Подходы на основе выделения различных школ. В первой половине XX века получили развитие 4 школы, существенно повлиявшие на развитие управленческой мысли. Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений (школа научного управления, классическая школа, школы человеческих отношений и поведенческих наук) полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические выводы школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции, принципы и приемы, разработанные в рамках этих школ.
Концепции и школы 1940—1960 гг. несколько расширили понимание проблем менеджмента (прагматическая школа и школа науки управления).
Процессный, системный и ситуационный подходы. Процессный подход в управлении возник уже в 20-е годы прошлого века (в рамках административной школы), но развитие получил только во второй половине 50х годов. Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организацию, стимулирование и контроль).
Рассматривает организацию как открытую систему, действующую во взаимодействии с внешней средой. Системный подход ориентирует руководителей на рассмотрение организации как совокупности взаимозависимых элементов организации (внутренних переменных), таких как люди, структура, задачи и технология, управление которыми должно быть направлено на достижение целей организации в условиях изменения факторов внешней среды и воздействия этих изменений на организацию.
Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Так как существует множество факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, то не существует единого «лучшего» способа (метода) управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Развитие концепций современного менеджмента. Период 1960—1990 гг. ознаменовался серьезным развитием общественного производства, при котором большую роль сыграл именно эффективный менеджмент.
Развитие научной мысли и практического менеджмента с 60х годов по настоящее время принято называть современным менеджментом.
Условно этот период можно разделить на два этапа: 1960—1980е годы и 1980—1990е годы.
Менеджмент 1960—1980х годов характеризуется дальнейшим одновременным развитием различных подходов к управлению, включая процессный подход, системный и ситуационный подходы, а также использованием количественных методов в управлении (количественный подход), зародившихся в 50х годах.
Менеджмент 1980—1990х годов характеризуется развитием различных концепций, направленных на решение проблем адаптации организации к изменениям внешней среды и повышения эффективности современного менеджмента в высоко динамичных условиях развития современного общества. Важнейшее значение в теории организационного управления приобретают проблемы взаимодействия организации с внешней средой, учета изменений внешней среды в деятельности отдельных компаний, ориентации и адаптации организации в сложившихся условиях ее функционирования.
Наиболее известны следующие современные концепции менеджмента:
Концепция адаптации,
Концепция глобальной стратегии,
Концепция целевой ориентации.
Процессный подход
Как отмечалось выше, процессный подход возник в рамках школы административного управления. А. Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Сегодня существует много подходов и вариантов перечней конкретных управленческих функций. Почти каждая публикация по управлению содержит перечень управленческих функций, который в той или иной степени имеет свои авторские отличия. Забегая вперед эти вопросы, рассматриваются ниже в главе 4, отметим, что большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Системные концепции. Системный подход в менеджменте
Разрабатывалась и впервые применена в точных науках и технике. Однако ее применение в менеджменте в конце 50-х годов стало поворотным пунктом в развитии управленческой мысли и в развитии практического менеджмента.
Системные концепции. Примеры. Машины, компьютеры, телевизоры, биологические системы.
Система определяется (в теории систем) как некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Люди являются социальными компонентами организаций, вместе с другими внутренними компонентами они составляют социотехнические системы (подсистемы) организации.
Системы бывают двух типов: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Возможные объекты обмена с внешней средой: информация, энергия, материалы и др. Открытая система зависит от информации, энергии, материалов и других факторов, воздействующих на систему из внешней среды. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна это делать для обеспечения своего функционирования.
Развитие системного подхода явилось поворотным моментом в развитии управленческой мысли. Организации тоже представляют открытые системы, так как функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Организацию стало невозможно рассматривать как закрытую систему в силу того, что ее деятельность уже нельзя отделить от взаимодействия с внешней средой.
Составляющие части (элементы) сложных систем сами могут являться системами. Эти составляющие части называют подсистемами. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем.
Системный подход. Применение системного подхода в менеджменте позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что системный подход — это способ по отношению к организации и управлению, полагающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей.
В основе системного подхода лежит идея декомпозиции и системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии , обеспечивающих к ее функционированию и получению желаемого результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутренних факторов.
В процессе функционирования этой системы осуществляется преобразование входов (поступающих на входы ресурсов) в выходы. При эффективном преобразовании ресурсов образуется добавочная стоимость выходов по отношению к входам, в результате чего формируются дополнительные выходы: увеличиваются продажи, формируется прибыль, увеличивается доля рынка, реализуется социальная ответственность организации, удовлетворяются потребности сотрудников, обеспечивается рост организации и т.д.
