Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля
ПЛАНИРОВАНИЕ . В гл. 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Управление: наука или искусство?
Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что «стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества». С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому молено научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций. Основа всякой науки - это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, кетак просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он или она объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с це-лыки группами, В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить наличие этих отношений. Следовательно, по нашему мнению, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее, это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.
Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовалии теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно к избегать ненужных ошибок.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Примером тому может служить «Движение десятицентовиков». Первоначально оно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей, это движение оказалось не у дел, и оно переориентировало свои основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны будут использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности. В примере 2.4. описываются изменения, произошедшие в организации девочек-скаутов, которые представляют собой пример изменений в окружающей среде, вынуждающих пересмотреть планы.
ОРГАНИЗАЦИЯ . Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.
Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования поинимают на себя
ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.
МОТИВАЦИЯ . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
КОНТРОЛЬ . Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.
Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.
Связующие процессы Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Содержание менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в организации.
Под функциями менеджмента принято понимать состав общих задач управления, решаемых при создании и в процессе функ
ционирования организации. Речь идет о таких задачах управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности (масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т.п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий их функционирования чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов управления ими и регламентации состава функций менеджмента.
Однако систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления на предприятии.
В теоретических работах и практической деятельности используются различные систематизации функций менеджмента. Нам представляется правильным выделить три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социальнопсихологические.
Следует заметить, что предметные, процессуальные и социально-психологические аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему функций менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на осуществляемые в организации процессы (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Система функций менеджмента в организации
Предметные (основные) функции менеджмента являются наиболее общими для всех видов и любых условий деятельности организаций, отражая содержание основных стадий и выделяя предметные области управленческой деятельности на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент в любой организационной системе должен предусматривать осуществление следующих предметных функций: формирование целей, планирование, организация и контроль.
Взаимосвязь и логическая последовательность осуществления предметных функций в процессе управления организацией представлена на рис. 1.3. 
Рис. 1.3. Взаимосвязь предметных функций менеджмента
Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени.
Цель в менеджменте - это требуемое или желаемое состояние организационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации является, с одной стороны, результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой - ограничением для планируемых мероприятий.
Процесс формирования целей - одна из важнейших процедур менеджмента, исходный пункт всех плановых расчетов в организации.
Планирование как предметная (основная) функция менеджмента заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций в деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечиваются детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распределяются задания по участникам, определяется состав необходимых ресурсов, согласовываются очередность и сроки реализации отдельных работ, обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.
Необходимость планирования и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях обусловлены расширением масштабов и усложнением деловых процессов, их многовариантностью и вероятностным характером; развитием специализации и расширением кооперации во всех сферах; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты своей деятельности. Все перечисленные факторы требуют проведения тщательной плановой проработки управленческих решений. Это относится в равной степени как к малым организациям, для которых успешная реализация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным предприятиям, для которых планирование является важным фактором стратегического успеха.
Многообразие задач планирования предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планиро
вания, объединяющих различные виды планов в единый комплекс плановых расчетов.
Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.
Функция организации производственных процессов заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.
Организация производственных процессов - одна из важнейших функций современного менеджмента, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей всех уровней.
Организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом качестве организация процессов является средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как требует гибкой организации и динамичного ее изменения в зависимости от содержания и масштабов деятельности.
Контроль и регулирование как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл и таким образом гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность этой функции менеджмента состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.
Задачами контроля и регулирования являются: сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;
оценка состояния и полученных результатов деятельности; анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности; подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.
В системном представлении контроль и регулирование выполняют функцию обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи - обязательное условие завершенности системы управления. Контроль и регулирование в ней формируются как целостная подсистема, имеющая организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу.
Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в рамках и стратегического, и оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель-средство». В первом контуре «цель-планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития, - в противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование-организация процессов» осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре - «организация процессов - контроль и регулирование» в принятых организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.
Социально-психологические функции менеджмента включают в себя управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению основных предметных функций управления на предприятии. Они связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе и содержат две разновидности управленческих воздействий на человека: делеги
рование и мотивацию. Главная предпосылка успешного менеджмента - гармонизация отношений между участниками совместной деятельности, создание и поддержание благоприятного производственного и психологического климата в организации. Это в значительной степени достигается рациональным делегированием полномочий и мотивацией труда исполнителей.
