Переманивание кадров. Правильный разговор о деньгах. Скрипт беседы о размере заработной платы

На рынке труда существует достаточно жесткая конкуренция настоящих профессионалов своего дела. Именно поэтому часто встречаются случаи переманивания специалистов из одной компании в другую. Ведь такой ключевой сотрудник организации может стать выигрышной картой в борьбе за имидж и рост прибыли компании. Итак, для чего все-таки специалистов переманивают конкурирующие фирмы и как именно? Об этом речь пойдет в этой статье.

Цель и методы привлечения сотрудников конкурентов

Для чего компании тратить время, силы и колоссальные деньги на то, чтобы соблазнить работника чужой компании и привести его в свою команду? В основном руководитель проекта или простой работник среднего звена в конкурентной компании может быть уникальным в своем роде профессионалом, возможно даже единственным экспертом в определенной сфере деятельности. Но бывает и так, что переманив высококлассного специалиста, можно использовать не только его знания, но и информацию, которой он владеет. Благодаря чему и полностью ослабить эту конкурирующую с вами компанию. А иногда даже выходит и довести ее до банкротства, в том случае, если специалист был действительно ключевым звеном. Руководителю достаточно часто приходится отсеивать ненужных сотрудников, и на их место выбирать действительно профессиональные кадры. Существуют основные виды либо компания будет тормозить свое развитие и, естественно, зарабатывать меньше прибыли. Особенно этот факт важен для высшего звена, ведь в ТОП-составе должны быть только реальные профессионалы своего дела, которые верят в успех компании.

Если руководитель компании выбрал лишнее звено в своем ключевом составе и уже определился с потенциальной заменой, стоит переходить к действиям по переманиванию настоящего специалиста. Но, как бы там ни было, только сам сотрудник принимает решение, где ему быть и кому отдавать свой бесценный опыт и знания. Для того, чтобы правильно «воровать» профессионала, стоит знать, что именно его мотивирует в работе и что его может привлечь в другой компании. На первом месте, практически у каждого человека, это деньги. Если же аналогичная фирма предлагает сотруднику в несколько раз больше оклад, чем он получает на своем рабочем месте, специалист наверняка задумается о смене работы . После денег, для человека немаловажным фактором при переходе на другую работу является социальный пакет, страховка, дополнительные бонусы, возможность динамичного карьерного роста. Однако, такая мотивация может подействовать лишь на сотрудников низшего и среднего звена. Высокого уровня профессионалов переманить достаточно сложно, им необходимо предложить что-то более высшего уровня и подойти следует к этому делу нестандартным, очень обдуманным способом, даже не всегда честным.

Профессиональные HR-специалисты считают, что высококлассных сотрудников в сфере технических и управленческих специальностей может соблазнить только возможность участия «в общем деле». Специалиста такого уровня мотивирует реализация собственных инициатив, при полном обеспечении необходимыми ресурсами. Если вы предложите такую возможность, профессионалу своего дела убедив его, что лучше это никто не сможет сделать. Кроме того позволить самостоятельно принимать важнейшие решения и участвовать в контроле всего проекта. Вполне возможно, профи заинтересуется новыми возможностям.

Однако, если работника фирмы-конкурента не интересует перспектива новых возможностей и он не желает покидать свою зону комфорта. Бывает и так, что работодатель применяет не совсем честные методы влияния на фирму и использует так называемый черный PR. В результате чего имидж фирмы меняет свое направление, лояльность сотрудника к ней падает и чтобы не пойти вместе с «кораблем на дно», он может быстро изменить решение по поводу компании-конкурента.

В команде каждой более или менее успешной компании должен быть хотя бы один сотрудник, который обладает неисчерпаемым потенциалом, знает своё дело, добросовестно относится к обязанностям, способен поддерживать жизнедеятельность определённой структуры, владеет информацией. Именно таких называют ценными. За их «головы» на рынке труда готовы платить большие деньги. Поэтому переманивание сотрудников из других организаций называется Headhunting (хедхантинг - «охота за головами»).

