СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………… ………………….………3
Глава
1. Организационные структуры управления…………………………5
1.1. Понятие о структуре
управления и ее подразделениях…….…..5
1.2. Требования к
построению рациональных структур
аппарата управления и факторы,
их определяющие………………………………….. .…….7
Глава
2. Структуры систем управления……………………………………11
2.1. Линейная организационная
структура……………………….…11
2.2. Линейно - штабная
организационная структура……... ………..12
2.3. Дивизионная структура
управления………………………...….13
2.4. Бригадная (кросс
- функциональная) структура управления…14
2.5. Проектная структура
управления…………………………….…16
2.6. Матричная (программно
- целевая) структура управления. ..…17
2.7. Многомерная организационная
структура…………………..…20
Глава
3. Структурные подразделения…………… …………………..…….26
3.1. Сущность и
роль структурных подразделений………………..26
3.2. Виды структурных
подразделений………………………….….27
Заключение……………………………………… …………….…………….32
Список
литературы…………………………………………………… …….33
Приложения……………………………………… ………………………….34
Введение
Переход
к рыночным отношениям поставил российские
предприятия в зависимость от
ряда факторов, влияния которых они
не испытывали при функционировании
административно-командной системы
управления. Высокая динамика экономических
процессов и изменений в современном мире,
глобализация мировой экономики, неопределенность
и непредсказуемость факторов окружающей
среды предъявили высокие требования
к работе систем управления российских
предприятий, что выражается в необходимости
усиления делегирования полномочий и
ответственности отдельным работникам,
повышения уровня мотивации персонала,
ориентации деятельности на запросы потребителя
(клиента). В связи с этим возрастает важность
и роль регламентированности управления
предприятием и его структурными подразделениями.
Внедрение
современных методов и подходов
к управлению, способных удовлетворить
перечисленные требования, осложняется
существенными отличиями модели
менеджмента, существующей на большинстве
российских предприятий, от передовых
моделей экономически развитых стран.
Одним из наиболее важных отличий представляется
организация работы отечественных предприятий
по функционально-иерархическому принципу,
в противовес процессному подходу к управлению,
принятому на вооружение большинством
ведущих предприятий во всем мире (несмотря
на то, что ориентации деятельности на
бизнес-процессы требуют и стандарты серии
ИСО 9000:2000). Данное обстоятельство обусловливает
проблемы сбытовой и снабженческой деятельности,
конкурентоспособности российских промышленных
предприятий, снижения объемов производства.
В
настоящее время в России достаточно
широко обсуждаются вопросы внедрения
процессного подхода к управлению
и сфер его применения для повышения эффективности
функционирования систем менеджмента
промышленных предприятий. Одним из основополагающих
направлений их развития, а также решения
перечисленных проблем является упорядочение
и систематизация, внесение четкости в
деятельность структурных подразделений
и всего предприятия в целом, проявляющееся
в создании системы регламентов управления
на основе процессного подхода, которые
в настоящее время являются формальными
и не соответствуют предъявляемым требованиям.
Глава 1. Организационные
структуры управления
1.1.
Понятие о структуре
управления и ее подразделениях
Определенная
организация наблюдалась еще
на стадии индивидуального труда
ремесленника. Она зародилась из многократно
повторяющихся производственных функций,
выполняемых ремесленником для
достижения конечной цели своего труда.
Устойчивая реализация производственных
функций и образует простейшую форму организации
процесса производства, т.е. его первоначальную
структуру, существующую еще в скрытом
состоянии. Основой этого явления было
кооперированное производство, развитие
которого привело к выделению функций
управления, формирующих организационную
структуру.
Таким
образом, главным фактором формирования
организационной структуры управления
производством было разделение труда,
появление функции управления. Совместный
труд, кооперация рабочей силы породили
новый тип отношений, сложившийся как
отношения между участниками производственного
процесса, между руководителями и подчиненными.
На
стадии машинного производства произошло
полное обособление функций управления.
Появились полностью освобожденные
от производственных функций руководители.
Возникает опосредованный контроль с
помощью ведомостей, отчетов, докладов
и т. п. Налаживается обратная связь. Все
это, и в особенности рост масштабов производства,
способствовало быстрому развитию организационных
структур управления.
Структура
управления производством - это
соподчиненность управленческих связей
между управляющей и управляемой
подсистемами системы управления. Она
характеризуется составом и информационными
взаимосвязями самостоятельных
подразделений или отдельных исполнителей,
расположенных в последовательной соподчиненности
и наделенных определенными правами и
обязанностями.
