Пример оплаты менеджерам по продажам. Бонусная система оплаты труда работников. Налоговые последствия переменной зарплаты

Вопрос: Роман добрый день! Зашла на Ваш сайт в поиске решения проблемы по начислению заработной платы менеджерам по продажам.

У нас сейчас менеджеры по продажам , плюс им начисляют премию 25% от оклада. Премия ни к чему не привязана. Такая система оплаты не как не стимулирует продавать больше. Директор поручил мне разработать систему оплаты труда менеджеров коммерческого отдела, которая бы позволила увеличить продажи, то есть стимулировала бы «продажников» продавать больше.

В интернете, в основном встречаются два варианта: % от объема продаж или % от поступления денежных средств. Какой вариант лучше применить? Есть ли у Вас опыт решения подобного вопроса? Заранее спасибо. Анна.

Ответ: Добрый день Анна!

А Вы не спрашивали у самих менеджеров, какая система оплаты им лучше: % от реализации или % от поступления денежных средств? Может у них есть идеи по этому поводу, и этот вариант подойдет предприятию в целом.

Конечно систему оплату труда, когда менеджеры коммерческого отдела не правильная, и директор прав, что такую систему надо менять. И у меня есть опыт изменения систем.

Я бы предложил следующий вариант: оставить без изменения оклад, а вот премию привязать одновременно к выполнению плана по реализации и к поступлению денежных средств.

Рассмотрим пример. Пусть премия менеджеру составляет 0,1% от суммы реализации по его клиентам, и премия зависит - 50% от выполнения плана по реализации и 50% выполнение плана по . Перед началом месяца менеджеру ставится план: реализация продукции - 10 000 000 руб и , которых он курирует, не более 10% от объема реализации.
Проходит месяц и факт реализации 9 250 000 руб и 1 300 000 руб.

Проведем расчет. Файл, с данным расчетом, я Вам выслал. Все остальные могут скачать этот файл по ссылке, приведенной на данной старнице:

• Начисленная сумма премия: 9 250 000*0,1%=9250 руб.
• Премия к выплате с учетом выполнения : 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по реализации)*(9 250 000/10 00 000) (процент выполнения плана)=4278,13 руб
• Премия к выплате с учетом выполнения плана по уровню дебиторской задолженности:
  Рассчитаем допустимый уровень ДЗ: 9 250 000*10% = 925 000 руб. Рассчитаем премию: 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по ДЗ)*(1-(1300000-925000)/(925000) (коэффициент отражающий выполнение плана по дебиторской задолженности)=2750 руб
  Таким образом премия составит:4278,13+2750 = 7028,13 руб.

За счет не выполнения плана премия была снижена на 9250 - 7028,13 =2221,87 руб.

С расчетом уровня дебиторской задолженности при такой формуле необходимо ввести важное дополнение: если дебиторская задолженность превышает установленный порог в 2 и более раза, премия по выполнению план по ДЗ равна 0. А также необходимо определиться, платить ли повышенную премию, в случае если дебиторская задолженности ниже допустимой суммы. В файле приведен пример, что премия повышается, если уровень ДЗ ниже расчетной.

С дебиторской задолженностью можно вывести и другие формулы расчета . Например, рассчитывать не общий уровень дебиторский задолженности, а только просроченную ДЗ, тогда расчет премии будет выглядеть следующим образом:

Пусть из 1300000 руб. - 300000 просроченная задолженность. Расчет по первой половине премии останется без изменений. Расчет по второй половине: 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по ДЗ)*(1-(300000/1300000)) (коэффициент отражающий выполнение плана по дебиторской задолженности)=3557,69 руб.

Так как стратегии продаж бывают разные, то и менеджеров под такие стратегии нужно подбирать разных. Если у вас уже раскрученная фирма и клиентская база «набита», а вам нужен менеджер на обслуживание текущих заказов от этих клиентов – это один тип менеджеров и своя схема начисления заработной платы. Если вы только начинаете работать или находитесь в активной фазе роста и вам нужно собирать клиентскую базу – это другая стратегия продаж и другой тип менеджера.