Декомпозиция системы, реализуемая в рамках системного подхода, является основным способом, позволяющим проникнуть в существо конкретного объекта, проблемы, не нарушая комплексного подхода при формировании управленческих решений. Системный подход позволяет учитывать взаимосвязи между элементами системы (то есть организации) и конкретными факторами внешней среды в их взаимосвязи. Декомпозиция и структуризация системы, ее подсистем и элементов в сочетании с интеграцией оценки последствий принимаемых решений являются главными инструментами системного подхода при сложной работе.
Ситуационный подход в менеджменте
Ситуационный подход разработан в конце 1960-х годов и внес большой вклад в развитие теории управления. Центральным моментом в нем является ситуация, включающая конкретный набор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент времени. Ситуационный подход не содержит предписываемых руководств для эффективного управления организацией. Это способ мышления о проблемах организации и их решениях.
Суть ситуационного подхода заключается в том, что в каждом случае принятия решения управление должно концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри их самих, определяя и выделяя значимые для данной ситуации конкретные ситуационные факторы (внутренние и внешние), определяющие эффективность деятельности конкретной организации.
Методология ситуационного подхода может быть описана в виде четырехзвенного алгоритма мышления руководителя:
1. Понимание процесса управления, группового и индивидуального поведения, задач и содержания системного анализа, методов планирования и контроля, включая количественные методы принятия решений. Понимание должно быть сформировано в процессе ознакомления (обучения) со средствами профессионального управления, которые показали свою эффективность.
2. Умение предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) при использовании конкретной методики или концепции в конкретной ситуации, базирующееся на четкой оценке сильных и слабых сторон известных и применяемых управленческих концепций и методик.
3. Правильная интерпретация и анализ конкретной ситуации, направленные на определение наиболее важных в данной ситуации факторов и оценку вероятного эффекта, который может повлечь за собой изменение одной или нескольких ситуационных переменных.
4. Умение увязать конкретные приемы (концепции, методы) принятия решения, которые вызвали бы наименьшие отрицательные последствия, с рассматриваемой ситуацией для достижения целей самым эффективным (рациональным) путем.
Ключевым элементом ситуационного подхода и алгоритма действия руководителя является правильная интерпретация конкретной ситуации, определение соответствующих ситуационных факторов и их влияния на или неудачу организации.
С Ситуационный подход представляет собой наиболее удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, для эффективного управления организацией. В то же время невозможно определить все переменные, которые влияют на деятельность организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только наиболее значимые для организации факторы, которые могут повлиять на ее успех. Существует ограниченное число таких факторов, которые можно разделить по двум группам: внутренние переменные и внешние факторы.
Современные концепции менеджмента
На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений внешней среды и деятельности отдельных компаний, ориентации предприятия в сложившихся условиях. Поиск решения указанных проблем привел к формированию ряда современных концепций менеджмента, направленных на обеспечение эффективной деятельности организаций в современном мире.
Наиболее известными (признанными) современными концепциями менеджмента считаются: концепция адаптации, концепция глобальной стратегии и концепция целевой ориентации.
Концепция адаптации. Суть концепции адаптации (или стратегии приспособления) состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия организации всегда является комбинацией наиболее выгодных действий с зачетом факторов внешней среды. Эти действия обеспечивают стратегии маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров между конкретными предприятиями, расположенными в разных странах в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности страны их размещения.
Концепция глобальной стратегии. Предусматривает концентрацию внимания руководства на необходимость выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей организации (предприятия, корпорации), а не ее отдельных частей.
В рамках глобальной стратегии существуют различные направления этой концепции, в том числе:
Глобальная концепция может быть направлена на реализацию многих целей и ориентирована на максимизацию прибыли в качестве главной цели организации; это направление получило название теории множественности целей;
Глобальная концепция может быть направлена на оптимизацию всей деятельности (всех видов деятельности) организации в целях максимизации ее прибыли;
Глобальная концепция может быть направлена на оптимизацию деятельности организации путем лучшего приспособления ее структуры к условиям внешней среды и более эффективному использованию ее внутренних возможностей для получения организацией максимальной прибыли;
Глобальная концепция может быть направлена на совершенствование основных функций управления с целью оптимизации (повышение эффективности) деятельности организации.
Концепция целевой ориентации. Ориентирует предприятие на организацию его деятельности при доминирующей роли на всех стадиях процесса управления (в процессах планирования, организации, контроля и мотивации).