Число
звеньев в структуре определяет
ее уровни. Структуры могут быть
одноуровневыми и многоуровневыми.
В зависимости от их характера
связей они подразделяются на линейные,
функциональные и комбинированные. Каждое
структурное подразделение характеризуется
количественными и качественными параметрами.
Деятельность
структурных подразделений и
исполнителей регламентируется специальными
положениями (инструкциями), которые определяют
функции каждого органа управления, распределение
прав и обязанностей между ними, а внутри
подразделения - каждого исполнителя.
При формировании организационных структур
главное внимание отводится приданию
им динамичности с тем, чтобы они могли
приспосабливаться к постоянным изменениям
внутренней среды.
Наукой
установлено, что существует предел
числа структурных подразделений
или работников, которые могут
быть подчинены одному субъекту управления.
На пути эффективного управления становится
информационный барьер, который определяет
границы сложности объема экономических
задач, доступных для решения при заданной
структуре и технических средствах управления.
Для
управления производством создается
аппарат, в состав которого входят различные
категории сотрудников: руководители,
специалисты и технические исполнители.
Различают функции управления и функции
структурных подразделений. Функции управления
вообще это объективная необходимость
предприятия как управляемого объекта.
Функции структурных подразделений выражают
конкретное содержание управленческой
деятельности и сферу влияния в производстве.
Они служат основой для формирования структурных
подразделений предприятия.
Структурное
подразделение аппарата управления
- это административно- обособленная
его часть, которая выполняет одну, несколько
или множество функций управления. В зависимости
от количества их может выполнять одно
или несколько структурных подразделений,
которые специализируются по данному
виду функций. Несовместимые по характеру
деятельности функции возлагаются на
отдельных работников.
Подструктурой
аппарата управления производством понимается
количество, состав его подразделений,
ступеней управления в единой взаимосвязанной
системе. Ее обычно изображают в виде схемы.
Если на ней кроме структурных отражены
и производственные подразделения и их
взаимосвязь, то такая схема представляет
собой организационную структуру предприятия.
По горизонтали определяют количество
звеньев одного уровня, а по вертикали
- количество ступеней (уровней) в их соподчиненности.
К звеньям управления относятся руководители,
управляющие несколькими структурными
подразделениями, сами структурные подразделения
и отдельные специалисты, выполняющие
определенные функции или часть этих функций.
Ступени аппарата управления - это его
уровни по горизонтали в их последовательном
соподчинении снизу доверху. Первый (низовой)
ступенью на предприятии является производственный
участок. Чем сложнее структура, тем больше
ступеней управления. От объема работ
зависит также квалификационно-должностной
состав работников управления и их численность.
1.2.
Требования к построению
рациональных структур
аппарата управления
и факторы, их определяющие
Структура
аппарата управления выражает форму
разделения труда. Оттого, насколько она
правильно построена, зависит эффективность
воздействия управляющей системы на управляемую.
Первое
требование к структуре аппарата
управления - оперативность. Это значит,
что управляющее решение должно достигнуть
управляемого объекта раньше, чем наступит
очередное изменение состояния производства.
В противном случае решение окажется не
нужным.
Другое
требование - надежность, т. е. структура
аппарата управления должна обеспечивать
абсолютную достоверность и бесперебойность
передачи информации. Она должна быть
настолько подвижной, чтобы могла быстро
перестраиваться в соответствии с этими
изменениями в производстве.
В
каждой управляющей системе должно
быть небольшое количество звеньев
по горизонтали и ступеней по вертикали,
однако этот минимум обязан обеспечить
наилучшую эффективность управления,
т. е. система управления должна соответствовать
требованию оптимальности.
Важным
показателем качества структуры
управления является ее экономичность,
когда наибольший эффект достигается
при наименьших затратах на содержание
ее аппарата. На организационную структуру
управления оказывают воздействие цели,
принципы, методы и функции управления.
Рассмотрим их.
Цель
требует выделения подразделений, отвечающих
за ее выполнение.
Принципы
и методы - создание или расширение
структурных подразделений. Например,
принцип коллегиальности реализуется
по средством функционирующего при директоре
технического совета, в задачи которого
входит обсуждение проблемных вопросов,
выработка вариантов решения. Переход
к рыночным отношениям требует выработки
конкретных программ и их осуществления
на уровне предприятий. Усиление социально-психологических
методов управления потребовало создания
специальных служб.