Делегирование подразумевает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению деловыми процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.
Мотивация предусматривает создание системы моральных и материальных стимулов для эффективного и производительного индивидуального и коллективного труда сотрудников организации, а также планирование, организацию и обеспечение повышения профессионального уровня и возможности карьерного роста сотрудников организации. Применительно к аппарату управления социально-психологические функции менеджмента формируют специфическую систему инструментов и приемов управления инновациями.
Процессуальные функции менеджмента включают в себя два вида деятельности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерархии, - решения и коммуникации. По существу процессуальные функции менеджмента являются основными средствами реализации предметных и социально-психологических его функций.
Осознанная воля менеджера в организации находит выражение в управленческих решениях, которые являются основной формой осуществления управленческих идей. Они охватывают все стадии жизненного цикла организации - от момента ее возникновения до ликвидации. Ответственность и значимость последствий принимаемых управленческих решений требуют выработки менеджерами строгой последовательности действий и обоснований их подготовки и реализации. Совокупность таких правил и их соблюдение составляют содержание процессуальной функции решений в менеджменте.
Функция коммуникации в менеджменте заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения управленческих решений. Так как управленческие решения практически всегда связаны с новой информацией,
коммуникационная функция управления представляет собой специфический элемент менеджмента, имеющий особую значимость. Практически вся текущая деятельность менеджера в организации связана с осуществлением коммуникационной функции - сбором и обработкой управленческой информации, передачей ее выше- и нижестоящим сотрудникам организации, установлением контактов и распределением заданий исполнителям, координацией их деятельности и пр. Эта специфическая функция менеджмента предусматривает применение особых методов и инструментов и требует создания специальных информационных структур в организации.
Организация управления производством.
Существуют различные подходы к управлению предприятием.
Системный подход. Предприятие – это сложная открытая система, в которой связаны между собой в систему все участники производственного процесса (рабочие, руководители, информация, сырьевые материалы, готовая продукция, оборудование предприятия). Предприятие – это единая система.
Ситуационный подход. В работе любого предприятия возникают различные проблемы. Их нужно решать по-разному, в зависимости от конкретных условий, от ситуации в целом. На деятельность предприятия влияют внешние и внутренние факторы. Поэтому деятельность предприятия необходимо направлять в зависимости от сложившейся ситуации.
Процессный подход. Управление – это не одно какое-либо действие или решение, а много непрерывных, взаимосвязанных действий или решений. Это непрерывный процесс , который состоит из нескольких функций.
 |
Рисунок 5.1 – Функции управления
Суть управления состоит в процессе постановки целей и в соответствии с ними – процессе работке управленческого решения и обеспечения их реализации.
Как всякий процесс - процесс управления имеет свою структуру, с помощью которой можно проследить за процессом реализации функций управления и их взаимосвязью.
Функция управления – это совокупность объективно-необходимых устойчиво-повторяющихся действий или работ, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.
Возникновение функций связано с разделением труда. Чем больше разделение труда, тем больше дифференциация функций.
Таблица 5.1 - Классификация функций процесса управления производством.
Функции управления различают:
1. по признаку содержания управленческого труда (подготовка производства, оперативное управление производством, снабжение, сбыт);
2. по признаку объекта управления (управление производственным объединением, комбинатом, цехом, участком бригадой и т.д.);
3. по признаку деятельности - экономическая или хозяйственная (руководство кругооборотом производственных фондов, выпуском и реализацией продукции), социальная (формирование и развитие трудового коллектива), организационная (создание, поддержание и совершенствование порядка функционирования системы);
4. по признаку однородности работ - общие, специальные и обслуживающие.
Функции управления имеют следующую структуру: функции делятся на подфункции, подфункции на процедуры, процедуры на управленческие операции.
Различают основные и конкретные функции.
Конкретные функции : возникают по мере возникновения потребностей в процессе управления; всегда прерывны; специфичны и различаются по объекту и по виду деятельности; выполняются по стадиям основных функций; реализуются через общие функции.
Конкретные функции формируются и изменяются по мере развития производства, расширения применения новых достижений науки и техники.
