Организационные инструменты совершенствования. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен

Увеличение мощности оборудования для подъема бурильного инструмента, разрушения породы и промывки забоя при бурении скважин с учетом уменьшения их диаметров совершенствование конструкции и материалов бурильных труб облегчение бурильного инструмента, совершенствование и повышение стойкости долот.  

Таким образом, экономически ] анализ являете и существенной и необходимой функцией управления экономикой. Предшествуя принятию управленческих решений по изучаемому объекту, он выступает инструментом совершенствования управления.  

В его планах разработка новых стандартов бухгалтерского учета , в том числе по лизингу и финансовым инструментам , совершенствование бухгалтерского учета страховой деятельности , в фондах социального обеспечения, на малых и средних предприятиях, влиянии налогообложения на финансовый учет . Предусматривается также методическое руководство и разработка инструкций по практическому применению новых российских стандартов на базе МСФО, аудиторских стандартов . Особое внимание будет уделено разработке пилотных проектов в конкретных отраслях экономики.  

Семь инструментов совершенствования руководства  

Семь инструментов совершенствования командной работы  

Семь инструментов совершенствования организации  

Мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования. Основным ограничивающим фактором его использования является качество и степень развития нашего воображения. Можно, конечно, ввести в практику его использование посредством мозговой атаки , но мы все же приведем некоторые уже известные способы.  

Сравнивая определения реструктуризация и реинжиниринг, следует отметить, что в обоих направлениях идет речь о перепроектировке с целью улучшения, но в первом случае субъектом перепроектировки является структура системы , технологии, производство, во втором случае субъектом являются процессы. Однако, любой объект бизнес-системы можно рассматривать в виде процесса, а также, с точки зрения его структуры. В этом аспекте можно с одинаковых позиций рассматривать как РБП, так и реструктуризацию предприятий . Соответственно, имеет смысл считать реструктуризацию, инжиниринг и реинжиниринг инструментами совершенствования бизнес-системы , и использовать как структурное, так и процессное толкования, основным фактором считая пользу, которая приносится, а не сроки исполнения.  

Внутренний трудовой распорядок целесообразно постоянно совершенствовать, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт - инструмент совершенствования организации труда и трудовых отношений . В них целесообразно включить разделы по оплате труда , о коммерческой тайне , о страховании. В правила внутреннего трудового распорядка можно также включить правила по охране труда.  

Кроме замечаний по качеству к предприятиям - поставщикам твердосплавных изделий, предприятия-потребители имеют ряд замечаний и к предприятиям-изготовителям металлорежущего инструмента, армированного твердыми сплавами. Все эти замечания требуют тщательного контроля изготовленного инструмента, совершенствования технологического процесса изготовления металлорежущего инструмента, его заточки и доводки, организации выпуска новых конструкций металлорежущего инструмента. Основные замечания следующие  

Широкое применение высокопроизводительных методов обработки обусловливает необходимость внедрения в производство станков повышенной жесткости, точности, быстродействующих автоматических и полуавтоматических линий, специальных и специализированных станков, станков с программным управлением , включая станки с автоматической сменой инструмента. Совершенствование технологии производства осуществляется за счет внедрения процессов с использованием ультразвука, электроэнергии и пр., совершенных методов получения сложных профилей, а также отделочной обработки пластическим деформированием в холодном состоянии. Дальнейшее развитие и совершенствование технологии в машиностроении предъявляет соответствующие требования к конструированию новых типов станков и агрегатов.  

Наиболее важными резервами увеличения скорости бурения, а следовательно, сокращения сроков строительства скважин и снижения стоимости буровых работ являются применение экономически обоснованных -способов бурения по конкретным стратиграфическим горизонтам, внедрение оптимальных режимов бурения, правильный подбор долот применительно к особенностям того или иного интервала бурения и создание высокостойких породоразрушающих инструментов, совершенствование конструкций скважин, особенно глубоких, и внедрение оптимальных промывочных жидкостей.  