Среди наиболее востребованных позиций:

• узкопрофильные специалисты;
• высококвалифицированные топ-менеджеры.

Вовремя выявить и оценить такого работника - правильная задача дальновидного руководителя. Иначе придётся рассчитывать только на то, что человек сам себя недооценивает и не ищет лучших предложений. Ведь стать объектом атаки «охотников за головами» может любая организация.

Востребованность услуг хедхантеров

Найти классного специалиста в океане предложений непросто. Правильнее изучить возможности персонала успешной организации. Чаще всего такого работника долго искать не приходится: он всегда на виду, и все знают о его вкладе в развитие предприятия.

Решив заполучить нужного специалиста, предстоит определиться, как переманить сотрудника из другой компании. Хедхантинг осуществляется с несколькими целями:

1. Укрепить свои позиции, что важно как для процветающей, так и для молодой фирмы.
2. «Выбить почву» из-под конкурента.

Второй вариант менее распространён и с ним ведётся борьба путём подписания соглашений между компаниями и создания определённых пунктов в трудовом договоре (контракте).

Технология переманивания ценных работников

Среди методов сыска дефицитных специалистов наиболее действенными считаются хедхантинг и executive search («прямой поиск»).

Один из лучших хедхантеров России Владимир Якуба в книге «Хедхантинг за 15 минут» провёл чёткие грани между этими понятиями, отмечая, что Headhunting даёт возможность переманить грамотного работника определённой фирмы, а Executive Search безликий. Он требует поиска нужного кандидата в определённом сегменте рынка по чётким запросам.

Таким образом, Headhunting - своеобразная заказная диверсия, которая может переманить не только хорошего работника, но и выведать секреты конкурента. В этом случае имя «жертвы» известно заранее, остаётся расставить ловушки.

Грамотные методы «охоты»

Хедхантер - не просто рекрутёр, это специалист высокого уровня, отлично знающий тенденции рынка труда и психологические методы воздействия на различный контингент.

Для того чтобы добиться успеха и переманить, хедхантеру приходится изучать всю подноготную деятельности фирмы и жизни претендента:

• условия договора интересующего работника;
• отношения в коллективе;
• уровень материального обеспечения;
• запросы и степень удовлетворённости текущими условиями;
• слабые места: увлечения, проблемы дома и на работе, степень зависимости от работодателя.

Самый правильный и популярный вариант, когда работник сам начинает искать пути улучшения условий для использования своего невостребованного потенциала.

Однако чаще объектами переманивания являются те, кто не ищет лучшей жизни. Самое сложное - найти правильное предложение для кандидата, от которого ему будет сложно отказаться:

• улучшение условий работы (рабочее место);
• интересная должность;
• финансирование разработок;
• внимание к проблемам семьи;
• оплата всех долгов;
• предоставление комфортабельного жилья, индивидуального графика работы и др.

Многие считают, что наиболее правильным средством переманивания является материальная заинтересованность. Опыт показывает, что это мнение ошибочно. Запросы некоторых талантливых людей упираются в мораль и принципы. Нужны веские доводы, чтобы убедить их в целесообразности перехода.

Хороший хантер - отличный психолог. Ему важно не только « выловить» претендента, но и убедиться, что его деятельность не навредит новому хозяину. В некоторых случаях при правильной стратегии удаётся переманить целый коллектив.

Секреты опытных рекрутёров

Переманивание сотрудника - процесс длительный и непростой. Headhunting - это целое искусство, требующее знаний, выдержки, навыков общения с разными людьми, владения определёнными методами психологического воздействия. Задача хедхантера - узнать секреты других, не раскрывая своих.

Даже зная имя работника, нежелательно напрямую выходить с ним на контакт по телефону (такой вариант приемлем при прямом поиске) или через приёмную фирмы. Это может спугнуть, вызвать ненужный интерес со стороны сотрудников офиса и руководства. Поэтому, проведя разведывательную работу (привычки, интересы, вкусы, семейное положение), придётся войти к нему в доверие.