Первый тип менеджеров – приемщики заказов. У них не стоит задача искать клиентов, растить клиентскую базу. Основная задача такого менеджера принимать заказы от существующих клиентов, следить, чтобы эти заказы качественно и вовремя выполнялись. А также стараться увеличить количество заказов от одного клиента или не допускать уменьшения (падения выручки) от этого клиента. Для этого типа менеджеров можно установить чуть больший оклад, но зато уменьшить процент с выработки.

Второй тип менеджеров – активные продажники. В этом случае у менеджера основная задача искать новых клиентов, растить клиентскую базу. Убедить клиента совершить первый заказ очень сложно, но еще сложнее добиться от клиента второй и последующих сделок. Активные продажники должны обладать навыками преодоления клиентских возражений, быть достаточно коммуникабельными и «заряженными» на успех. Им приходится совершать огромное количество холодных звонков и пустых встреч, прежде чем произойдет первая сделка. Этому типу менеджеров можно предложить меньший оклад, но зато поднять процент с продаж.

Общий принцип построения схемы расчета заработной платы одинаковый – окладная часть и премиальная часть. Менеджеры по продажам – это тот тип сотрудников, которые должны быть жестко замотивированы на объем выручки. Больше выручка – больше зарплата. Удачной пропорцией для продажников считается 40/60, то есть 40% - это окладная часть, которая слабо зависит от выручки, а 60% - это премиальная часть, которая по определенной схеме рассчитывается от выручки и других показателей эффективности работы. Рассмотрим отдельно окладную и премиальную часть.

Окладная часть может складываться из оклада, который в свою очередь зависит от уровня знаний и навыков сотрудника (категории) и различных надбавок. Можно весь опыт и знания сотрудников разделить на пять категорий: первая – «новичок», пятая – «асс своего дела». Каждой категории присвоить свой оклад:

Если вы хотите выстраивать долгие отношения с хорошими сотрудниками, неплохо им выплачивать «надбавку за выслугу», хорошая схема - ежемесячная прибавка по 10% от оклада за каждый проработанный год. Выслуга плюсуется с окладом и входит в постоянную часть заработной платы. Естественно, что оклад выплачивается исходя из 8-ми часового рабочего дня и 22-х рабочих дней. То есть сотрудник у вас был каждый день на работе, не пропускал и не отпрашивался. Расчет оклада ведется на основе табеля (табель можно будет сформировать автоматически в программе АС Принт , функция находится в разработке и будет доступна в ближайших версиях).

Премиальная часть может складываться из выработки, которая зависит от объема выручки. Дополнительно можно ввести корректирующие коэффициенты. Самый простой пример повышающего коэффициента – превышение определенного плана по выручке, то есть если менеджер вам принес до 500 тыс. рублей в месяц, вы начисляете 5% от выручки, а все что превысило 500 тыс рублей – рассчитывается по 6% от выручки. При таком варианте у менеджера появляется не просто «пряник», а «пряник с кремом». Если вам нужно растить клиентскую базу, установите повышенный процент с первой (или первых трех) сделок от нового клиента. Тогда у менеджеров появится стимул заниматься активным поиском и приростом базы. Вариантов стимулирующих коэффициентов можно придумать много. Главное разобраться с целями, которые вы хотите достичь. Если вам нужен рост клиентской базы – платите за новых клиентов, если вы хотите с одного клиента получать как можно больше – стимулируйте эту часть.