Приведенные современные концепции и многие другие концепции современного менеджмента, известные по зарубежным публикациям, направлены на совершенствование стратегий отдельных организаций с целью получения намечаемых прибылей (достижения поставленных целей).
В основе современного менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективный процесс обобществления производства, в результате которого у крупнейших компаний появилась возможность:
Во-первых, воздействовать на рынок, осуществляя его раздел;
Во-вторых, влиять на характер и механизм , регулирующих связи между рынком и производителем.
Менеджмент как концепция рыночного управления направлен на совершенствование организации управления деятельностью отдельных предприятий.
В этой концепции больше, чем в других, отражается связь отдельных предприятий с рыночными отношениями, а точнее, с проблемой регулирования рыночных отношений.
Придавая важное значение регулированию рыночных отношений, современные исследователи и теоретики менеджмента особый упор делают на необходимость приспособления предприятия к требованиям рынка по каждому конкретному продукту, выпускаемому производителем. Поэтому организационно-технический аспект этой теории направлен на так называемое «планирование продукта», которое охватывает систему мероприятий по изучению рынка конкретного товара, составлению программ и прогнозов, разработку и внедрение на рынок нового товара, а также мероприятий по активизации спроса на товары и получение прибыли от их реализации.
Установление и регулирование рыночных отношений согласно этой концепции, основано на экономической силе и научно-производственном потенциале участников этих отношений. Каждое предприятие стремится не только сохранить свою долю рынка, но и изменить ее в свою пользу, потеснив конкурентов, разорив либо подчинив их своему влиянию и контролю.
Эта концепция менеджмента не только дает теоретическое обоснование необходимости регулирования рынка в современных условиях, но и служит источником практических рекомендаций по разработке новых форм и методов хозяйственной деятельности предприятий (корпораций).
Реализация менеджмента в практической деятельности предприятий выступает как система управления.
Современный менеджмент как наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы:
Наиболее эффективному достижению целей организации;
Повышению и производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней средах организации.
Это обусловило появление и развитие в современном менеджменте новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем крупных промышленных организаций, в том числе транснациональных корпораций.
|Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
" Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению "
процессный менеджмент управление
Введение
Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества: социальной, экономической, оборонительной.
Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. В развитии теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.
Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в этой области. Вопрос о принципах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений многих великих мыслителей античности. В частности, Платон рассматривал управление как науку об общем питании людей и доказывал, что деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. В свою очередь Аристотель указывал на необходимость разработки «господской науки», обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. При этом Аристотель замечал, что дело это довольно хлопотное, и поэтому у тех, кто имеет возможность избежать таких хлопот, управляющий берет на себя эту обязанность, сами же они занимаются политикой или философией. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1883 г. английский математик Ч. Бэббидж разработал проект «аналитической машины» - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.
История научной мысли показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. Причем успехи в теории управления всегда завысили от развития промышленности, успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология. При этом следует помнить замечание Ф. Тейлора о том, что искусство научного управления - это эволюция, а не изобретение; К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к выделению научных направлений, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: 1. Подход с позиций выделения 4 различных школ. Здесь выделяют школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов.
2. Процессный подход.
3. Системный подход.
4. Ситуационный подход.
Приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако практика управления показала, что приемы, которые оказались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. В то же время изучение эволюции управленческой мысли полезно тем, что позволяет увидеть и понять логику познания управленческих отношений. Цель курсовой работы - изучение процессного, системного и ситуационного подходов к управлению. В связи с этой целью были поставлены и решены следующие задачи: изучить сущность и историческое развитие теорий процессного, системного и ситуационного подходов к управлению. Изучить возможности применения процессного, системного и ситуационного подходов к управлению в российской практике.
В процессе работы изучались статистические и социологические материалы, публикации в прессе.
Процессный подход к управлению . Особенности применения процессного подхода . Концепция процессного подхода
Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT.
На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO. Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.
Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.
Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.
Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов. Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.
Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:
Снижение издержек;
Повышение рентабельности;
Повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
Снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.
В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.
Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.
Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.
Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации: Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.
Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.
Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.
Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить. В основу концепции процессного похода к управлению положены:
1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры. Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.
Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».
Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.
Выделяют три основных группы процессов:
Сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.
Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов. Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.
Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.
Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Входы процесса:
Поступают в процесс извне;
Их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д. Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.
Ресурсная база и декомпозиция процесса
К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Ресурсы процесса:
Находятся под управлением владельца процесса;
Их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.
Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал - это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.
Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно. Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.