Но
самое большое влияние на структуру
управления оказывают функции управления,
их состав, содержание и объем. Поэтому
установление их перечня и содержания,
необходимых для достижения целей, должно
предшествовать построению аппарата управления.
Следует придерживаться принципа «первичность
функции и вторичность органа управления».
Сформировать
структуру - это значит закрепить конкретные
функции за подразделениями аппарата
управления. Если развиваются функции,
это влечет за собою развитие структуры
управления.
Научно-технический
прогресс приводит к появлению новых
функции и отмиранию действующих.
В связи с этим формирование структуры
аппарата управления должно базироваться
на глубоком анализе системы функций.
Создаются
более совершенные органы управления,
между которыми распределяются функции.
На верхних уровнях управления функции
перспективного планирования и прогнозирования,
а в низовых звеньях - оперативного и
текущего планирования.
Структура
управления изменяется с развитием
производительных сил и производственных
отношений, а также с увеличением
познавательного уровня закономерности
этих отношений. Продолжая линию на создание
наиболее эффективных организационных
структур, их динамизм и целостность, необходимо
настойчиво осуществлять меры, направленные
на их оперативность, надежность и экономичность.
При
разработке структуры управления предприятием
учитываются и такие факторы, как количество
работающих, объем производства, уровень
механизации и автоматизации, вид и тип
производства, количество и виды оборудования,
организация труда и производства, номенклатура
продукции. Например, повышение уровня
механизации и автоматизации производства
сокращает функцию оперативного планирования
и управления, снижает нормы технологического
обслуживания оборудования, позволяет
установить количество основных и вспомогательных
рабочих, расход материалов, электроэнергии.
А это, в свою очередь, определяет количество
и квалификационный состав технических,
экономических и административных подразделений.
Структура
управления зависит также от централизации
функций управления, которая сокращает
количество подразделений. Концентрация
производства и укрупнение фирм способствует
дифференциации функций между различными
уровнями системы управления. Целесообразно
функции перспективного планирования,
технического перевооружения, капитального
строительства решать централизованно,
на верхних уровнях системы управления,
а вопросы оперативного управления -
в низовых ее звеньях. Дифференциация
проблем, решаемых централизованно и децентрализованно,
отражается на структуре аппарата управления.
Так, децентрализация разработки плановых
показателей в свое время привела к расширению
экономических служб предприятий.
На
структуру органов управления оказывает
влияние также уровень методологической
и организационной работы. Правильно
организованная работа и применение
передовых методов повышают производительность
управленческого труда. В этом деле большое
значение имеет совершенствование документации
и документооборота, научного определения
потоков информации.
Положительное
влияние на структуру управления
оказывает также специализация
управленческого труда с четким разграничением
прав и обязанностей подразделений и должностных
лиц.
Глава
2. Структуры
систем управления
Структуры
управления на многих современных предприятиях
были построены в соответствии с
принципами управления, сформулированными
еще в начале ХХ века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал немецкий
социолог Макс Вебер (концепция рациональной
бюрократии):
- принцип иерархичности
уровней управления, при котором каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим
и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
2.1.
Линейная организационная
структура
Основы
линейных структур составляет так называемый
«шахтный» принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал
и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб («шахта»), пронизывающая
всю организацию сверху донизу (Приложение
1). Результаты работы каждой службы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение
ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система мотивации и поощрения
работников. При этом конечный результат
(эффективность и качество работы организации
в целом) становится как бы второстепенным,
так как считается, что все службы в той
или иной мере работают на его получение.
Эта
структура имеет ряд преимуществ,
которые дают возможность оперативно
и эффективно управлять. Она наиболее
простая: имеет один канал связи
(по вертикали), каждый подчиненный имеет
только одного начальника. Это способствует
четкому и оперативному управлению, повышает
ответственность руководителя за эффективность
работы возглавляемого им звена.
Но
эта структура характерна для
малых предприятий, где круг решаемых
вопросов незначителен и производственных
связей немного. Когда же масштабы производства
больше, а круг решаемых проблем все возрастает,
повышается технический и организационный
уровень, линейная структура оказывается
неэффективной, так как руководитель не
может знать все и поэтому не может управлять
хорошо.
2.2.