Исходя из различий в понятиях амортизация и потребление основного капитала Госкомстат в 2001 г. разработал Методические указания по расчету потребления основного капитала для практического использования статистическими органами страны с 2001 г. Значения показателей потребления основного капитала могут серьезно отличаться от значений амортизации в бухгалтерском учете . В силу этого потребление основного капитала призвано оценивать неагрегированную стоимость в зависимости от продолжительности расчетного срока службы основного капитала и масштабов снижения эффективности в оставшийся период его эксплуатации по текущей рыночной стоимости . Разница в эффективности основного капитала на начало и конец этого периода, за который учитывается его потребление, определяется разницей между производительной стоимостью его на начало и конец этого периода с учетом всех изменений в объеме и составе производственных активов (ремонт, выбытие, пополнение и др.). Для таких расчетов предложена специальная таблица значений аналитического износа по годам службы основного капитала более чем за столетие. Такая таблица и методология расчетов - Метод непрерывного учета износа и потребления основных фондов (точнее, основного капитала) с необходимым программным обеспечением служат важными инструментами совершенствования российской статистики национального богатства.  

Обеспечение самоорганизации и самоуправляемости системы Разработка или использование организационно-функциональных инструментов Совершенствование форм и режимов маркетинговой деятельности Стажировка в лучших хозяйствах стран СНГ Применение научных технологий при организации системы маркетинга Рациональная организация уп-рааченческого труда  

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела, существа выполняемой. работы, сложных связей явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей. В управлении, говорил В. И. Ленин, никакая добросовестность, никакая партийная авторитетность не заменит того, что является в данном случае основным, именно знания дела... 4. Ленин считал совершенно необходимым и всеми силами добивался того, чтобы руководство оставалось всегда в руках вполне компетентных и гарантирующих успех дела работников. При назначении ответственных служащих Рабкрина как образцового учреждения, призванного быть инструментом совершенствования всего государственного аппарата, В. И. Ленин требовал ввести испытания на знание основ теории по вопросу о нашем госаппарате, на знание основ науки управления... 5.  

БЬЁРН АНДЕРСЕН

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

ИНСТРУМЕНТЫ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

РИА «Стандарты и качество» Москва-20

Библиотека

Всероссийской

организации

качества

Серия книг «Практический менеджмент»

Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/Пер. с англ.

С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, илл. - (Серия «Практический менеджмент»).

ISBN 5-94938-012-6

Автор этой книги Бьёрн Андерсен, профессор Норвежского университета науки и технологии принимал участие в многочисленных проектах по улучшению работы предприятий Европы. Он написал множество книг и статей по совершенствованию бизнес-процес- сов. Данная книга отличается от всех других, написанных им, тем, что в ней использован последовательный подход и дано целостное объяснение совместного использования различных инструментов (средств), необходимых для внедрения усовершенствований.

В ней вы найдете более 40 примеров эффективного использования описанных инструментов совершенствования, которые отражают характерные проблемы, возникающие в практической работе по управлению качеством, как частных, так и государственных предприятий. Рассматриваются решения таких вопросов, как определение приоритетов, анализ проблем, генерация идей, организация улучшения программ совершенствования и их внедрения.

Описание каждого отдельного инструмента в книге сопровождается иллюстративным примером, а также образцами бланков-формуляров.

Эта книга может стать настольной в вашей работе по совершенствованию организации.

Отзывы на книгу Бьёрна Андерсена, поступившие в Издательство Американского общества качества (ASQ)

Доктор Роберт Кэмп,

Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики

Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спектра полезных инструментов совершенствования. Эта книга верно отражает потребности предприятий в совершенствовании и предлагает эффективный план использования этих средств. Я считаю данную книгу ценным дополнением к любой библиотеке изданий по совершенствованию.

Доктор Джон Роми,

Заслуженный профессор, Рочестерский Технологический институт, бывший президент ASQ

Я нахожу эту книгу мастерским обобщением традиционных инструментов управления качеством. ... В книге рассматриваются актуальные проблемы. Книга безупречна по характеру изложения и по эффективности восприятия. Она дает прагматический взгляд на определение процесса, на совершенствование планирования, на инструменты, необходимые для проведения работ по внедрению усовершенствований. Книга содержит описание методов измерений результатов усовершенствования. Автор предлагает ориентиры читателю, рассказывая о различных концепциях и методах, приводит многочисленные полезные примеры. Даже блан- ки-формуляры включены в книгу. Я получил большое удовольствие, читая о свежем и простом подходе к использованию инструментов совершенствования биз- нес-процессов.