Способов существует много. И не всё, что показывают в фильмах, - выдумка:

• как бы случайная встреча;
• общие знакомые;
• стрессовая ситуация (специально спровоцированная);
• привлечение членов семьи (сначала дружба с детьми, женой или мужем).

Это небольшой перечень того, что используется для усыпления бдительности. Чаще это понадобится для переманивания работников высшего звена.

Узким специалистам иногда нужно правильно преподнести информацию о более успешной фирме, больших перспективах, привлекательных финансовых предложениях и т. п. Всё это начинает вызывать сомнения и заинтересованность. Последующая встреча на нейтральной территории в неофициальной обстановке может дать положительный результат.

Деятельностью по правильному переманиванию специалистов могут заниматься как частные хантеры, так и целые компании. В сложных случаях приходится уводить в другую фирму с помощью нескольких сотрудников. Такая «атака» быстрее дезориентирует заказанный объект. В каждой конкретной ситуации рекрутёру важно не упустить момент, но и не спешить. Искусство завоевания доверия - наука непростая.

Особенности работы рекрутёров Executive Search

Тем, кто занимается «прямым поиском», приходится работать в разных направлениях, общаться со многими людьми, выведывать информацию о сотрудниках, чтобы найти тех, кто соответствует требованиям заказчика.

Значительная часть общения проходит по телефону, что даёт возможность не афишировать свою внешность и называться любым именем. А заготовленная каждый раз новая легенда помогает «разоружить» бдительных секретарей и получить доступ к конфиденциальной информации. Чтобы добиться хороших результатов, переманивать работников нужно правильно, а значит, определить некоторые законы.

Заказчик должен:

1. Чётко изложить свои запросы.
2. Рассчитать возможности.
3. Обрисовать преимущества.
4. Действовать не самостоятельно, а через наёмного рекрутёра.

Действия хедхантера:

1. Усвоить запросы заказчика.
2. Действовать целенаправленно и методично.
3. Правильно овладеть искусством общения.
4. Научиться слушать.
5. Стремиться быть услышанным.
6. Глубоко изучить запросы обрабатываемого работника, чтобы удачно забросить семя сомнения и вызвать заинтересованность в предложении.
7. Предлагать только реальные перспективы.
8. Не выставлять своих действий напоказ.
9. Не использовать шантаж.

Понятно, что правильно переманивать работника нужно исходя из конкретной ситуации. Однако общий настрой всегда должен быть позитивным. Это вызывает доверие и помогает добиться успеха.

Опасности правильной стратегии

Бывает легче переманить сотрудника, чем от него избавиться. К сожалению, многие не оправдывают возложенных надежд:

• объём работы неподъёмный;
• схема поведения неприемлема;
• резерв возможностей исчерпан.

Но самый худший вариант развития событий - слив информации предыдущему работодателю.

Переманивание - палка о двух концах: всегда есть выигравший и проигравший.

В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause). Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора). Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора.

Применение оговорок о непереманивании достаточно жестко ограничено императивными требованиями российского права. Российской стороне при заключении договоров имеет смысл настаивать на полном исключении подобных условий либо на включении такой формулировки, которая будет соответствовать требованиям российского законодательства.

Оговорки о непереманивании свойственны прежде всего договорам с иностранными консалтинговыми компаниями, а также с иностранными контрагентами в рамках проектов слияний и поглощений. Чаще всего эта оговорка встречается в контрактах, подчиненных иностранному праву. Но в последнее время ее можно найти и в договорах, заключаемых по российскому праву (прежде всего с крупными консалтинговыми компаниями, входящими в иностранные холдинги).