Линейно - штабная организационная
структура
Такой
вид организационной структуры
является развитием линейной и призван
ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования. Линейно
- штабная структура включает в себя специализированные
подразделения (штабы), которые не обладают
правами принятия решений и руководства
какими - либо нижестоящими подразделениями,
а лишь помогают соответствующему руководителю
в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования
и анализа. В остальном эта структура соответствует
линейной (Приложение 2).
Достоинства
линейно - штабной структуры:
- более глубокая,
чем в линейной, проработка стратегических
вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
- недостаточно
четкое распределение ответственности,
т. к. лица, готовящие решение, не участвуют
в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
2.3.
Дивизионная структура
управления
Уже
к концу 20-х годов стала ясна
необходимость новых подходов к
организации управления, связанная
с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью),
усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные
структуры управления, прежде всего в
крупных корпорациях, которые стали предоставлять
определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана
попытка сочетать централизованную координацию
и контроль деятельности с децентрализованным
управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 - 70-е
годы (Приложение 3).
Ключевыми
фигурами в управлении организациями
с дивизионной структурой являются
уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило,
производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или
услугам) - продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная
специализация. В нашей стране аналогичные
структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных
объединений.
2.4.
Бригадная (кросс - функциональная)
структура управления
Основой
этой структуры управления является
организация работ по рабочим
группам (бригадам). Форма бригадной
организации работ - достаточно древняя
организационная форма, достаточно
вспомнить рабочие артели, но только с
80-х годов началось ее активное применение
как структуры управления организацией,
во многом прямо противоположной иерархическому
типу структур. Основными принципами такой
организации управления являются:
- автономная
работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Приложение 4), так отсутствовать (Приложение 4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
- сокращение
управленческого аппарата, повышение
эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
- усложнение
взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
2.5.
Проектная структура
управления
Основным
принципом построения проектной
структуры является концепция проекта,
под которым понимается любое целенаправленное
изменение в системе, например, освоение
и производство нового изделия, внедрение
новых технологий, строительство объектов
и т. д. Деятельность предприятия рассматривается
как совокупность выполняемых проектов,
каждый из которых имеет фиксированное
начало и окончание. Под каждый проект
выделяются трудовые, финансовые, промышленные
и т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет
свою структуру, и управление проектом
включает определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию
работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта
распадается, ее компоненты, включая сотрудников,
переходят в новый проект или увольняются
(если они работали на контрактной основе).
По форме структура управления по проектам
может соответствовать как бригадной
(кросс-функциональной) структуре, так
и дивизионной структуре, в которой определенный
дивизион (отделение) существует не постоянно,
а на срок выполнения проекта.
Преимущества
структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
- очень высокие
требования квалификации, личным и деловым
качествам руководителя проекта, который
должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать
место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
2.6.
Матричная (программно -
целевая) структура
управления
Такая
структура представляет собой сетевую
структуру, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной
стороны - непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет
персонал и техническую помощь руководителю
проекта, с другой - руководителю проекта
или целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для осуществления
процесса управления. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Для деятельности, которая имеет
четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности
- целевые программы. В организации и проекты,
и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно - целевой
структуры управления (фирма «Тойота»)
приведен в приложении 5. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах
и с небольшими изменениями функционирует
по сей день не только на фирме «Тойота»,
но и на многих других фирмах по всему
миру.
и т.д.................
Положение о подразделении
Основным регламентом с точки зрения определения и разделения полномочий между подразделениями - является положение о подразделении. Положение о подразделении содержит набор функций, закрепленных за подразделением и описание взаимодействия с другими подразделениями. Фактически Положение о подразделении - это регламент, устанавливающий направления деятельности данного подразделения, его функции, организационную структуру (подразделения или должностные лица, входящие в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами.
Основной проблемой при создании полномочий о подразделениях является их полнота и согласование между собой положений от разных подразделений. К сожалению, в большинстве случаев процесс создания положений о подразделениях идет снизу-вверх и не основывается на анализе бизнес-процессов. Это приводит к тому, что положение о подразделении становится инструментом руководителей подразделений, которые хотят либо необоснованно ограничить функции своего подразделения, либо наоборот необоснованно раздуть. Процессный подход может изменить алгоритм создания положений о подразделении. В данном случае изначально регламентируются процессы, а затем из процессов функции распределяются по подразделениям и закрепляются в положениях о подразделении. В этом случае положения о подразделениях получаются взаимосогласованными и соответствующими текущей деятельности.