Турк Энустун,

Главный консультант по качеству и директор по корпоративному бенчмаркингу компании Кодак Истмэн

Книга Андерсена, с моей точки зрения, содержит описание большего числа инструментов, чем любые другие книги. Она должна стать бестселлером среди специалистов по качеству и совершенствованию во всем мире. При первом чтении у меня было ощущение, что я нахожусь в огромном магазине и могу приобрести любой инструмент, какой бы я ни захотел. Прими мои поздравления, Бьёрн, это отличная работа!

Асбьёрн Эуне,

Профессор Норвежского университета науки и технологии. Член Международной академии качества

Эта книга дает описание полного набора инструментов, предназначенных для совершенствования предприятия. Эти инструменты могут быть использованы для решения всех проблем, которые возникают у компаний. Выбранный подход имеет преимущества по сравнению с методиками изложения, принятыми во многих других книгах. Книга будет очень полезной для специалистов, занимающихся практической работой по совершенствованию.

Норман Педерсен,

Консультант по обеспечению качества

Автору хорошо удается объяснение очень сложных понятий, таких, например, как метод СФК - структурирования функции качества... У меня есть книга, в которой этот метод объясняется на 100 страницах. Но я получил из них столько же информации, сколько из книги Андерсена, где на это потребовалось всего несколько страниц.

Издательство Американского общества (ASQ)

о книге Б. Андерсена

От всех других книг, написанных на данную тему, эту книгу отличает то, что в ней использован последовательный подход и дано целостное объяснение совместного использования различных инструментов совершенствования. Используя их в рамках совершенствования всех процессов предприятия, автор группирует инструменты с учетом их возможного совместного применения. Таким образом, автор помогает читателю понять, каким инструментом нужно пользоваться в каждой конкретной ситуации и с какой целью.

Описание каждого отдельного инструмента в книге сопровождается иллюстративным примером, а также готовыми к применению бланками-формулярами для заполнения соответствующих матриц, форм и схем. Так что можно начать пользоваться выбранным инструментом, не теряя ни минуты. В книге вы найдете более 40 примеров использования инструментов совершенствования. Решаются такие задачи, как определение приоритетов, понимание проблемы, анализа проблем, генерации идей, организация улучшения программ и их внедрение.

Книга начинается с определения общих рамок совершенствования процессов. Вэтих рамках дается описание инструментов в их логической последовательности.

После описания каждого из них приводится конкретный пример, демонстрирующий целесообразность его использования в типовой ситуации. В результате читатель может понять, каким образом разные инструменты могут применяться совместно в целостном процессе согласованного совершенствования системы и сосредоточиться на ясных пошаговых инструкциях, описывающих процесс совершенствования так, что его можно использовать в реальной жизни. Приведенные примеры отражают характерные проблемы, возникающие в практической работе по управлению качеством. Эти примеры могут быть интересны профессионалам в данной области. Они взяты из опыта работы многих частных компаний (предприятий), связанных с производством, сферой услуг и государственных учреждений.

Бьёрн Андерсен работает доцентом кафедры технологии производства и качества в Норвежском университете науки и технологии. Он также научный консультант производственного управления компании SINTEF. Б. Андерсен - и консультант и исследователь. Он работал на многих предприятиях Европы, принимал участие в многочисленных проектах по совершенствованию бизнес-процессов. Б. Андерсен написал много книг и статей по совершенствованию бизнес-процес- сов. Ученую степень доктора философии и магистра он получил в Норвежском технологическом институте, г. Трондхейм.

3.1. Надо ли документировать бизнес-процесс -

3.7. Как лучше рисовать блок-схему: карандашом

4.1. Что это такое: измерение показателей

5.5. Планирование улучшений с помощью метода

9.2. Письменные варианты метода мозгового штурма.

Предисловие к русскому изданию

Ю.П. Адлер, научный редактор, канд. техн. наук

Прежде чем решить, стоит ли читать эту книгу, ее счастливый обладатель должен ответить себе на простой вопрос: «Зачем я хожу на работу?». Ответов может быть много, но только в одном случае имеет смысл продолжать чтение. Именно в том случае, если вы ходите на работу, чтобы постоянно совершенствоваться, получать удовольствие от самой работы и от общения с сослуживцами. Если у вас другой ответ, не огорчайтесь. Просто отложите книжку в недолгий ящик, чтобы подготовиться к ее чтению. Давайте обсудим, что для этого нужно.

