Эффективное распоряжение ― это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая состоит из последовательных этапов.
Привлечение внимания подчинённого.
Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т. п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание - его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.
Демонстрация властных полномочий.
Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т. п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите - садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.
Указание формы поведения на данный момент.
Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции - деловое сотрудничество, забота, интерес.
Общая формулировка проблемы.
Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.
Постановка задачи.
Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
Конкретизация задачи по шагам.
Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.
Обозначение времени, отведенного для решения задачи.
Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку - поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.
Предупреждение о возможных ошибках.
Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.
Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями.
Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
Завершение позитивом, мотивация «первый шаг».
Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».
В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.
Что общего между управлением и математикой? Менеджмент тоже требует расчетов, в этом деле существуют свои теоремы, аксиомы, алгоритмы. Как насчет строго математического подхода? Попробуем!
Аксиома № 1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи
Теорема № 1 : если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.
А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.
Предлагаю следующий алгоритм:
- Передать информацию.
- Произвести обратную связь - убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
- Добиться однозначных обязательств по выполнению.
- Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
- Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».
Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.
Передать информацию
Можно передать информацию коротко.
Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.
Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART - это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:
- S (Specific) - конкретной.
- M (Measurable) - измеримой.
- A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) - достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
- R (Relevant) - соотносимой с другим целями.
- T (Time bound, Trackable) - определенной во времени и отслеживаемой.
Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3–5 км. Разные вещи, не так ли?
Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10:00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?
- Первое - цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
- Второе - отсрочка (S, M).
- Третье - сроки доставки (S, M).
- Неделя - срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
- Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
- А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)
Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель - не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.
Итак. В каждой задаче должно быть:
- Мотивация для подчиненного.
- Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
- Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
- Средства решения задачи и их доступность.
- Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
- Время выполнения.
Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.
Мотивация для подчиненного
- «Тебе же значительно легче будет работать».
- Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели - это твои деньги в будущем».
- И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».
Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)
- Первое. Изучаешь информацию.
- Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
- Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
- Четвертое. Обсуждаешь со мной.
- Пятое. Заучиваешь наизусть.
- Шестое. Применяешь.
Результат
Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.
Средства решения задачи и их доступность
Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)
- «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
- Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
- А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».
Итак, все, что мы сейчас делали, - это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.
Обратная связь - убедиться, что указания поняты верно
Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:
- «Расскажи, какие сложности ты видишь?»
- «С чего ты сейчас начнешь?»
- «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?»
Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.
Добиться однозначных обязательств по выполнению
Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:
- «Справишься?»
- «Это тебе по силам? Сможешь?»
- «К какому сроку ты все сделаешь?»
Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».
Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля
Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного:
- «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!»
- «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
- «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».
Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана
Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:
- «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
- «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».
Ну, что же. Теорема № 1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы - для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!
Николай Рысев
- Карьера и Саморазвитие
Ключевые слова:
1 -1
Согласитесь, что постановка задач — это один из самых важных этапов в работе руководителя любого звена. Наверное, даже самый важный после планирования.
Во многом от того, насколько правильно будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет достигнута поставленная цель.
Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, примените восемь правил:
1. Задача должна быть конкретной.
Если задача не будет конкретной то вы не узнаете, что задача выполнена.
Цель должна быть совершенно четкой. Так, как принято их ставить у военных или у людей с техническим образованием. Цель обязательно точна.
Точность – залог того, что задание, которое Вы даете сотруднику, будет понято им совершенно четко. Исключается неправильная, самовольная трактовка. Тем самым Вы элементарно экономите свое собственное время. Ведь, если Вы все объяснили совершенно четко, сотрудник просто-напросто не будет заходить и переспрашивать у Вас Ваше же задание.
2. Задача должна быть позитивной.
Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.
___________________________________________________
3. Переспросите, как подчиненный понял задачу.
После того, как Вы что-то поручили сотруднику, не забывайте его спросить: «Понял? Расскажи, как понял. Что будешь делать? В какой форме (как) предоставишь отчет? С помощью кого и чего выполнишь эту задачу?»
Обязательно перепроверьте понимание подчиненным поставленных ему задач. После постановки задачи скажите примерно следующее: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте…
Когда вы научитесь слушать, то узнаете:
- что каждый человек по-своему понимает поставленные ему задачи, и тогда вы сможете своевременно подкорректировать его понимание;
- что человек не всегда хочет выполнять поставленную задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.
Поручение должно быть ЧЕТКО сформулировано.