Рисунок 1 - Упрощенная схема Процесса
Процесс, представленный на рисунке 1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.).
Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса». Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Таким образом, на рисунке 1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.
На рисунке 2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим - более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.
На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники -- главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее -- процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.
Рисунок 2 - Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы
Третий уровень -- оперативный -- выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» -- от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.
Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик -- потребитель».
Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки. Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.
Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.
Непрерывное улучшение процессов -- необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:
Степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;
Приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;
Длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей. Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов.
Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа. На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной информации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз. Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом -- об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.
Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать.
Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.
Понимание процессного подхода
В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное.
Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное. Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:
Определении процессного и системного подходов применительно к организации;
Определении процесса (бизнес-процесса) организации;
Понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
Определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.
Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:
Выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;
Определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
Обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
Наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь - в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:
Однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.
Реализация процессного подхода к управлению . Эффективность процессного подхода
Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.
Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге -- неэффективными.
Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно. Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов.
В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ -- необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:
1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы; 4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса; 5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;
6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;
7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;
8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;
9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;
10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);
11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14) определить порядок внесения в процесс изменений.
Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы.
Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.
Уровни описания п роцессов
Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне -- клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:
Интересов менеджмента -- процессами управления;
Интересов сотрудников -- социальными процессами;
Любимого потребителя -- бизнес-процессами.
При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем. Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.
Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности.
Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств. Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них
Второй иерархический уровень -- тактический -- предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше -- в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.
Поэтапная реализация процессного подхода . Сбор данных . Выявле ние цепочек создания ценностей
Выявление цепочек создания ценностей -- первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение по создана о ценности. В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой -- обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Подобный документ необходим для оценки вклада в создаваемые ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи ценности с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.
Регистр ация внутрифирменных процессов
Следующий шаг -- выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты либо производятся, либо потребляются в результате процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром. Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса.
Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:
1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».
2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.
3. Границы. Нужно отделить процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.
4. Взаимозависимости. Описываются ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.
Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены: а) собственник (владелец) процесса -- лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;
б) цели деятельности -- главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;
в) характеристики деятельности -- включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;
г) управление функционированием процессов -- описываются методы, используемые для управления процессами;
д) механизмы обратной связи -- определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.
Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:
Результативность -- синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;
Эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;
Гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость -- это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность.
Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.
О пределение значимости процесса
Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.
Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.
1. Процессы, создающие ценности.
2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.
3. Поддерживающие процессы.
Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.
Другой аспект -- значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.
Выявление п роблем, связанных с процессами
Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.
1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.
2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) -- лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.
Классификация процессов по их зрело сти
Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.
Выбор процессов
Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.
Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг. Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов. Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.
Устан овление собственников процесса
Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании -- департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.
Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.
Надзор и оптимизация . Постоянный анализ со стороны руководства
К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.
Оптимизации орг анизационных структур и систем
По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.
Управление и улучше ние процессов
Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план -- осуществление -- проверка -- действие». Ключевое положение этого этапа -- измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.
Монитор инг функционирования процессов . Выявление потребностей в улучшении. Инициирование и управление улучшениями
На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса.
Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.
Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса
Выбор стратегии улучшения -- очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.
1. Решение проблемы.
2. Непрерывное улучшение процесса.
3. Инновации процесса.
2.4.5.4 Закрепление достижений
Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.
Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:
1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;
2) четкую систему отчетности;
3) распределение ответственности.
Все три элемента очень важны -- ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство
Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия -- это самостоятельный набор задач, который включает:
1) определение того, где улучшения могут принести выгоду;
2) определение, как распространять улучшения;
3) передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.
Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.
Очевидно, что предложенная стратегия -- это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: «постановка целей--планирование--организация работ--мотивация--контроль». Разработка процесса -- алгоритма управления организацией, ставится на первый план.
...Подобные документы
Понимание и концепция процессного подхода, эффективность его применения к управлению. Ресурсная база и декомпозиция процесса. Выявление цепочек создания ценностей, классификация процессов по их зрелости. Оптимизация организационных систем и мониторинг.
курсовая работа , добавлен 27.12.2009
Понимание и особенности применения процессного подхода; ресурсная база и декомпозиция. Реализация процессного подхода к управлению: эффективность; уровни описания Процессов. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода.
курсовая работа , добавлен 16.02.2012
Исследование основных составляющих современного менеджмента. Формирование миссии и целей организации. Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении. Объекты и субъекты налогового менеджмента. Проблемы менеджмента в России и пути их решения.