Положение об подразделении включает в себя:
§ цели работы
§ основные задачи и функции
§ место в структуре компании
§ порядок взаимодействия с другими подразделениями и внешними организациями
§ внутреннюю структуру отдела
§ формы отчетности
§ критерии эффективности
Штатное расписание
Одним из документов, необходимых для решения кадровых вопросов на предприятии, является штатное расписание. Штатное расписание - это документ, устанавливающий для данного предприятия, учреждения, организации структуру, штаты и должностные оклады работников.
Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом. Оно содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.
Для работодателя штатное расписание является весьма удобным «инструментом», выполняющим сразу несколько функций. В частности, оно:
· позволяет четко проследить организационную структуру компании (ее структурные подразделения);
· закрепляет штатную численность структурных подразделений и количество штатных единиц по каждой должности (профессии);
· позволяет проследить систему оплаты труда работников структурных подразделений;
· устанавливает и закрепляет размеры надбавок;
· облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора персонала на данные вакансии.
На основании штатного расписания, Правил внутреннего трудового распорядка, а также должностных (рабочих) инструкций руководитель предприятия принимает решения по кадровым вопросам, в частности относительно приема граждан на работу, перевода работников на другую работу, установления должностного оклада, тарифной ставки (оклада) конкретного работника в соответствии с его должностью (квалификацией).
Кадровая служба, в свою очередь, руководствуясь штатным расписанием, осуществляет набор персонала, оформляет необходимые кадровые документы, в том числе о приеме на работу, переводе на другую работу, установлении надбавок (доплат), анализирует качественный состав работников и вносит предложения по поводу его улучшения, в установленном порядке подготавливает информационно-справочную документацию, соответствующую статистическую отчетность.
Должностные инструкции
Должностная инструкция – это один из локальных нормативных актов, принимаемых работодателем. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями.
Поэтому практически все работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут вводить должностные инструкции для регламентирования трудовых отношений, а также самостоятельно устанавливать порядок их разработки, согласования и утверждения.
Должностная инструкция - главный организационно-правовой документ, регламентирующий деятельность сотрудника, обеспечивающий объективность при аттестации, при разрешении трудовых споров, поощрении, наложении взыскания. Что в должностной инструкции записано, то и спросится с сотрудника. Какие права в ней даны, те он и имеет.
Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: "Должностные обязанности", "Должен знать" и "Требования к квалификации по разрядам оплаты":
Раздел "Должностные обязанности" содержит основные функции, выполнение которых может быть поручено полностью или частично служащему, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимозаменяемости работ, и является основой для разработки непосредственно в организациях должностных инструкций, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность служащего;
Раздел "Должен знать" содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативно-правовых актов, положений, инструкций, других руководящих документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей;
Раздел "Требования к квалификации" определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы. Уровень требуемой профессиональной подготовки приведен в Квалификационных характеристиках в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании".
Должностная инструкция - индивидуальный документ, хотя и составляется на базе типовых квалификационных характеристик. Конкретные должностные инструкции, составляемые на определенную должность в данной организации (фирме), всегда имеют свои особенности.
При наличии должностной инструкции, в которой определены требования к вакантной должности, отделу кадров легче подобрать необходимого работника. При приеме на работу претендент на должность знакомится с инструкцией, видит круг своих обязанностей и может сразу соотнести с ними свои возможности. Следовательно, должностная инструкция помогает в правильном подборе, расстановке и использовании кадров.
При зачислении на должность принимаемый работник должен расписаться в инструкции. Его роспись означает, что с инструкцией он ознакомлен и обязуется ее выполнять. В трудовой договор может быть включен пункт с обязательством выполнения работы в соответствии с должностной инструкцией. Таким образом, инструкция способствует укреплению трудовой дисциплины в организации.
Тема 2 Система планирования и организации деятельности малого структурного подразделения организации
Особенности планирования в рамках структурного подразделения организации
Обоснование планирования и прогнозирования на уровне малого структурного подразделения
Планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением планов. Это непрерывный процесс определения целей и способов их достижения, а также оценки возможного влияния принимаемых решений на конечные результаты деятельности фирмы. Оно создает основу для четкой, слаженной работы всех структурных подразделений, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку и внедрение рыночных методов хозяйствования.