Для любого производства можно выделить следующие конкретные задачи управления:
Технико-экономическое планирование и анализ;
Оперативное планирование и управление;
Организация и оплата труда:
Финансовая деятельность и учет;
Техническая подготовка производства;
Техническое обслуживание производства;
Управление снабжением и сбытом;
Управлением качества продукции;
Управлением делопроизводством и связью;
Хозяйственное обслуживание;
Подбор и расстановка кадров и др.
Основные функции:
Планирование – это вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации и путей достижения этих целей.
Процесс планирования состоит из прогнозирования, моделирования и программирования.
Прогнозирование – это попытка представить, как в будущем будут развиваться события, как может измениться работа предприятия через определенный промежуток времени под влиянием различных факторов.
Моделирование – это составление оптимально-возможного варианта развития предприятия с учетом влияния различных факторов.
Программирование – это принятие окончательного варианта решения и составление программы, по которой необходимо действовать.
Планирование бывает трех видов:
Стратегическое планирование - это планирование на длительное время. Оно определяет основные направления развития предприятия.
Тактическое планирование – определяет более конкретные пути, по которым должно двигаться предприятие для достижения поставленной цели.
Оперативное (текущее) планирование – конкретные задания на каждый день для каждого подразделения предприятия.
Принципы планирования: (Какие правила нужно соблюдать при планировании какой-либо деятельности)
1. Преемственность планов. Текущие планы должны сочетаться со стратегическим планированием. Они должны быть более конкретными, не противоречить друг другу и стратегическим планам.
2. Социальная ориентация планов. При планировании выпуска продукции необходимо учитывать безопасность этого вида производства для населения, чтобы продукция была экологически чистой.
3. Ранжирование элементов планирования по их важности. Сначала необходимо спланировать выполнение более важных заданий, а затем менее важных (второстепенных).
4. Адекватность плановых показателей. Необходимо, чтобы плановые показатели соответствовали реальным производственным возможностям предприятия. Другими словами, производственная программа предприятия должна соответствовать производственной мощности предприятия.
5. Согласованность плана с факторами внешней среды. Факторы внешней среды влияют на деятельность предприятия, на плановые показатели. Это необходимо учитывать при планировании.
6. Вариантность плана. Для достижения цели разрабатываются несколько планов. Затем из них выбирается тот, который позволяет выполнить задание с наименьшими затратами.
7. Сбалансированность плана. Все плановые показатели должны быть сбалансированы. При планировании производства определенного количества продукции необходимо рассчитать, какое количество сырья понадобится для выпуска этого количества продукции.
8. Экономическая обоснованность плана. Выбранный вариант плана должен быть экономически более целесообразным, чем остальные.
Организация – это рациональное сочетание в пространстве и во времени всех элементов производства для успешного достижения целей предприятия.
Мотивация - это побуждение коллектива и отдельных его работников к трудовой деятельности, направленной на достижение целей предприятия
В менеджменте функция мотивации реализуется через такие процессы:
1. Определение (выявление) потребностей работников;
2. Разработка системы стимулирования работников к высокопроизводительному труду. Это разработка системы поощрения работников за хорошую, качественную работу и системы наказания за недобросовестный труд.
3. Контроль за выполнением работы и оценка результатов труда каждого работника, а также установление размера его поощрения за работу или наказания.
Рисунок 5.2 – Виды мотивации
Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы.
Как понимать «содержание работы»? Если работа интересна человеку, позволяет реализовать его способности и склонности, то это является сильным мотивом к его активной, добросовестной работе и высокопроизводительному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств работника, полезность этой работы для предприятия или общества.
Внешняя мотивация может быть административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, то есть по принуждению со стороны руководителя с соответствующим наказанием за невыполнение работы.
Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.
Экономическая мотивация основана на том, что работники за свой труд получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть:
· прямыми (в виде некоторой суммы денег – зарплаты и премии)
· косвенными (облегчающими получение прямых выгод – единовременная материальная помощь, денежное вознаграждение, кредиты).
Наиболее распространенной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение работы.
Таким образом, все методы мотивации условно можно разделить на экономические и неэкономические. К неэкономическим относится похвала, одобрение, поддержка со стороны начальника, уважение, доверие, а также мотивация перспективой роста в должности.
Контроль как управленческая деятельность сводится к сопоставлению (сравнению) менеджером плановых показателей работы предприятия и фактически полученных результатов. Далее руководитель анализирует показатели, находит причину отклонения результатов и вносит соответствующие изменения в дальнейшие планы на следующий период (месяц, год).