реферат , добавлен 16.10.2016
Управление организацией на основе процессного подхода как залог эффективной работы. Процессы в системе менеджмента качества: структура, функции, изменениия. Формирование и реализация процессного подхода на примере деятельности предприятия ОАО "Горизонт".
курсовая работа , добавлен 12.11.2010
Формирование современной науки управления. Процессный подход как концепция. Процессный подход в новых стандартах менеджмента. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации. Теоретические основы ситуационного подхода.
курсовая работа , добавлен 10.03.2014
Исходные понятия, раскрывающие сущность эволюции управления. Периоды становления менеджмента, вклад различных школ в его развитие. Научные подходы в управлении: процессный, системный, ситуационный. Сравнение японской и американской моделей менеджмента.
лекция , добавлен 30.04.2014
Сравнительная характеристика и отличительные особенности функционального и процессного подхода к управлению современным предприятием, определение преимуществ и недостатков каждого из них. Процессный подход к управлению аптекой №1, его анализ и оценка.
курсовая работа , добавлен 22.06.2012
Практика применения системно-ситуационного подхода в управлении на примере кемеровского педагогического колледжа. Факторы, влияющие на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении. Динамика финансово-экономических показателей.
курсовая работа , добавлен 20.12.2012
Исторические предпосылки возникновения современных методов управления. Основные направления метода исследования операций. Анализ процессного подхода в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов. Комплексная характеристика ООО "ДиС".
курсовая работа , добавлен 10.02.2011
Особенности применения процессного подхода в государственных учреждениях на примере Федеральной пожарной службы. Совершенствования системы управления специальными пожарными подразделениями на основе процессного подхода. Проблемы управленческих решений.
Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
Процессный подход
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
- основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
- обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
- управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.
Ситуационный подход к управлению
Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
История развития науки управления включает в себя ряд этапов, зачатки управления появились очень давно, а вот теоретические основы стали развиваться в конце XIX столетия.
Концепции менеджмента
, которые сформировали его теоретическую базу, принято делить на две большие группы (по классификации Виханского и Наумова).
1. Одномерные учения об управлении
– эта группа учений включает в себя самые первые концепции, которые принято именовать школами менеджмента. Здесь выделяются 4 школы – научная, административная, человеческих отношений и количественная. Каждая школа занималась изучением своего направления в менеджменте в отдельности, пытаясь доказывать свои гипотезы.
2. Синтетические учения об управлении
– эта группа включает комплексные подходы к управленческим процессам. В отличие от одномерных учений, которые рассматривают один управленческий процесс в отдельности, синтетические учения говорят, что управление это сложное явление, включающее в себя множество процессов. На сегодня выделяется три подхода к управлению или подхода к менеджменту:
— Процессный подход.
— Системный подход или системная концепция.
Рассмотрим подробнее эти подходы и их особенности.
Процессный подход к управлению
Авторы процессного управления, по сути, продолжили идеи Файоля. Разница лишь в том, что они не разделяют части управления и само управление от организации, по их мнению, это все единое целое – ЕДИНЫЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ .
Основная заслуга данного подхода для современного менеджмента это формулировка базовых функций управления. Как отмечалось в предыдущей лекции таких функций 4 – планирование, организация, мотивация, контроль, и к этим функциям добавляются связывающие процессы – коммуникации и принятие решений. Все вместе они образуют так называемый процесс управления или цикл менеджмента.
Процессный подход рассматривает управление как сложно устроенную последовательность действий
, каждая из которых вкладывает свой вклад в общий процесс управления. Таким образом, мы и получаем что менеджмент это процесс управления, фактически набор определенных функций и правил, которые выполняет руководитель или вся система управления.
На рисунке приведем, вольную интерпретацию схемы цикла менеджмента. Последовательность функций всегда именно такая, лишь меняются направления работы. Или планируем новое, потом выполняем, потом проверяем. Или находим способы улучшения работы, потом выполняем ее, потом проверяем, а в заключении сравниваем так все или не так как намечали.
Учитывая особенность синтетических учений об управлении можно сказать, что все подходы взаимосвязаны между собой. Так процесс управления можно рассматривать как систему, имеющую подсистемы.
Системный подход к управлению
Концептуально все открытые системы работают в окружении внешней среды. Среда эта влияет на деятельность систем, но и позволяет им функционировать, давая что-то и получая что-то взамен. Проследим, что же относится к этим базовым процессам на примере организации.
Все организации являются открытыми системами.