В премиальной части можно установить один или несколько понижающих коэффициентов. Одним из них может быть понижающий коэффициент за превышение дебиторской задолженности по клиенту или просрочке по срокам оплаты. Естественно напечатать кучу баннеров без оплаты или сделать вывеску в долг куда проще, чем найти заказчика, который даст предоплату. Поэтому необходимо установить допустимые границы по дебиторской задолженности по каждому клиенту (или группе клиентов). Если менеджер укладывается в оговоренный диапазон, значит все нормально, выработка рассчитывается по стандартной схеме, если есть превышение дебиторской задолженности – значит, включается понижающий коэффициент. Например вы установили предельную дебиторскую задолженность по «фирме А» равной 100.000 рублей, на конец месяца выручка по этой фирме получилась 200.000 рублей, но 100.000 рублей это просроченная дебиторская задолженность. Тогда расчет выработки менеджера может выглядеть следующим образом: 100.000 х 5 % (часть выручки до превышения уровня) и 100.000 х 1% (включился понижающий коэффициент, который вычитается из общей выработки). Сформировать дебиторскую задолженность в программе АС Принт очень просто. Отфильтруйте список заказов за определенный период, установив фильтр «не оплачено». Программа вам выдаст список всех неоплаченных заказов с суммами по каждому заказу (или клиенту). Вариантов понижающих коэффициентов может быть несколько, определитесь с вашими задачами и действуйте согласно им.

Не стоит забывать про нематериальные стимулы поощрения сотрудников. Устройте ежемесячный конкурс на лучшего менеджера. Только не надо сравнивать выручку по «молодому» менеджеру и тому у которого уже есть хорошая клиентская база. Выведите комплексный показатель, который будет учитывать и объем выручки и количество сделок и прирост клиентской базы. Тогда шансы у всех менеджеров будут примерно одинаковые. Вы не представляете с какой гордостью они будут носить наградные часы (ручки, кружки и т.д.) или другие памятные подарки, особенно если они будут вручены на корпоративных мероприятиях. «Хвалите при всех, ругайте тет-а-тет» - это реально работает!

Самое главное, что нужно сделать, это смоделировать зарплатную схему на ваших конкретных цифрах. Постройте модель заработной платы, внесите в нее реальные цифры (или те цифры которые вы ожидаете получить). Проверьте ее на различных уровнях выручки включая даже самые невероятные. Вы должны четко представлять, какую зарплату получит ваш сотрудник в том или ином варианте. Если видите где-то перекос (слишком много или слишком мало) отрегулируйте коэффициенты. Хуже всего если вы озвучите менеджерам новую схему, они по этой схеме хорошо «перевыполнят план» а вы по жадничаете с выплатой справедливо (по вашей новой схеме) посчитанной заработной платой.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году
• Из чего состоит заработная плата менеджера по продажам
• На что обратить внимание при формировании заработной платы менеджера по продажам
• Какие ошибки допускаются при расчете заработной платы менеджера по продажам

В любой компании, маленькой и крупной, работают менеджеры по продажам. Именно они находят покупателей, работают с существующими клиентами, от них во многом зависит прибыль фирмы. Обычно заработная плата менеджера по продажам состоит из оклада и процентов от продаж, бонусов. В нашей статье рассмотрим, как формируется зарплата этих сотрудников.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году

• Уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России за последние 12 месяцев.

Гистограмма показывает, как менялся уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России:

• Распределение вакансии «Менеджер по продажам» по областям России.

Судя по диаграмме, можно сделать вывод, что более всего менеджеры по продажам нужны в Московской области, на втором месте расположилась Ленинградская область, на третьем – Краснодарский край.

• Рейтинг областей России по уровню заработной платы по специальности «Менеджер по продажам».

Самая большая заработная плата менеджера по продажам наблюдается в Ингушетии, где она составляет 100 000 рублей. На втором и третьем местах – Республика Тыва и Кабардино-Балкария.

• Уровень заработной платы менеджера по продажам в крупных городах России.

Если брать во внимание города, то больше всего менеджеры по продажам получают в Кызыле (95 000 рублей). Далее идут Бодайбо и Норильск.

4 совета о том, какой должна быть заработная плата менеджера по продажам

Формирование заработной платы менеджера по продажам зависит от территории, бизнеса, вариантов выполнения плановых показателей и других моментов. Существуют общие факторы, которые сделают труд работодателя проще. О них и пойдет речь далее.

Совет № 1. У сотрудников должен быть оклад. Иначе люди не будут чувствовать, что чем-то обязаны компании, в которой работают, и при поступлении им предложения с окладом или большим процентом премии сразу уйдут от вас. Безусловно, есть риск при выплате оклада, но его можно свести к минимуму.