Контроль любого вида деятельности состоит из таких процессов:
· Проверка;
· Экономический анализ.
Цели функции контроля :
1. Обеспечение планового осуществления производственного процесса. (Каждый работник должен быть обеспечен необходимыми материалами, инструментами, всеми средствами, которые ему нужны для выполнения своей работы. Каждый цех или участок должен вовремя выполнять выданное ему производственное задание.)
2. Обеспечение стандартов качества выпускаемой продукции. Существуют различные виды контроля качества :
- входной контроль - контроль качества поступающего в производство сырья, материалов, деталей.
- производственный контроль - контроль соблюдения стандартов (технологических норм) в процессе производства.
- финишный контроль – контроль качества готовой продукции в конце производственного процесса.
- выборочный контроль – контроль технико-химических и структурных качеств готовой продукции.
- нормоконтроль – контроль качества конструкторской и технологической документации.
3. Обеспечение эффективности деятельности организации – маркетинговый контроль.
4. Обеспечение финансовой конкурентоспособности предприятия – финансовый контроль. Это контроль рентабельности, финансовой устойчивости, кредитоспособности, использования капитала предприятия, а также контроль других финансовых показателей.
Контроль является непрерывным процессом (постоянным) и всеобъемлющим, то есть постоянно контролируется работа, как отдельных цехов, так и всего предприятия.
ПОМК – (планирование-организация-мотивация-контроль) имеют следующие особенности : все четыре функции тесно взаимосвязаны между собой; последовательность функций менять местами нельзя; основные функции в отличие от конкретных непрерывны.
Эти функции названы основными потому, что они: осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления; неизменны и при реализации конкретных функций управления.
Каждая функция имеет подфункцию, которая отражает этапы выполнения функции.
Планирование имеет подфункции : прогнозирование; моделирование; программирование.
Организация реализуется через подфункции: организация процесса производства; организация труда; организация процесса управления
Мотивация реализуется через подфункции: выявление потребности к труду; выявление системы стимулов; определение результатов труда и системы вознаграждения за труд.
Контроль реализуется через подфункции: учет; проверка; анализ.
Вопросы для самоконтроля
Какие существуют подходы к управлению предприятием?
Что такое функция в менеджменте?
Какие бывают функции управления?
Что означает функция планирования?
Что означает функция организации?
Что означает функция мотивации?
Что означает функция контроля?
Менеджмент
- это система методов управления в
условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и
потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с
наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление
- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы
сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в
оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
Руководитель
- человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и
осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих
правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют
десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
2.1.3. Уровни управления.Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов
управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и
вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во
главе отдельных подразделений, отделов.
Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы
скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей
организации.
Руководителей делят на три категории:
Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Усредненное распределение рабочего времени для руководителя высшего звена:
Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому
осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать
профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления
организацией в современных условиях.
В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с
интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает
повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные
технологии.
Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по
управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в России и за рубежом")
экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
"В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество
людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во
многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов
планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных
коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи
продукта труда. И это есть революция."
Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:
- Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
- Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
- Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
- Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
- Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
- Ориентация на будущее.
Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.
Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.
Несмотря на разнообразие функций управления, в организации существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Речь идет о функциях, которые имеют место в любом процессе управления вне зависимости от особенностей организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций. Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.
Эти пять функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.
Рис. 3.1. Схема процесса управления
Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.
Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. К принципам планирования относятся: ранжирование объектов по их важности, вариантность, сбалансированность плана, согласованность плана с параметрами внешней среды, преемственность стратегического и текущего планов, автоматизация планирования, экономическая обоснованность показателей, обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.
В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях – стратегическом и оперативном. Первое будет рассмотрено в 4 главе. Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное), которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.
Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. Им определяется курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в настоящих условиях – 1-3 месяца). С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценивать результаты деятельности за определенный период. Кроме того, инвесторы, преждечем вложить деньги в бизнес, знакомятся с бизнес-планом. Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы: продукция и услуги, маркетинг, производственный план, управление и организация, капитал и юридическая форма компании, финансовый план.
Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.
Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность (совмещение операций во времени), прямоточность (оптимальный путь прохождения предметов труда, информации), ритмичность (равномерное выполнение управленческих процессов во времени), а также концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов. Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем их унификации и типизации.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.
Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды. До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.
По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.
Физиологические потребности (в еде, жилье, одежде) являются необходимыми для выживания. Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих. Потребности самовыражения – это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.
| Вторичные потребности | САМО- ВЫРАЖЕНИЯ |
| ПРИЗНАНИЯ И САМОУТВЕРЖДЕНИЯ | |
| ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ И ПРИЧАСТНОСТЬ | |
| Первичные потребности | БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ |
| ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ |
Рис. 3.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу
В теории МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека: потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).
Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу, активно воздействуют на поведение человека.
В процессуальных теориях. анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения. Согласно им поведение человека является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Признание получили три основные процессуальные теориимотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.
Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным условием мотивации человека. Он должен также надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением. Например, исполнитель, повысив интенсивность труда на 20 процентов, должен быть уверен, что степень удовлетворения вознаграждением повысится не менее чем на 20 процентов. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение, и они начинают работать хуже. В результате менеджеру необходимо восстановить справедливость путем изменения затрат труда или вознаграждения.
Модель мотивации Портера – Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.
Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.
Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения иих причины. Поэтому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».
Контроль можно классифицировать: по объектам контроля, по исполнителям, по степени охвата объектов контролем, по режиму контроля, по времени контроля, по периодичности выполнения контрольных операций, по уровню механизации (автоматизации), по стадиям жизненного цикла объекта. Он обычно выполняется в три этапа. На первом – устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами, и определяется, какие действия необходимо предпринимать.
Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки.
Функция процесса управления координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей. Характер этих связей может быть различным, так как для выполнения данной функции используются всевозможные документальные источники, результаты обсуждений проблем на совещаниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в ходе работ.
В условиях роста самостоятельности руководителей и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ на одном уровне. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации.
В отличие от рассмотренных функций, называемых общими, функции современных предприятий, действующих в весьма сложных условиях, значительно шире. Это: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организация, производство, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием.
Коммуникации в управлении
Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляется посредством коммуникации и обмена информацией . Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны,но коммуникация включаети то, что передается (информацию), и то, как передается.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации. Коммуникация осуществляется в устной или другой форме с целью получения желаемой реакции.
При коммуникацииее участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания. Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация. Ее следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.
На этапе отправления отправитель проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи, т.е. определяет себя как индивида («кто я такой») и формирует смысл того, что хочет передать. Далее информация кодируется: сначала выбираются носители информации, которые затем организуются в определенную форму. Таким образом, формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято адекватно закодированному в нем значению. Чем больше различий между тем, что передано и что получено, тем беднее коммуникация.
Послание посредством передатчика (человека, технического средства) поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается – получения информации. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение послания. Получатель осуществляет фиксацию полученного послания и его раскодирование, т.е. восприятие, интерпретацию и оценку.
В основном послания бывают искаженными, что связано с наличием шума. Его источниками могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т.д.). Менеджеру следует максимально преодолевать имеющийся шум и передавать смысл послания как можно точнее.
Последним этапом является обратная связь при обмене участников процесса ролями, т.е. ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может быть выражена в иной кодовой системе, чем полученное послание.
Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть , т.е. соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные – между равными по уровням индивидами или подразделениями. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников. Их называют «колесо», «кружок», «цепочка», «вертушка» и т.д. (рис. 3.3). Они оказывают существенное влияние на деятельность организаций. Так, в сетях типа «колесо» представлена централизованная иерархия власти. Лицо, находящееся в центре «колеса», получает больше посланий, чаще признается членами группы как лидер, оказывает значительное влияние на других членов группы, от него зачастую зависит решение проблемы.
Информация, используемая в управлении, классифицируется: по объекту управления, по принадлежности к той или иной подсистеме управления, по форме передачи (вербальная (словесная) и невербальная), по изменчивости во времени, по способу передачи, по режиму передачи, по назначению, по стадии жизненного цикла объекта, по отношению объекта управления к субъекту.
Рис. 3.3. Образцы коммуникационных сетей в группах
Основными требованиями к качеству информации являются: своевременность; достоверность; достаточность; надежность; адресность; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность.
Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления. Он должен обеспечивать: прямое обращение потребителей к хранимой информации; наиболее полное удовлетворение их информационных потребностей; оперативный поиск и выдачу информации; предохранение информации от искажений. Поток информации – это движениеинформации от источников до потребителей.Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц (слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.) и используемая для определения информационной загруженности органов управления.
Весьма важную роль играет также невербальная информация, т.е. информация, посланная отправителем без использования слов. Она образует невербальные послания, лежащие в основе невербальной коммуникации. Основными видами невербальной информации являются: движения тела (жесты, поза, прикосновения, выражение лица, движение глаз), речь (интонация, грамотность и т.д.), использование среды (манеры поведения, расстояние при общении и т.д.), время.
Невербальные коммуникации в основном имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.
Управленческие решения
Управленческое решение – это нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат.
Управленческие решения классифицируются по следующим признакам: стадия жизненного цикла товара, подсистема системы менеджмента, сфера действия, цель, масштабность, организация выработки, продолжительность действия, объект воздействия, методы формализации, формы отражения, способ передачи, уровень управления.
Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. Он требует знаний и опыта, а также интуиции. Этот процесс состоит из нескольких стадий.
Стадия признания необходимости решения включает этапы:
w признание проблемы;
w формулирование проблемы;
w определение критериев решения проблемы.
Для признания или непризнания проблемы следует изучить ситуацию. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения. Причем процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.
При формулировании проблемы она может быть определена как возможная, кризисная или повторяющаяся. Формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем, где приводятся проблемы от наиболее важных до наименее.
При определении критериев решения выбираются критерии двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Во втором случае рассматриваются цели, которые желательны. Этот критерий заставляет думать о возможных вариантах.
Стадия принятия решения состоитиз следующих этапов:
w разработка альтернатив;
w оценка альтернатив;
w выбор альтернатив.
Многие альтернативные решения известныиз предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые проблемы, для чего необходим творческий подход. Существуют методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Их оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон с помощью количественных и качественных измерителей. При этом применяются следующие методы: критериальное сравнение Кепнера–Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений.
Выбором альтернативы завершается процесс принятия решения. При этом используются три метода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Первый метод применяется чаще, однако не всегда можно учитывать прошлый опыт при планировании, так как он носит ситуационный характер. Проведение эксперимента также широко применяется, однако для него требуются значительные затраты. Весьма эффективным методом считается проведение исследований и анализа, что предусматривает поиск взаимосвязей между наиболее важными переменными, ограничениями и основами, а также разложение проблемы на составляющие части и их изучение.
Стадия выполнения решения включает:
w организацию выполнения решения;
w анализ и контроль выполнения решения;
w обратную связь и корректировки.
Предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено, ошибочно. Организация его выполнения предусматривает координацию усилий многих людей, мотивацию их на реализацию решения. Для этого нужно составить план мероприятий по выполнению решения, распределить обязанности участников, построить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулировать отношения между участниками. Необходимо также отработать механизм получения информации о ходе выполнения решения, включающий систему обнаружения ошибок и достижений, что даст возможность корректировать действия. Наилучшей считается информация из первоисточников
Показателями качества управленческих решений являются: вероятность риска достижения цели, количество задействованных при формировании решения уровней иерархии, применяемые при принятии решения современные методы, затраты на принятие и реализацию решения, эффективность решения.
Таким образом, процесс принятия и реализации решений должен носить формализованный характер и состоять из последовательных стадий. Однако, как показывает практика, это зачастую не учитывается, что имеет отрицательные последствия.
Вопросы для самопроверки к главе 3
1. Что такое процесс управления?
2. Что такое функция управления?
3. Каковы основные содержательные теории мотивации?
4. Какова роль координации в процессе управления?
5. Какую информацию называют невербальной?
6. Какой этап является первым в процессе принятия и реализации управленческих решений?
Контрольные вопросы к главе 3
1. Назовите первую функцию процесса управления.
2. Каковы основные процессуальные теории мотивации?
3. Какова высшая потребность в пирамиде потребностей А. Маслоу?
4. Какая функция управления обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных?
5. Какие функции управления называют общими?
6. Каковы основные условия рациональной организации управленческих процессов?
7. Что такое коммуникационные сети?
8. Какая из коммуникационных сетей характеризуется наибольшей централизацией власти?