Если за нарушение оговорки о непереманивании предусмотрена неустойка, то ее размер может устанавливаться, например, в процентах от годового заработка того сотрудника, которого наняла компания-нарушитель. Хотя встречаются случаи, когда неустойка устанавливается в процентах от дохода «пострадавшей» компании (которая лишилась ценного сотрудника) – так было в деле Frank B. Hall & Co., Inc. v. Alexander & Alexander, Inc., рассмотренном Апелляционным судом США по восьмому округу.

Обычно при заключении договоров, содержащих оговорку о непереманивании, на нее не обращают особого внимания. Во-первых, на момент заключения договора компания вряд ли преследует цель переманить чужих сотрудников. Во-вторых, с точки зрения российского законодательства подобная оговорка имеет скорее чисто декларативный характер. Поэтому российские юристы зачастую подсознательно оценивают данное условие как полностью лишенное рисков. Хотя в действительности оно все-таки несет в себе некоторые риски.

Риски

С точки зрения российского трудового законодательства контрагент, несмотря на оговорку о непереманивании, не может воспрепятствовать переходу своих сотрудников. Но он может применить к компании меры гражданско-правовой ответственности за нарушение ее договорного обязательства.

Требование исполнения оговорки о непереманивании. Обычно оговорка о непереманивании не регламентирует детально, каким образом в случае приема на работу бывшего сотрудника контрагента либо в случае начала переговоров с кандидатом, работающим у контрагента, сторона должна исполнить обязательство в натуре. Можно предположить, что в подобных случаях контрагент потребует от стороны, допустившей нарушение, прекратить переговоры с кандидатом (например, отозвать направленное ранее предложение о работе) или уволить работника, если он уже принят.

Но если договор подчинен материальному праву Российской Федерации, эти требования будут незаконными. Договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом и иными правовыми актами (п. 1 ст. 422 ГК РФ). Основания для прекращения трудового договора устанавливаются Трудовым кодексом и федеральным законодательством. Российское законодательство не предполагает возможность прекращения трудового договора по иным основаниям, дополнительным по отношению к тем, которые прямо предусмотрены законом. Таким образом, увольнение принятого на работу бывшего работника контрагента во исполнение договора с этим контрагентом будет прямо противоречить закону. Отказ кандидату в приеме на работу со ссылкой в качестве причины на условие договора с контрагентом, запрещающее переманивать работников, тоже будет незаконным.

Возможны ли такие действия, если договор подчинен иностранному праву? Во-первых, в большинстве других юрисдикций подобные требования тоже противоречат трудовому законодательству. Во-вторых, даже если где-то это возможно и контрагент добьется подобного решения в иностранном суде или арбитраже, то привести его в исполнение на территории России будет практически невозможно. Арбитражный суд отказывает в приведении в исполнение решения иностранного суда, если его исполнение противоречило бы публичному порядку Российской Федерации (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). С учетом закрепленных Конституцией РФ, а также Трудовым кодексом принципов и гарантий прав работника, а также с учетом того, что исполнение оговорки о непереманивании в натуре противоречит российскому законодательству, очень высока вероятность отказа в приведении в исполнение соответствующего решения иностранного суда или арбитража.

В иностранной практике жесткие оговорки о непереманивании, ограничивающие всякое сотрудничество и взаимодействие бывших работников с контрагентами, довольно часто признаются ничтожными как слишком широкие и необоснованно ограничивающие конкуренцию.

Гражданско-правовая ответственность. Более вероятное последствие нарушения оговорки о непереманивании – привлечение к гражданско-правовой ответственности. В России пока нет значимой судебной практики по таким спорам, но опыт иностранных юрисдикций показывает, что подобные нарушения чреваты исками на достаточно крупные суммы. Договор может предусматривать выплату компанией-нарушителем неустойки или возмещения причиненных убытков. Но для привлечения российской компании к гражданско-правовой ответственности контрагенту необходимо будет доказать сам факт нарушения обязательства о непереманивании работника. При отсутствии документальных доказательств (например, переписки с конкретным работником) сделать это весьма затруднительно.