Первый вариант – поделить оклад на две части. У этого способа есть преимущество – скрытый штраф. Например, если у сотрудника оклад 10 000 рублей, то максимальный штраф – 5 000. Но можно сделать по-другому: оклад 5 000 и премия 5 000, которая выплачивается, только если менеджер выполнил требования. Среди требований могут быть вовремя сданные отчеты, отсутствие опозданий.

Второй вариант – первое время платить сотруднику минимальный оклад. В дальнейшем с ростом квалификации менеджеру будет заметнее увеличение заработной платы. Изначально платите меньше, чтобы работники ценили повышение.

Если продажи будут, то у компании будет и прибыль. Если нет продаж, то будет минус, но небольшой.

Совет № 2. Обычно в компаниях заработная плата менеджера по продажам считается сложно и зависит от многих показателей. Это неудивительно, потому что нужно учесть объем продаж по разным направлениям, сданные акты сверок, дебиторку, просрочку и еще много всего.

Если вы решили стать менеджером по продажам, то на собеседовании обязательно спросите, от каких показателей зависит ваша заработная плата. Если вам назовут более пяти факторов, вероятно, что руководители сами не понимают до конца, как должна строиться заработная плата. Решать вам – жить в этом «сумраке» или поискать другую компанию.

Попробуем понять, как учесть все детали при расчете заработной платы менеджера по продажам, но при этом не сделать его очень сложным.

Выделите очень важные и менее важные показатели. Скорее всего, в первую группу попадут объем продаж по определенным позициям, дебиторка и другие способы повышения выполнения плана.

Если менеджер не выполнил менее важные требования, пусть это будет блок-фактором для получения денег за достижение более важных показателей.

Далее возможны два варианта. О первом уже говорили ранее – блокируйте половину оклада. Второй вариант – уменьшение переменной части заработной платы (в которую входят самые важные показатели) вплоть до блокировки.

Оптимально, когда бонусная часть формируется из четырех или менее показателей, которые просто рассчитать. Сотрудники должны каждый день контролировать текущие значения показателей. Легкость расчета позволит персоналу посчитать свой заработок в уме (без бумаги и калькулятора) по дороге на работу или во время обеда. Многие ведущие западные компании придерживаются этого принципа.

Сотрудники должны понимать, какие показатели они уже выполнили, а какие еще нет. Так они смогут спланировать, что нужно сделать для достижения цели. Если персонал в любой момент сможет рассчитать переменную часть заработной платы в уме, то отпадут вопросы о текучке и мотивации.

Совет № 3. Для дополнительной мотивации работников можно ввести бонус, который будет начисляться, если весь отдел выполнит план. Это поможет снизить нездоровую конкуренцию среди менеджеров, поднять боевой дух, создать условия для работы в команде. У сотрудников будет «страховка» на случай провального месяца. Для компании тоже есть преимущества: сотрудники будут более лояльными, их действия – релевантными и соответствующими целям предприятия. С одной стороны, работник будет стремиться помочь коллегам, с другой – коллеги смогут «подтолкнуть» сотрудника, если заметят его пассивность.

Такой бонус не должен даваться легко, но и очень весомым в переменной части заработной платы менеджера по продажам он тоже не должен быть. Обычно он составляет от 10 % до 30 %.

Совет № 4. Попробуйте ввести порог выполнения плана (например, 75 %), не достигнув которого менеджеры не получат бонус. Вероятно, производительность труда персонала возрастет.

Такой порог может быть дополнительным стимулом продавцов. Заработная плата станет более стабильной, потому что менеджеры будут знать, где нужно вырвать этот процент, чтобы не уйти в ноль, они станут настойчивее.

Такая фишка особенно полезна работникам производства и логистам.

Если вы решитесь на внедрение порога в своей компании, то увидите, что объем продаж стабилизируется, что позволит минимизировать издержки логистики, избежать непредвиденных остатков и сэкономить на сырье.

Продавцы, скорее всего, будут недовольны нововведением. Чтобы сгладить негатив, чаще напоминайте им, что можете корректировать систему заработной платы каждый месяц.