Цель планирования заключается в повышении производительности и эффективности работы посредством:
а) целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
б) выявление рисков и снижение их уровня;
в) разукрупнение и упрощение процессов;
г) повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Главной задачей планирования является обеспечение успешного функционирования и развития предприятия. В этом заинтересованы все субъекты рыночной экономики. Все цели, способствующие успешному функционированию и развитию предприятия, можно сгруппировать по трем направлениям:
1 Материальные цели – это выпуск конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом на рынке. Материальные цели достигаются посредством реализации стратегий.
2 Стоимостные (монетарные) цели – это ожидаемые в будущем финансовые результаты (чистая текущая стоимость, расчетная и балансовая прибыль, рентабельность собственного капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия). Стомостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями (балансовая прибыль и рентабельность капитала). Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей.
3 Социальные цели (гуманитарные цели) – обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и по внешней среде. Они могут иметь денежное и не денежное выражение: уровень доходов персонала, интересная работа, культура мероприятия, имидж предприятия, защита окружающей среды. Социальные цели могут быть достигнуты через реализацию материальных и стоимостных.
Составной частью процесса планирования является регулирование, которое представляет собой организацию выполнения плана путем доведения заданий до каждого подразделения.
Процесс планирования находит свое выражение в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации плановых решений, отклонение от плана.
Планирование на предприятии основывается на определенных принципах, которые определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии, обеспечивают единообразие требований, предъявляемых к разработке планов. Соблюдение принципов планирования создает предпосылки для успешного функционирования и развития предприятия.
В зависимости от принятой в государстве политики регулирования экономических процессов, принципы можно сгруппировать по двум направлениям: общие и частные. Общие принципы планирования применимы как в планово-регулируемой, так и в рыночной экономике. Частные свойственны только одной из них.
Прогнозирование одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе вырабатывания событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.
Государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены принимали подчас блестящие управленческие решения. При этом, как правило, использовались элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Ведь науки о прогнозировании, как и науки управления, вообще не существовало.
Процесс прогнозирования достаточно актуален в настоящее время. Широка сфера его применения. Прогнозирование широко используется в экономике, а именно в управлении. В менеджменте понятие «планирование» и «прогнозирование» тесно переплетены, они не идентичны и не подменяют друг друга. Планы и прогнозы различаются между собой временными границами, степенью детализации содержащихся в них показателей, степенью точности и вероятности их достижения, адресностью и, наконец, правовой основой. Прогнозы, как правило, носят индикативный характер, а планы обладают силой директивного характера.
Прогнозирование, его функции и методы, анализ этих методов прогнозирования, изучение, использование их в разных сферах деятельности является мероприятием рационализаторского характера. Степень достоверности прогнозов можно затем сравнить с действительно реальными показателями, и, сделав выводы, приступить к следующему прогнозу уже с существующими данными, т.е. имеющейся тенденцией. Опираясь на полученные данные, можно во временном аспекте переходить на более высокую ступень и т.д.
В настоящее время ни одна сфера жизни общества не может обойтись без прогнозов как средства познания будущего. Особенно важное значение имеют прогнозы социально-экономического развития общества, обоснование основных направлений экономической политики, предвидение последствий принимаемых решений. Социально-экономическое прогнозирование является одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики общественного развития
Формы планирования
Современная практика менеджмента управления) выделяет три основные формы внутрифирменного планирования:
Централизованное;
Децентрализованное;
Комбинированное.
Выбор формы планирования зависит от масштабов организации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, развитости технической базы информационных технологий и т. д
Централизованная форма планирования. При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция - разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.
Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы - большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.
Децентрализованная форма планирования. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них.
В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью. На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.
Центральная служба при децентрализованной форме планирования должна учитывать два основных требования:
По своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;
Строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники. Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.
Комбинированная форма планирования содержит элементы и составляющие первых двух форм планирования.
Принципы планирования
К общим принципам планирования относятся принципы комплексности, единства, непрерывности, сбалансированности.
Принцип комплексности означает охват планом всех сторон деятельности предприятия: целей, ресурсов, функциональных сфер деятельности, природопользование.
Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана развития предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях управления. Внутрипроизводственное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия.
Принцип непрерывности предполагает сочетание и преемственность стратегических, тактических и текущих планов. В организационном отношении это означает непрерывность самого процесса планирования, а также их увязку по принципу прямой и обратной связи. Стратегический план служит основой для разработки тактического плана, на базе которого разрабатывается текущий план. Анализ выполнения текущего плана используется для корректировки стратегического плана.