Чем бы вы ни занимались, прежде всего, надо выяснить, используется ли в вашей организации процессное описание бизнеса. Это важный вопрос. Известны три способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный и объектный. Функциональное описание - традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива.

Эта альтернатива - именно процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и кульбитами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации.

Время объектного описания еще не пришло. Вполне возможно, что оно впереди. Объектами могут быть, например, центры ответственности или брэнды.

Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют все три формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.

Что же остается за организацией? Прежде всего, конечно, постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Кроме того, совершенствование профессионализма сотрудников функциональных подразделений

и координация процессов. Этого совсем не мало. Трудность лишь в том, что сами задачи теперь изменились.

Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними - это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Как иначе перейти, например, от функциональной формы к процессной? А еще есть «заинтересованные стороны». К ним обычно относят потребителей, владельцев, государство, партнеров, поставщиков, общество и сотрудников.

Итак, если в вашей организации уже внедрен процессный подход или если вы только начинаете переходить на такую форму организации бизнеса, вы можете вынуть книгу из книжного шкафа и положить на стол. Скоро она может понадобиться. Надо только подготовить условия для эффективного применения тех многочисленных инструментов, которые подробно описаны в книге Б. Андерсена. Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался некоторыми преобразованиями в логике управления. К ним, прежде всего, относятся: обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, отказ от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию).

Если вы готовы попробовать работать по таким правилам, тогда можно, пожалуй, приступить к просмотру этой книги. Какую бы позицию в организации вы ни занимали, от процессов все равно не уйти, поскольку при процессном подходе организация - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Причем, бизнес-процессы играют в ней главную роль. Ими нам и предстоит заняться.

Бизнес-процессы, особенно самые важные, например, связанные с постоянными клиентами, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в автономное плаванье. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется полномочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса. Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отношения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, целям и культуре организации, а также, конечно, чаяниям клиентов. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнивания отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным процессом ведущей организации с целью их совершенствования), описанные в этой книге, видимо, подробнее, чем где-либо ранее на русском языке.

После определения целей существенно, готов ли владелец процесса взять на себя не только ответственность, но и лидерские функции. (В этой роли можете оказаться и вы, дорогой читатель). Если «да», то теперь все готово для совершения захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования, где всякий труд - творческий, а каждый успех вызывает всеобщую радость. Вот здесь-то и нужны инструменты, описанные в этой книге.

Команда проекта может ежедневно пользоваться ими для описания процессов их анализа и совершенствования. Если в команде царит лидерский дух и нет страха наказания, то люди без сомнения начнут проявлять инициативу. Тогда им будет очень важно овладеть инструментами, и эта книга открывает перед ними прекрасную возможность начать движение в этом направлении.

Возможности использования таких инструментов гораздо шире, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что всякий процесс обладает важным свойством, иногда называемым «фрактальностью». Оно заключается в том, что почти любая часть процесса может рассматриваться как процесс. А методы, описываемые в этой книге, приложимы к любым процессам. Значит, ими можно воспользоваться для работы с процессами любого масштаба, от вселенских глобальных до индивидуальных.

К этому стоит добавить, что усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения - с всеобщим менеджментом на основе качества (TQM). Разные масштабы перемен требуют, естественно, и разных инструментов, что нашло отражение в книге.

Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять последовательные циклы Шухарта-Деминга. Системы оперативного управленческого Учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом. Рассматриваемые в книге инструменты способствуют поддержанию такой системы, которая иногда называется системой экономики качества.

Конечно, эта книга не содержит, да и не может содержать все известные инструменты, пригодные для работы с процессами. Конечно, с автором можно дискутировать по поводу его выбора. Но остается фактом, что до сих пор на Русском языке не было ни одной известной нам книги, где бы систематически,

обстоятельно и с примерами были описаны целых сорок актуальных инструментов. Ясно, что это дает прекрасную возможность всем, кто уже готов изучать и совершенствовать процессы, немедленно приступить к делу.

