или данные о возможностях персонала и структуре персонала (информация о квалификации, потенциале и т.д.), которые отражают качество кадровой службы. Так как эти данные нельзя измерить непосредственно, их выражают через описание существенных признаков качественных данных. Учет качественных данных требует помимо предназначенного для этого инструментария возможность использования количественных показателей, отражающих кадрово-экономические вопросы.