• Практические моменты.

Пример: допустим, в магазине продаются электротовары, техника для дома, хозяйственные товары. Когда у продавцов был бонус за валовую выручку от продукции, они стремились продавать лишь дорогостоящие товары (электрические плиты, стиральные машины, микроволновые печи), продавать мелкие товары не было стимула. Затем на предприятии ввели бонус по числу продаж, ситуация кардинально поменялась. Менеджеры перестали продавать крупные товары, потому что нужно много объяснять клиентам, убеждать их в покупке, да и в принципе реализация крупной продукции идет тяжелее. Сотрудники сосредоточились на продаже мелких товаров.

Чтобы оптимальным образом решить описанную задачу, нужно вводить два бонуса: по числу проданных товаров и по обороту.

Чтобы не допустить продажи только крупных или только мелких товаров, директор должен мотивировать менеджеров продавать все. Для этого часто сотрудников обязывают заучить конкретные речевые модули, вводят штрафы, обижаются на них за непонятливость.

Когда у продавца нет мотивации, он «забывает» требования, «стесняется» их выполнять, ленится, не хочет активно продавать то, что ему неинтересно. Такое поведение сложно проконтролировать, в итоге краска продается без кисточек, обои – без клея, светильники – без запасных лампочек.

Для вовлечения продавцов в процесс продажи попробуйте работу превратить в игру: из программы, где ведется наличие товаров, вся продукция переносится на карточки, аналогичные карточкам для игры «ЛОТО». Когда менеджер продал товар, закрывается соответствующая клетка карточки. Если закрыта вся строка, начисляется премия. Соответственно, чем больше менеджер закрыл строк, тем большую премию получит.

Товары нужно сгруппировать по строкам:

• В каждой строке есть один или два крупных товара, остальные – мелкие.
• Товары строки должны быть связаны. Например, видеокамера, штатив, специальные сумки, блоки питания, кассеты.

Пример таблицы «Лото»

Чтобы заполнить строку и получить премию, продавец вместе с видеокамерой будет предлагать клиенту сопутствующие товары.

Данный подход эффективен, если в магазине не более 200 единиц товаров. Если магазин большой, «Лото» может быть дополнительным бонусом к заработной плате менеджера по продажам, если он реализует определенную группу товаров.

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
   Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
   Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
3. Разработка КПЭ для каждой цели.
   На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4. Определение плановых значений показателей.
   Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
   Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
   Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
   Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
   Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
   Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: [email protected]
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт:

Прежде всего, давайте определимся, об оплате труда каких именно сотрудников у нас пойдет речь. Мы будем говорить об оплате труда менеджеров активных корпоративных продаж. То есть сотрудников, которые активно привлекают в свою компанию различных корпоративных Клиентов: организации и предприятия.

Основной результат работы менеджеров активных продаж – привлечение новых корпоративных Клиентов в компанию. Их доход в основном должен зависеть от сделок, заключенных с теми новыми Клиентами, которых привлек в компанию данный сотрудник.

А это означает, что настоящий менеджер по активным продажам не может получать основную часть своего дохода от последующих платежей ранее привлеченных им Клиентов. Тем более – кормиться от регулярных отгрузок или ежемесячных поставок этим Клиентам. Подобные ошибки в Вашей системе продаж могут встречаться, но их легко выявить.

Провести аудит

Если же он сможет получать приемлемый для него доход от привлеченных ранее Клиентов, ни о каких активных продажах речи идти уже не будет. Крайне маловероятно, что такой сотрудник будет делать «холодные звонки» Клиентам. Тем более, он не будет выезжать на встречи к Клиентам – ни к новым, ни к старым. О каких продажах в этом случае может идти речь?