Компенсация убытков. Учитывая, что оговорка о переманивании пришла из иностранной практики, ответственность за ее нарушение тоже чаще всего устанавливается по модели, характерной для иностранных правопорядков. А именно: договор обычно предусматривает не неустойку, а возмещение убытков. Для российской компании этот вариант не очень рискован, если договор подчинен российскому праву и стороны договорились о подсудности споров российскому суду. Как известно, практика взыскания убытков в российских арбитражных судах скорее негативная: истцам очень трудно доказать точный размер убытков, а также причинно-следственную связь между нарушением и возникновением убытков (особенно если речь идет об упущенной выгоде). Правда, в настоящее время практика начала меняться: теперь истцам не обязательно доказывать размер убытков с точностью до копейки, суд может присудить примерный размер убытков с учетом конкретных обстоятельств спора (постановление Президиума ВАС РФ от 06.09.11 № 2929/11). Но с доказыванием причинно-следственной связи ситуация по-прежнему сложная. Поэтому в тех случаях, когда причинно-следственная связь неочевидна (а возникновение убытков в связи с переманиванием сотрудника относится именно к таким ситуациям), удовлетворение требования о возмещении убытков по-прежнему маловероятно. Но если споры, возникающие из договора, подсудны иностранным судам или третейскому суду, то вероятность взыскания убытков серьезно повышается (во многих юрисдикциях действует более мягкий стандарт доказывания убытков, чем в России).

Оговорка о переманивании не ограничивает кадровую политику компании

Российская компания вправе отказать в приеме на работу бывшего сотрудника своего контрагента, только если этот кандидат не соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности.

Вопросы заключения, изменения и прекращения трудовых отношений регулируются трудовым законодательством (абз. 1 ст. 11 ТК РФ). Трудовой кодекс не позволяет регулировать трудовые отношения гражданско-правовыми договорами, заключаемыми работодателем с третьими лицами. Прямое или косвенное ограничение прав работника в зависимости от обстоятельств, не связанных с его деловыми качествами, запрещается (ч. 2 ст. 3 ТК РФ). В частности, запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора (ст. 64 ТК РФ). При этом под деловыми качествами работника понимаются его способности выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств (п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2 «О применении судами РФ Трудового кодекса РФ»). Следовательно, заключение с контрагентом соглашения, включающего оговорку о непереманивании, не может рассматриваться как основание, связанное с деловыми качествами конкретного работника. В связи с этим отказ в приеме на работу бывшего работника контрагента по этому основанию будет незаконным.

Взыскание штрафных санкций. Если договор предусматривает неустойку, то риск ее взыскания зависит от того, насколько существен размер неустойки.

В случаях, когда договор подчинен российскому праву, компания-нарушитель может заявить о необходимости снижения неустойки из-за ее несоразмерности последствиям нарушения обязательства (ст. 333 ГК РФ). Правда, несоразмерность придется еще доказать – одного лишь заявления о ней (что было свойственно прежней судебной практике) теперь недостаточно (абз. 3 п. 1 постановления Пленума ВАС РФ от 22.12.11 № 81 «О некоторых вопросах применения статьи 333 ГК РФ»).

Если договор подчинен иностранному праву и спор будет рассматриваться в иностранном суде (арбитраже), то в случае чрезмерно высокого размера неустойки у компании будет возможность возражать против приведения решения в исполнение в России, ссылаясь на его противоречие российскому публичному порядку (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). Судебная практика подтверждает, что в выдаче исполнительного листа по решению иностранного суда (арбитража) может быть отказано, если установленный таким решением размер неустойки противоречит принципу соразмерности ответственности (постановления ФАС Западно-Сибирского округа от 28.09.11 по делу № А45-9266/2011 , Московского округа от 10.02.11 по делу № А40-166943/09-63-1135). Но представляется, что теперь и в этих случаях, ссылаясь на несоразмерность неустойки, компания должна будет доказать этот факт (то есть фактически обосновать, какими в действительности могут быть убытки контрагента от потери конкретного сотрудника).