Принцип сбалансированности означает поддержание пропорций между производством и потреблением, с одной стороны, производством и материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами – с другой.
Структурные преобразования, происходящие в национальной экономике, вызвали необходимость использования в процессе планирования принципов рыночной экономики. Это принципы гибкости, точности, участия, координации и интеграции, монетарности.
Гибкость означает, что система планирования должна быстро приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Это достигается путем разработки разных вариантов планов: минимальных, максимальных и оптимальных.
Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства приводят обычно к снижению расхода запланированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые тоже ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы, как это принято в мировой практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками “безопасности”. При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.
Принцип точности планов определяется многими как внутрифирменными факторами, так и внешним ее окружением. Высокая степень точности планов, видимо, представляется вообще не очень необходимой в условиях свободных рыночных отношений. Поэтому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов. Иначе говоря, степень точности планов возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Главным образом она определяется применяемыми системами и методами планирования. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.
Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими неважно, насколько хорошо. Смысл этого: увеличивать свои желания и способности удовлетворять потребности как собственные, так и чужие. Планирование другими не может увеличить эти желания и способности, только собственное планирование дает такую возможность. Оно должно быть столь же радостным, сколь производительным. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя. Экономисты-менеджеры должны обеспечивать мотивы, информацию, знание, понимание, мудрость и воображение, необходимые остальным категориям персонала, чтобы планировать для себя.
Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня. Отсюда вытекает, что деятельность подразделений одного уровня следует планировать не только одновременно, но и во взаимозависимости с другими. Не важно, где возникают проблемы, решать их следует совместно с остальными.
Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях. Стратегия или тактика, сформулированная на одном уровне предприятия, часто создает новые проблемы для других уровней. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.
Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования “сразу всеми” противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.
Принцип монетарности заключается в том, что вся система планирования должна быть нацелена на достижение оптимального дисконтированного финансового результата и поддержание постоянной ликвидности предприятия. Дисконтированный финансовый результат (чистая текущая стоимость) представляет собой сумму всех дисконтированных превышений поступлений денежных средств над выплатами. Если денежные потоки дисконтируются при помощи ставки процента, отражающий минимальный уровень дивидендов, как акционеров, так и кредиторов, то величина приведенной чистой прибыли будет характеризовать ценность совокупного капитала предприятия. Она является важнейшей целью для инвесторов и руководства предприятия. Акционеры заинтересованы в максимизации ценности собственного капитала. Чистая ценность предприятия получается после вычета из ценности собственного капитала дивидендов акционерам. Она является денежной целью, как собственников капитала, так и персонала предприятия.
Виды планов. Детализация и доведение планов организации до уровня структурного подразделения
Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.
План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами.
План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы.
Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:
Преемственность стратегического и текущего планов;
Социальная ориентация:
Ранжирование объектов по их важности;
Адекватность плановых показателей;
Согласованность с параметрами внешней среды;
Вариантность;
Сбалансированность;
Экономическая обоснованность;
Автоматизация системы планирования;
Ресурсное обеспечение;
Наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.
Планы различают:
по срокам исполнения :
– стратегические;
Долговременные;
Краткосрочные;
Текущие;
по функциям назначения:
Уровню управления;
Принципам.
Кроме того, планы классифицируются и по другим признакам:
по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское планирование);
по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);
по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное);
по стадиям разработки (предварительное и окончательное);
по степени точности (укрупненное и уточненное).
По типу составления выделяют целевое и поисковое планирование. Целевое планирование предполагает сначала установку желаемых целей, а затем определение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Поисковое планирование противоположно – определяются наличные ресурсы, а затем ищутся те цели, которые будет возможно достичь с данными ресурсами.
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
- Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
- Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
- Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
- Управление
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
- Правила, по которым работает организация
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
- Распределение труда
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
- Линейная организационная структура
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
- Самый простой вид организационной структуры.
- В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
- Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
- В структурах власти и ответственности существует ясность.
- Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
- Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
Недостатки:
- Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
- Постоянная проблема — отсутствие специализации.
- Начальник отдела может быть перегружен работой.
- Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
- Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
- Решения принимаются одним человеком.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
- Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
- Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
- Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
- При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
- Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
- Среди сотрудников может возникать путаница.
- У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
- Слишком много уровней иерархии.
- Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
- Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
- Решения могут приниматься слишком долго.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
- Высокая степень специализации.