Поэтому необходимо организационно и структурно разделять привлечение новых Клиентов и обслуживание имеющихся Клиентов. Первым должны заниматься сотрудники отдела продаж, вторым – сотрудники клиентского отдела. Разумеется, это имеет значение только для тех бизнесов, где после первых сделок с Клиентами могут следовать повторные сделки, регулярные поставки и текущее обслуживание. Впрочем, таких бизнесов большинство. В меньшей части компаний каждая следующая сделка никак не зависит от предыдущих сделок - или вообще все сделки с Клиентами носят разовые характер. Понятно, что в таких компаниях нет ни значимого фактора повторных сделок, ни связанных с повторными сделками проблем. Однако и поддерживать финансовую стабильность в подобных бизнесах – весьма нелегкая задача.

Как строится система оплаты сотрудников отдела активных продаж? Каковы основные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?

Именно эти вопросы возникаю в голове у собственников и директоров при создании отдела продаж. Давайте по порядку.

Расчет заработной платы

З/П = оклад + % от продаж + бонусы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение планов. Вроде просто. Но тут вступают в игру наши "любимые" подводные камни.

Оптимальный оклад менеджера по продажам

Оклад у сотрудников отдела продаж должен быть не очень большим. В целом, оклад коммерсанта может составлять от 20% до 50% от результирующего дохода этого сотрудника при выполнении личного плана продаж. Например, если в каком-то регионе предполагается, что сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тысяч рублей в месяц, оклад этого сотрудника может составлять от 6 тысяч до 15 тысяч рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и бонусов.

Чем опасно жмотство?

С другой стороны, очень опасно из-за жмотства дать сотрудникам слишком маленький оклад, неконкурентный на рынке труда данного региона. В следствии этого сотрудники будут не лояльны к компании. Работая у Вас, они будут знать, что в среднем по рынку платят больше, и поэтому постоянно будут искать лучших условий на рынке труда. Менеджеры на окладе ниже среднерыночного сбегут от Вас при первой же представившейся возможности. Тем самым вы порождаете нездоровую текучку кадров в отделе продаж.

Например, если большинство компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют стартовый оклад таким сотрудникам на уровне 8-12 тысяч рублей в месяц, Вы можете подстроиться под эти условия. Например, Вы можете установить оклад в 10 тысяч в месяц, и тогда сотрудник при выполнении личного плана продаж будет получать 20 тысяч в месяц коммерческим процентом и бонусами плюсом к окладу. Или вы можете установить оклад в 12 тысяч, тогда процентами и бонусами при выполнении плана продаж вам придется выплачивать 18 тысяч в месяц. Или 15 тысяч в оклад – 15 тысяч в проценты и бонусы.

Выполнил личный план и доволен?

Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не меняется: в любом варианте выполнил личный план – получил тридцать тысяч рублей за месяц. Причем это – отнюдь не максимально возможный доход для коммерсанта.

Например, если коммерсант сделал в этом месяце удвоенный личный план продаж, постоянная часть его дохода (оклад) составляла 12 тысяч, а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц коммерсант заработает 48 тысяч.

Неконкуретный оклад новых сотрудников. Дешевая рабочая сила или дорога в могилу?

А вот установить оклад для новых сотрудников на уровне 6 тысяч рублей в месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты будут неконкурентны на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж будет составлять 30 тысяч рублей в месяц, и по меркам Вашего региона это – хорошие деньги. Сотрудник рассуждает так: если он выполнил личный план, то он, может, и заработает 30 тысяч. А если продаж не будет – он заработает только 6 тысяч. В то время как поступив на работу в другое место, он без особых усилий может получить стабильный доход на уровне 10-12 тысяч. Получается, что по доходности Вашей системы оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности – нет.

В результате постоянным явлением станет то, что сотрудники, приходящие к Вам по конкурсу, через месяц, два или три уходят от Вас и находят себе другую работу. Разумеется, за такое небольшое время они вряд ли успеют обеспечить Вам хорошие результаты продаж. А все то время и силы, которые Вы затратите на обучение этих сотрудников, позволят им значительно лучше и эффективнее работать в их СЛЕДУЮЩЕЙ компании.