Теперь между вами и книгой нет никаких посредников. Пусть процесс ее чтения будет полезен вам и приведет к вашему процветанию.

Москва, апрель2003

Предисловие

Как и многие из тех, кто работает в области всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), совершенствования, измерения показателей и т.д., я написал не одну книгу об отдельных способах и средствах (инструментах) повышения эффективности менеджмента - в моем случае о бенчмаркинге - изучая при этом в отдельности каждый из элементов целостной системы. Я отдавал себе отчет в том, что желание углубиться в анализ отдельных элементов мешало мне рассмотреть задачу с точки зрения совершенствования всего механизма в целом. Существует огромное количество хороших книг, в которых рассматриваются различные подходы, инструменты и методы совершенствования, однако очень мало книг, где показано, как они соединяются в единое целое. В этой книге я пытался восполнить данный пробел, понимая, однако, что в одной работе полностью решить поставленную задачу невозможно.

И все-таки цель этой книги в отличие от других, в которых изолированно рассматриваются отдельные методы и инструменты, - попытка показать, как их все можно объединить в рамках единой системы совершенствования процессов. Многие согласны с тем, что бизнес-процесс в качестве технологического процесса

Это то, что отражает современный взгляд на организацию и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании. С этой точки зрения настоящая книга представляет собой руководство для создания полного набора инструментов совершенствования, процесса документирования, измерения показателей, собственно совершенствования. В книге показано, как пользоваться этими инструментами в рамках общей модели совершенствования, включая фазы планирования, улучшения, измерения показателей, оценивания показателей. Это создает прочное основание для непрерывного совершенствования процесса. Организации, ориентированные на совершенствование, должны искать для каждой фазы инструменты, которые служат разным целям.

Предлагаемая вашему вниманию книга имеет очевидную практическую направленность, также как и другая книга, в которой я был соавтором «Справоч-

ник по бенчмаркингу: «пошаговая» инструкция» («The Benchmark handbook: Step-by- Step Instructions»).He углубляясь в фундаментальную теорию и абстрактные рассуждения, в ней рассматриваются практические аспекты проблемы процесса совершенствования. Даны ясные инструкции по использованию всех соответствующих инструментов, а также описаны области их применения. Приведены примеры использования каждого отдельного инструмента. Так как эта книга представляет собой практическое руководство в области совершенствования процессов, то в ней есть бланки-формуляры для оформления таблиц и схем. Структура книги отражает последовательные этапы совершенствования процессов, а именно: документирование процесса, измерение показателей, улучшение

Книга господина Андерсена содержит рекомендации (в том числе графические) по выделению, описанию и улучшению бизнес-процессов. Однако, она оставила весьма противоречивое впечатление: с одной стороны много интересной информации, а с другой - немало "пережевывания" очевидных вещей.

01. Функциональный подход «разрезает» организацию сверху донизу, процессный - поперек, пересекая границы функциональных подразделений.

02. Организация это не только совокупность специализированных отделов, но и деятельность по реализации процессов.

03. Каждый бизнес-процесс имеет своего поставщика или потребителя. Он преобразует входящее в результаты или выход.

04. Первичный процесс-основной и создающий ценности процесс. Процесс пронизывает всю компанию от клиента до поставщика.

05. Поддерживающий (вспомогательный) не создает добавленную ценность, но обеспечивает основные процессы (например, управление финансами и персоналом)

06. Развивающие процессы создают цепочку ценностей в двух других на уровне показателей (например, разработка продукции, развитие поставщика).

07. Для организации улучшений в состав команды, направленной на это, должны быть включены люди, имеющие отношение к процессу, как его участники, так и потребители. В команде не должно быть более 6-7 человек. Работа в группе для них должна быть первостепенной по отношению к с другим обязанностям. Такая деятельность не подходит для замкнутого, молчаливого человека и должна быть добровольной.

08. Работа по улучшению: документирование-измерение показателей-самооценка с оцениванием показателей-планирование совершенствования - совершенствование.

09. Процессы можно документировать по одному или сразу всей массой, зависит от необходимости и ситуации.

10. Чтобы описывать процессы надо знать стратегию предприятия, заинтересованные стороны и их ожидания относительно товаров и услуг, которые производятся благодаря бизнес-процессам.