- Ясный порядок подчиненности.
- Четкое понимание ответственности.
- Высокая эффективность и скорость.
- Отсутствие необходимости в дублировании работы.
- Все функции одинаково важны.
Недостатки:
- Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
- В центре внимания находятся люди, а не организация.
- Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
- По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
- Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
- Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
- Продуктовая (товарная) структура
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Преимущества:
- Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
- Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
- Быстрое и легкое принятие решений.
- Большая независимость у лиц, принимающих решения.
- Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
- Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
Недостатки:
- Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
- Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
- Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
- Все единицы не могут быть равнозначными.
- Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
- Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
- Они доступны клиентам.
- Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
- Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
- Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
- Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
Недостатки:
- Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
- Принятие решений может вызывать конфликты.
- Трудно определить производительность и эффективность.
- Все рынки могут не рассматриваться как равные.
- Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
- Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
- Географическая структура
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
- Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
- Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
- Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
- Отчеты по работе отдельных рынков.
- Решения принимаются взвешенно.
- Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
- Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
- Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
- Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
- Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
- Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
- Сотрудники не работают на временной работе.
- Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
- Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
- Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
- Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
- Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
Недостатки:
- Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет полной власти.
- Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
- Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
- Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.
Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение работы, должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже смене профессии.
Оценивая экономическую эффективность системы оплаты труда на предприятии, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта услуг. В результате введения системы стимулирования повысится мотивированность персонала, производительность труда и объемы производства.
Система управления персоналом неотделима от системы управления организаций, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т.п. Таким образом, планирование деятельности и система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.
Совершенствование организации структурного подразделения и структуры предприятия в целом является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.
С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.
Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.
Проектирование совершенствования производственной структуры подразделения проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.
В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры подразделения заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.
Исходным моментом при проектировании структуры механического цеха является характеристика производственного процесса. Прежде всего определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих цехов ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных цехов и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующего подразделения.
В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального -- встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.
На этой стадии осуществляется выбор организационной структуры предприятия. Она включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц -- цехов, участков и т. д.
Следующая стадия проектирования структуры -- определение форм и направлений взаимосвязи между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Важнейшим путем решения этого вопроса является использование методов рациональной организации производства. На этой стадии работы проводится корректировка уровня специализации отдельных подразделений.
Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время называют следующие:
- -крупнение предприятий и цехов (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);
- -поиск и реализацию более совершенного принципа построения производственной структуры (для проектируемых предприятий) и использование резервов улучшения структуры (для действующих предприятий);
- -рационализацию соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;
- -улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);
- -развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;
- -унификацию и стандартизацию процессов и оборудования.
Поскольку процесс перехода к новой производственной структуре более сложен, чем создание новой организационной структуры, следует определить:
- -принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура;
- -факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание (производственная структура должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);
- -тенденции совершенствования производственной структуры.
Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.
В перспективе предприятия должны перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов. Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиенто-ориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры.
На это направлены такие способы и формы ее изменения, как реинжениринг бизнес-процессов, всеобщая система управления качеством по международным стандартам ISO 9000 (серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях) в ее различных модификациях.
Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом планирования производства. Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по планированию производства.
Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.
Для совершенствования организации работы структурного подразделения предприятия необходимо осуществлять следующие мероприятия:
Функции планирования - деятельность и постановка целей всего участка; - проведение мероприятий, способствующих повышению уровня использования производственных мощностей; - внедрение прогрессивного производства; - выделение финансовых средств для улучшения производственного материально-технического снабжения; - систематический контроль и мониторинг, а также анализ деятельности всего участка в ходе всего полного производственного процесса по изготовлению продукции.
Структурное подразделение - это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.
Правовые аспекты работы структурных подразделений
Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:
- если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы;
- не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах;
- для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации;
- для данного звена не назначается отдельный статистический код;
- не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.
Положение о подразделениях
Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:
- общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры;
- обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению;
- функции, которые должно выполнять структурное звено;
- определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение;
- назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий;
- описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами;
- определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично;
- порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.
Требования к структурным подразделениям
Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:
- подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
- работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
- работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
- нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
- независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.
Функции структурных подразделений
Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:
- формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
- обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
- функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
- если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
- все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
- при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.
Управление подразделениями
Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.
В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.
Деятельность должна быть организована следующим образом:
- в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
- далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
- в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.
Выводы
Структурное подразделение организации - это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.
Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.