Ухудшение деловых отношений. Нарушение оговорки о непереманивании может повлечь за собой репутационные риски. Это вряд ли станет основанием для разрыва хозяйственных отношений с контрагентом (хотя, если речь идет о ком-то из его ключевых сотрудников, нельзя исключать и такой вариант), но может способствовать их охлаждению. Продление отношений на новый срок может оказаться под вопросом. Репутация компании, которая переманивает чужой персонал, может помешать и установлению новых деловых связей.

Меры предосторожности

Защиту интересов компании необходимо выстроить как на стадии заключения договора, так и в период действия оговорки о непереманивании. Контрагента можно попытаться убедить исключить эту оговорку, аргументировав ее нецелесообразность с точки зрения российского права.

Смягчающие условия договора. Если контрагент настаивает на включении в договор оговорки о непереманивании и компания не может этого избежать, можно попытаться хотя бы ограничить ее действие. Это актуально, даже когда компания на стадии заключения договора не имеет никаких видов на персонал контрагента. Во-первых, не исключено, что интерес к приглашению кого-либо из сотрудников контрагента появится позже. Во-вторых, возможно, что инициатива будет исходить от самих работников контрагента.

Такой подход может быть свойствен и иностранным юрисдикциям. Так, Апелляционный суд Калифорнии (США), рассматривая иск одной компании к другой в связи с переманиванием инженера, заметил, что интерес работника в своей мобильности и улучшении условий важнее конкурирующих интересов работодателей, если ни работник, ни его новый работодатель не совершили незаконных действий в рамках смены работы (дело VL Systems v. Unisen, Inc., № G037334 можно найти по ссылке http://caselaw.findlaw.com/ca-court-of-appeal/1237684.html).

В частности, лучше, чтобы в договоре не было абсолютного запрета на прием бывших работников контрагента, потому что такая оговорка не зависит от того, кто являлся инициатором переговоров о переходе работника от одного работодателя к другому. Желательно прямо указать, что запрет на переманивание не считается нарушенным, если инициатором переговоров о работе стал сам работник контрагента (например, он отправил резюме в ответ на публичное объявление о вакансии). Убедить контрагента в том, что нужно установить такие ограничения, помогут следующие аргументы. С точки зрения российского трудового законодательства компания все равно не вправе отказать в приеме на работу, ссылаясь на оговорку о непереманивании. Поэтому в такой ситуации привлечение компании к договорной ответственности за прием на работу бывшего сотрудника контрагента будет фактически означать ответственность за исполнение императивных требований закона (имеются в виду требования трудового законодательства, не позволяющие отказывать работнику в приеме на работу по причинам, не связанным с его деловыми качествами). По общему правилу ответственность за правомерные действия недопустима (п. 3 ст. 1064 ГК РФ). Поэтому в случае подчиненности договора российскому праву контрагент вряд ли сможет добиться компенсации за то, что компания приняла на работу его бывшего сотрудника, который сам проявил инициативу в смене работодателя (а это является правом работника, гарантированным Конституцией РФ).

Кроме того, по возможности лучше попытаться договориться о сокращенном сроке действия оговорки о непереманивании. И если оговорка распространяется не на одну компанию, но и на ее аффилированных лиц, стоит попробовать ограничить ее действие конкретным ограниченным списком аффилированных компаний.

Переманивание работников конкурентов не влечет за собой риск ответственности за недобросовестную конкуренцию

Само по себе приглашение на работу сотрудника другой компании не может рассматриваться как недобросовестная конкуренция. И мне неизвестны случаи привлечения к ответственности за так называемое переманивание работников в российской практике.

Согласно Федеральному закону от 26.07.06 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», для признания действий недобросовестной конкуренцией необходимо наличие нескольких признаков одновременно, в том числе нарушение законодательства или обычаев делового оборота, а также причинение убытков конкуренту. В практике широко распространено приглашение сотрудников из конкурирующих компаний, но доказать, что переход человека в новую компанию причинил убытки, нелегко.