___________________________________________________
4. Оговорите четкие сроки.
Определите конкретные сроки к которым поставленная задача должна быть выполнена.
Важно! Обговаривать стоит не только срок выполнения того или иного поручения, но и рубежные точки контроля.
___________________________________________________
5. Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу.
Обратите внимание, что не стоит предоставлять подчиненным жестких пошаговых инструкций и расписывать все до мелочей. Если кое-где сотруднику нужно будет проявить инициативу, самостоятельность, смекалку, то это только будет увеличивать его мотивацию. Он будет чувствовать свою ответственность, а, значит, и значимость для компании. Таким образом,
Вы даете ему понять, что доверяете ему как профессионалу, тем самым придавая ему дополнительную уверенность и желание работать.
___________________________________________________
6. Назначайте ответственных.
Здесь, я думаю, вообще без комментариев. А то потом получится: «Что делать, и кто виноват?»
___________________________________________________
7.Побудите к действию.
После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь. Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель - катализатор для своих подчиненных.
Хотите быть лидером? Побуждайте к действию! Сделайте это прямо сегодня.
___________________________________________________
8.Проконтролируйте выполнение задания.
Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.
Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз.
Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий раз подчиненный воспримет задачу как пожелание. При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях». Если вы сделаете это именно с такой интонацией — вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи.
По поведению вы сможете судить о внутреннем состоянии подчиненного:
- «выполнил»,
- «выполнил, но не все»,
- «не выполнил»,
- «мне все равно».
Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи.
Добрый день Максим.
Я так понимаю под прямым руководителем вы понимаете начальника отдела, а под непосредственным руководителем -директора организации, правильно?
1. Ставить задачи в письменном виде под роспись работника руководители предприятия имеют право, законом это не запрещено. Однако вопрос в том, что соблюдена ли при этом субординация?
Порядок подчиненности, оговорен в должностных обязанностях каждого работника. Если в вашей должностной инструкции указано. что вы подчиняетесь только начальнику отдела, то в случае получения указания со стороны вышестоящего руководства вы обязаны начальника отдела поставить в известность о поступившем задании, и дальше действовать в соответствии с его указаниями. Если задание поступило в письменном виде, следовательно и указания начальника отдела для дальнейших действий тоже должны быть в письменном виде.
Если же в должностной инструкции указано. что вы подчиняетесь не только начальнику отдела, но и директору, то поставить начальника отдела в известность тоже нужно, так как он обязан знать чем занимаются его сотрудники, дальше же нужно выполнять указания директора.
Поставить работнику задачу выходящую за пределы его непосредственных трудовых обязанностей нельзя, это противоречит трудовому законодательству. В частности в ст.60 ТК РФ сказано:
Вменить вам дополнительные обязанности без вашего согласия тоже не могут, соответственно, если указание начальника или директора выходит за пределы ваших трудовых функций, то выполнять вы его не обязаны и наказть за это вас не смогут.
Однако, коль существует ситуация подобно вашей, стоит подстраховаться.
Напишите докладную записку на имя директора с указанием всех обстоятельств, вежливо и последовательно. То есть поручено задание такое-то, выполнить не представляется возможным в виду того, что данные обязанности в вашу компетенцию не входят. Этот документ нужно составить в двух экземплярах, официально зарегистрировать через журнал входящей почты. таким образом у вас появиться доказательство вашей невиносности и наказть за неисполнения задания уже будет нельзя.
Если же задание входит в круг ваших обязанностей, но выполнить его допустим в короткие сроки или по иной уважительной причине не представляется возможным, пишите опять же докладную записку с изложением всех обстоятельств. То есть пишите, что для исполнения задания требуется больший срок, по такой-то причине (уважительной конечно). В любом случае пишите, что предприняты определенные шаги, то есть задание выполняется, излагаете все обстоятельства и опять же отправляете директору с помощью регистрации.
Таким образом у вас будет письменное доказательство того, что задание вы пытались выполнить и вашей вины в том, что этого не получилось соответственно нет.
Касаемо вынесения дисциплинарного взыскания, порядок вынесения которого регулируются ст.192-193 ТК РФ. Просто так дисциплинарное взыскание не выносят, нужно соблюсти определенную процедуру, а также предоставить доказательства проступка работника. У вас же уже будет докладная записка с доказательствами вашей невиновности и любые попытки работодателя вас уволить можно опротестовать.