Системная концепция раскрывает основы функционирования организации и других систем, она говорит о том, что все системы в условиях внешнего окружения развиваются. Но вот процессы этого развития могут быть разнообразны, и на них могут влиять множество факторов и ситуаций.
Ситуационный подход к управлению
В книге Основы менеджмент Майкла Мескона предложен пошаговый алгоритм использования ситуационного подхода. Именно эти действия позволят повысить эффективность управленческого процесса и решить сложные ситуации.
На процесс качественного решения ситуаций влияет эффективно проведенный анализ. А на результаты анализа значительное влияние оказывают переменные, появляющиеся в каждой ситуации.
Ситуационные переменные очень разнообразны и зависят от показателей времени, экономических, политических процессов, научного прогресса и многих других элементов. Чем точнее определены эти переменные, тем проще проводить анализ и использовать разные методы управления. Все это составляющие внешней и внутренней среды организации, речь о которых пойдет в следующей лекции.
Процессный подход. (Начало было положено в 30г., но наибольшее распространение эти взгляды получили с 1960г. до наших дней). В отличии от административной школы управления, представители этой школы рассматривали управление как процесс. При этом они утверждали, что работа по достижению цели производится с помощью не единовременного действия, а серии непрерывных взаимосвязанных действий. Каждое это действие само по себе является процессом, такие действия называют функциями управления. Анри Файоль выделил 5 исходных функций: предсказание и планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.
В современной литературе список функций выглядит следующим образом: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, ведение переговоров или заключение сделок. В качестве основных выделяют 4 функции: планирование, организацию, контроль, мотивацию. К связующим процессам коммуникации и принятие решения.
Функция планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены этой организации, чтобы достичь намеченной цели.
Организовать – значит создать некую структуру. Существует множество элементов которые в организации необходимо структурировать, чтобы достичь цели.
Мотивация , задача ее состоит в том, чтобы добиться от членов организации выполнения работы в соответствии с обязанностями и согласуясь с планом. Мотивация включает не только З/П, с позиций современной концепции управления, но и обеспечение удовлетворения важных для сотрудника потребностей через хорошую работу.
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигнет своих целей. Существуют 3 аспекта управленческого контроля:
1) Установление стандартов т.е. точное определение целей, которые д.б. достигнуты.
2) Измерение того, что было достигнуто.
3) Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
Связующие процессы. Все функции управления имеют общие характеристики – они требуют решения, а для этого необходима коммуникация, обеспечивающая обмен информации. Принятие решений – это интеллектуальная работа. Она представляет собой серию правильных выборов из альтернатив. Выбор одной из альтернатив и есть принятие решения. Но для грамотного принятия решений необходима адекватная информация. Единственным способом такой информации является коммуникация. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя и более людьми. Информация передается не только для того, чтобы принимать здравые решения, но и для того, чтобы они могли быть выполнены.
Системный подход. (с 1950 до настоящего времени). (Часто структуру организации представляют в виде блок схемы, показывающей взаимодействие подразделений, людей). Однако, это более сложная система на которую воздействует множество факторов. Попытка заставить эту систему работать эту систему более эффективно и привела к созданию системного подхода. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. Организация – это социотехническая система, поскольку с ней наряду с техникой компонентом системы выступают люди.
Существуют 2 типа систем: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему (часы). Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через границы системы. Открытая система также имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Руководители в основном занимаются открытыми системами, т.к. любая организация открытая система. Крупные части составляющие сложных систем, таких как машина, организация, сами являются системами. Понятие подсистемы – важное понятие теории управления. Посредством деления организации на отделы создаются подсистемы внутри организации. Подсистемы могут в свою очередь состоять из других подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на всю систему.
Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, они предопределяют какие средства из арсенала предприятия могут оказаться более подходящими, и вероятнее всего успешными т.к. можно представить организацию как открытую систему.
Модель организации как открытой системы.
Входы Преобразования Выходы
Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость ресурсов, потребленных на входе. В результате роста доли рынка возможны дополнительные входы, реализация социальной ответственности, удовлетворения работников.
Определение переменных и их влияние на эффективность получило свое развитие в теории ситуационного подхода.
Ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности науки в приложении к конкретным ситуациям. Центральным моментом этого подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Системный и ситуационный подходы разработаны в 60-е годы, делают попытку интерпретировать частные подходы различных школ.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как их шаговый процесс.
1. Изучения процесса управления, системный анализ, изучение группового и индивидуального методов планирования и контроля, и количественных методов принятия решений.
2. Каждая методика имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретным ситуациям. При этом важно видеть отдельные