Считаем минимальный оклад правильно

Так что минимальный оклад, который Вы можете предлагать менеджерам по продажам, зависит не от Вас, а от рынка труда. Первое, что Вы должны сделать, когда запускаете набор менеджеров по продажам – прозвонить другие компании, которые ищут таких сотрудников. И, притворившись соискателем, выяснить, какие оклады предлагаются на рынке труда. Запомните: Вы не должны предлагать новым (равно как и работающим у Вас) менеджерам по продажам оклад ниже среднерыночного!

А что если один контракт в год, это нормально?

Если в соответствии со спецификой ваших продаж контракты крупные, а переговоры долгосрочные, постоянная часть оплаты коммерсантов может быть и выше 50% результирующего дохода при выполнении личного плана. А переменная часть, соответственно, будет ниже.

Коммерческий процент. Что за зверь и с чем его едят?

Следующий вопрос – от чего платится коммерческий процент? Самый распространенный вариант – платить процент от принесенных денег. То есть от платежей, пришедших от клиентов, привлеченных данным коммерсантом. Так вот, если в вашем бизнесе вообще возможны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Фактически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Вам маржу. Как известно, самый простой способ продать ходовой товар в большом объеме – это продать его ниже себестоимости. Именно в этом направлении и будут двигаться Ваши продажи.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Скидки, какие скидки? Как раз и навсегда отучить менеджера демпинговать цены?

Если в Вашем бизнесе вообще возможно скидки, нельзя платить Вашим коммерсантам коммерческий процент от оборота принесенных ими денег. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (или маржи) по поступившим платежам. При этом не от реальной валовой прибыли или маржи: тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься разборками с финансистами вместо того, чтобы делать продажи. Разумнее платить коммерческий процент от упрощенной валовой прибыли или маржи по платежам, поступившим от клиентов данного коммерсанта.

Финальный штрих приказа по оплате труда

Сверх того, в приказ по оплате труда обязательно вводятся личные Планы продаж и Планы продаж на отдел/на компанию. Плюс прямая зависимость самой ставки коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. Таким образом, менеджер по продажам получит меньший коммерческий процент за данную сделку, если он не выполнил личный План продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если он выполнил личный План продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен План продаж на отдел/на компанию.

Как именно используются коэффициенты и бонусы за выполнение/невыполнение Планов в Приказе об оплате труда менеджеров по продажам?

Вот теперь остановимся на самом важном пункте поподробнее.

Прежде всего Вам нужно определить те самые Планы, на выполнение которых Вы будете ориентировать менеджеров по продажам. Мой многолетний опыт управления продажами подсказывает мне, что установить какой-то единственный План, который оптимально должен направлять работу Ваших сотрудников, довольно тяжело. И нет никаких гарантий, что Вы хотя бы приблизительно угадаете с этим Планом. Зато определить несколько Планов – поставить перед Вашими сотрудниками несколько ориентиров – значительно проще, легче и эффективнее. Это касается как личных Планов, так и Плана на отдел продаж в целом.

Каждому сотруднику свой план

Для сотрудников отдела продаж имеет смысл установить три уровня личных Планов продаж: «новичка», «коммерсанта» и «эксперта». План «новичка» назначается тем сотрудникам, которые только начинают работу в отделе продаж и ещё не имеют достаточного опыта продаж и высокой квалификации. Когда такой сотрудник уже научился обеспечивать стабильные результаты продаж и успешно завершил испытательный срок, ему может быть присвоен статус «коммерсанта» с соответствующим увеличением Плана личных продаж. Если же в Ваш отдел продаж поступает опытный сотрудник, этот статус вместе с соответствующим Планом может быть присвоен ему изначально. Наконец, некоторым наиболее сильным коммерсантам, включая руководителей продаж, может быть присвоен статус «эксперта» вместе с соответствующим, самым высоким личным Планом.

Пожалуйста, повысьте мне план!