Другое дело, если новый работодатель через приглашенного работника получает доступ к конфиденциальной информации компании-конкурента или при переманивании персонала распространяет недостоверные сведения о ней. В этом случае можно говорить о недобросовестной конкуренции.

ФАС России не так давно выступила с идеей о прямом запрете недобросовестных практик переманивания сотрудников, но нормативно эта идея до сих пор не реализована.

Российское законодательство не позволяет исполнить в судебном порядке запрет на работу в конкурирующей компании (невозможно по суду расторгнуть трудовой договор, заключенный с конкурирующей компанией). Однако для ограничения таких переходов в трудовые договоры или отдельные соглашения с работниками включаются положения о дополнительных выплатах за соблюдение условия о неконкуренции. Как показывает наша практика, финансового стимула может оказаться достаточно, чтобы работник выполнил принятое на себя обязательство.

Меры в случае найма бывшего работника контрагента . Кадровую службу необходимо предупреждать о том, что в отношении с конкретным контрагентом действует оговорка о непереманивании. Это поможет избежать конфликтов с контрагентом из-за обычных недоразумений – когда ее бывшего сотрудника нанимают случайно, просто не обратив внимание на его прежнее место работы, при том что у компании есть выбор среди других достойных кандидатов и нет принципиальной заинтересованности в конкретном работнике.

Когда запрет на переманивание не распространяется на случаи отклика работника на публичную оферту либо инициативы работника при ведении переговоров с компанией, для исключения потенциальных рисков компании необходимо обеспечить наличие соответствующих документов, подтверждающих отсутствие нарушений с ее стороны. В частности, перед наймом сотрудников лучше опубликовать объявление о вакансии в открытом источнике информации (на сайте компании и на специальных рекрутинговых сайтах). Еще лучше, если у компании будет также заключен договор с агентством по подбору персонала на поиск работника для замещения определенной вакансии. Если конкретному работнику направляется письменное предложение о работе, то дата его отправки не должна предшествовать дате официальной публикации объявления о вакансии. Кроме того, лучше сохранять переписку с иными кандидатами, откликнувшимися на опубликованные вакансии (в случае спора это поможет доказать, что компания рассматривала несколько кандидатов и не «охотилась» прицельно на работника контрагента).

По мере того, как растет конкуренция, и «дикие» методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, «джентльменскими соглашениями» между конкурентами, руководители компаний все больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Практика, с которой мне как бизнес-тренеру часто приходится сталкиваться, такова, что часто в компании просто нет руководителя отдела продаж (если мы возьмем рынок B2B - продажа оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, ТНП и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.

Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж , даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим «тайнам Мадридского двора» может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента.

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).

Есть всего две стратегии управления персоналом , если мыслить в категориях переманивания-удержания . Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.

В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего продавца - мобильность, готовность к риску, «нюх» на деньги - делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы! Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе.

Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести (разряды). Простое переименование должности из «менеджера по продажам» в «менеджера проектов» давало в ряде случаев значительное повышение лояльности.

Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно!

Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:

1) Что случится, если я останусь на этой работе?

2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе?

3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе?

4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе?

Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову.

Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании. Ведь новичков без опыта работы кто-то должен обучить всем премудростям продаж именно в вашей компании!

Если же сотрудник оказался столь ценным и востребованным на рынке, что удержать его не удалось, то можно утешить себя мыслью, что, став еще более опытным продавцом и «повидав мир», он вернется к вам когда-нибудь еще более ценным руководителем отдела продаж, уже знакомым со спецификой вашей компании. И уж тем более не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность в продажах вызывают у вас сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению. Подошлите его к конкуренту и спите спокойно - проблемы с продажами теперь будут беспокоить не вас! В каждой шутке, как известно, есть лишь часть шутки...

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.
Обращаем Ваше внимание : при использовании результатов данного опроса ссылка на источник (для электронных изданий – гиперссылка) обязательна.

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.


Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».


Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.


Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.


Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.


Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?