Если у вас такая тяжелая обстановка на работе и руководитель ишет повод для увольнения то есть два выхода. Привлечь инспекцию труда для проверки законности действий работодателя или найти другую работу.
Кстати, при проверке, инспекция труда будет проверять все и вывернет наизнанку все ваше предприятие.
Часто в бизнесе результат и ожидания не совпадают, вызывая ощущения досады и попусту потраченного времени. Иногда в этом винят людей, выполняющих поручения, говоря об их минимальных способностях, безответственности и переизбытке лени. Не прокаченный руководитель винит сотрудника, а опытный начнет с себя.
По статистике, чаще всего подчиненные не понимают ожиданий от них и даже до конца не осознают возложенной ответственности.
Как показала практика между точными науками и менеджментом много общего, об этом говорит и способ правильной постановки задач . Простая логика и структура, проследовав которой руководитель доволен итогом, а работник доволен руководителем.
Назначение будет предельно понятным при использовании технологии SMART (в переводе с англ. «Умный»), эта техника и является стандартом для оценки качества выданной задачи .
Алгоритм умной постановки задач для сотрудников
Шаг 1: Выдача информации.
Задача должна быть:
S – Конкретной (содержать полную и наглядную информацию для четкого понимания).
M – Измеримой (параметры для оценки ее поэтапного достижения).
A – Достижимой (трудной, но выполнимой).
R – Ориентированной на результат (как поймет, что достиг).
T – Определена во времени (конечные сроки).
Многим известна эта техника, но кто ей постоянно пользуется? Ведь знать и применять это разные вещи. Формулировка: «Нужно сделать хорошо и быстро, иди и сделай это как можно скорее», скромно говоря, далека от идеала.
Шаг 2: Мотивация.
Можно сказать подчиненному, что его взяли для выполнения функционала и у него нет выбора; а можно зажечь на ее реализацию. Трудозатратнее и эффективнее станет второй вариант. Доказано исследованиями, что замотивированный сотрудник в разы эффективнее напуганного и заруганного. Мотивация на выигрыш от реализации (рост, карьеру, почет – у каждого свое) быстрее активирует человека.
Ведь лучше работает тот, кто делает это для себя, а не потому, что просто надо.
Шаг 3: Логика постановки.
Предлагаемый алгоритм стал неотъемлемым инструментом управленцев.
1. Озвучить по SMART.
2. Записать формулировку обоим участникам беседы.
3. Дать возможность задать вопросы, доходчиво ответить на них.
4. Снять информацию с него информацию о понимании изложенного (пункт один из самых значимых).
5. Убедиться, что правильно осознает положительный исход дела и зоны ответственности.
6. Правка недопонятых аспектов.
7. Повторная проверка на правильность понимания всех важных деталей.
Шаг 4: Оценка средств для решения.
Совершенно необязательно разжевывать сослуживцу все нюансы, достаточно убедиться, что он использует нужные ресурсы. Если человек опытный можно обсудить методы получения информации (интернет, коллеги, конкретные книги) для более молодых рассказать о прошлом опыте решения, дать больше деталей. Ключевой момент: если хочется, чтобы итог был равен выставленной цели, давать основные и обязательные моменты под запись, максимально детально.
Шаг 5: Обговорить риски.
Заранее обсудить моменты, вызывающие опасение, на пути решения вопросов и с чем он точно не согласен, а возможно, не готов сталкиваться. Так можно уберечься от затягивания сроков, увидеть возможные промахи и зоны для контроля.
Шаг 6: Взять обязательства по выполнению.
Слова «Я сделаю все возможное» или «Я постараюсь» руководители принимают, как готовность выполнять порученное. Важно не напутать два значения: «попробую» не равно «добьюсь результата». Если человек не берет на себя конкретных обязательств по положительному завершению, скорее всего, можно не ждать полноценной отдачи.
Шаг 7: План действий при отклонении от графика.
Встречаются ситуации, когда наступает дед лайн, а достижений нет. Налицо 2 управленческие ошибки: не объяснено, что делать, если все пошло не так и отсутствие промежуточного контроля. Спасает четкая последовательность действий на случай риска, тогда не будет сбоев, когда исправить уже ничего нельзя.
Гениальное просто, любой менеджер сможет с легкостью добиться полного понимания и максимальной отдачи. Главным фактором успеха станет выполнение всех семи шагов единовременно, ведь технология работает только тогда, когда ее использую полностью и стабильно.