Какой интерес сотрудникам соглашаться с увеличением их личных Планов продаж? Понятно, что чем выше План – тем выше ответственность. Разумеется, система оплаты должна предусматривать какие-то стимулы, которые делают более высокий статус и более высокий личный План привлекательными в глазах коммерсанта. Например, это может быть повышение оклада в соответствии со статусом, присваиваемым сотруднику отдела продаж. Для компании из нашего примера уровни окладов могут быть следующими: «новичку» - 10 000 рублей в месяц, «коммерсанту» - 12 000 - 15 000 рублей в месяц, «эксперту» - 16 000 - 20 000 рублей в месяц. При присвоении сотруднику нового статуса его оклад приводится в соответствие с рамками, установленными системой мотивации. Конкретный размер оклада устанавливается в процессе переговоров с данным сотрудником и зависит от его стажа работы в данной компании, профессиональной квалификации и общей результативности.

Аналогично, можно установить три уровня Планов продаж на отдел: План-MIN, План-НОРМА и План-MAX. Выполнение Плана-MIN является первым приемлемым результатом работы отдела продаж. Если выполнен План-НОРМА, результаты работы отдела продаж следует признать достойными. А выполнение Плана-MAX – тот результат, который является безусловно выдающимся достижением отдела продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Хорошо! Допустим, Планы мы установили. Но, если не включить в Приказ по З/П жесткие финансовые рычаги за выполнение и невыполнение Планов, они так и останутся фикцией. В качестве таких рычагов мы можем использовать плановый коэффициент и коэффициент премирования.

Посмотрим, как может выглядеть соответствующий раздел в Приказе по З/П:

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициентв соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного Плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного Плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного Сотрудника.

Получается, что если сотрудник выполнит свой личный План продаж всего на 65%, все его коммерческие проценты от продаж в этом месяце будут умножены на коэффициент 0,8. То есть он получит на 20% меньше даже с тех сделок, которые заключил.

С другой стороны, если сотрудник перевыполнил личный План продаж, в данном варианте системы мотивации он получает полновесный коммерческий процент со всех своих сделок, но не обязательно получит бонус. Все сотрудники отдела получают бонус лишь в том случае, если выполнен План продаж на отдел. Причем этот бонус также умножается в виде коэффициента на тот коммерческий процент, который данный сотрудник заработал в этом месяце.

Для бизнесов, где разброс коммерческих процентов от личных продаж между сотрудниками из месяца в месяц может достигать значительных величин, и при этом вклад каждого из сотрудников в обеспечение общего командного результата весьма важен, можно делать премии за выполнение Планов на отдел не в виде коэффициентов, а в виде фиксированных выплат:

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением коммерсантом личного месячного Плана продаж. К этой сумме добавляется оклад и премия за выполнение плана продаж по региону:

С другой стороны, если общий профессиональный уровень сотрудников отдела продаж высок, и каждый из них достаточно стабильно может обеспечить выполнение личного Плана продаж, Вы можете ввести через Приказ по З/П жесткие гарантии выполнения личных Планов. В этом случае при выполнении сотрудником личного Плана менее чем на 70% на его коммерческий процент может накладываться плановый коэффициент от 0,5 (то есть он теряет половину обычного вознаграждения) до 0 (!!!). Такой подход к начислению вознаграждения менеджерам по продажам называется системой квот.

Так формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты менеджеров по продажам в целом остается такой же.

Процент от текущих платежей клиентов

Чрезвычайно важно, к этой системе оплаты добавляется процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов:

Процент от текущих платежей от привлеченных ранее Клиентов является постоянной добавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от тех Клиентов данного коммерсанта, которые были привлечены им ранее, и уже переданы на текущие обслуживание в клиентский отдел.

Таким образом, платежи с этих Клиентов собирают сотрудницы клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих клиентов привлек. В целом, коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от этих платежей высчитывается и добавляется бонусом к доходу коммерсанта – и бонусом вполне ощутимым.

Понятно, что если коммерсант эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его Клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Это накопление текущих платежей Клиентов, от которых рассчитывается бонус для данного коммерсанта, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в компании.

Размер самого процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял добавку к окладу данного коммерсанта в размере от 20% до 50% этого оклада. Например, если оклад коммерсанта 15 тысяч рублей в месяц, бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов через год успешных продаж данного коммерсанта должен составлять от 3-х тысяч рублей до 7-ми тысяч 500 рублей в месяц.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!