11. После определения ключевых бизнес-процессов нужно переходить к их описанию. Есть двухшаговая процедура.
А. Нужно дать определениеанализу и описать его качественно. Сиспользованием картирования описать вход, выход, какие требования на этих частях и какой внутренний поток.
Б. Составить блок-схему процесса

12. На карте взаимосвязей следует нанести всех возможных участников процесса и обозначить разными стрелками возможные варианты их взаимодействия.

13. При составлении блок-схемы (графического описания потока действий в бизнес-процессе) надо обозначить единые символы для различных действий.

14. Многофункциональная блок-схема дает возможность увидеть, кто выполняет действие и к какому отделу он относится. Следует обозначить функциональные «колодцы», через которые проходит процесс. Можно отмечать время или затраты на каждую часть процесса.

15. Если процесс сложный и долгий, то его можно разбить на уровни. Так на нулевом уровне показаны только основные действия. Они пронумерованы 1.0, 2.0 и тп. Потом идут процессы первого уровня 1.1, 1.2, 1.3.

16. После описания процесса вполне может быть выделен менеджер для руководства им, наделенный исключительными полномочиями.

17. Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить.

18. В системе показателей есть твердые и мягкие факторы: можно измерить непосредственно или косвенно?

19. Меры результата дают численную оценку достижений, диагностические меры - индикаторы будущих результатов (например, точность поставок, удовлетворенность потребителя и тп). Меры компетенции - будет ли компания производить перемены в будущем (инвестиции в разработку продукции, обученность персонала).

20. Сравнение трендов показателей дает возможность увидеть, какие процессы нуждаются в улучшении прежде всего.

21. Диаграмма «паутина» поможет при сравнении показателей своей организации с чужой.

22. Матрица показателей дополняет два других показателя, давая возможность отследить важность процесса и качество его выполнения.

23. Факторы успеха: ограниченное число факторов, в значительной степени влияющих на конкурентоспособность организации и её положении на рынке.

24. Модель совершенствования: определение приоритетов усилий-уяснение сути процесса и проблем-анализ проблемы-генерация идеи-генерация задач совершенствования-внедрение.

25. При мозговом штурме не высказывают критики, идеи объединяются, все мысли записываются. Можно написать идеи на карточках и пустить по кругу, где каждый письменно дополняет идею другого.

26. В ходе производства есть 3 категории действий: добавляющие ценность продукта, добавляющие ценность организации (планирование, ремонт оборудования), не добавляющие ценности (простои, складирование, переделка).

27. Для борьбы с длинными циклами производства надо выполнять возможные действия не последовательно, а параллельно.

28. Реинжиниринг бизнес-процессов отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения.

29. 4 фазы РБП: Планирование-Реинжиниринг-Преобразование (как внедрить?) -Внедрение.

30. 4 основных действия для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

31. Первый шаг: исключение всех процессов не связанных с добавлением ценности.

32. Основные вопросы при РБП: какие потребности удовлетворяем и для кого? Почему и где? Когда и каким образом?

33. На этапе преобразования надо дать оценку требуемым перемена, запланировать требуемые инвестиции, обучение, закупки, создать благоприятный климат для перемен и планировать внедрение.

34. Бенчмаркинг: быть достаточно умным, чтобы признать наличие кого-то лучше вас и быть достаточно мудрым, чтобы у него всему научиться, а затем догнать и перегнать учителя. Рекомендуется работать с несколькими партнерами тремя-пятью.

35. Системные нарушения редко столь одномерны, чтобы их мог решить один человек или отдел.

36. При составлении плана изменений необходимо прописать возможные проблемы и пути их преодоления.

Особое внимание многие менеджеры уделяют сегодня повышению операционной эффективности своих компаний, однако это не дает ожидаемого синергетического эффекта. Процессный офис позволяет консолидировать усилия по совершенствованию бизнес-процессов.

07.11.2014 Андрей Коптелов

Многие менеджеры особое внимание уделяют сегодня повышению операционной эффективности своих компаний, внедряя элементы процессного управления, однако их инициативы часто разрозненны и потому не дают ожидаемого синергетического эффекта. Процессный офис позволяет консолидировать усилия по совершенствованию бизнес-процессов.

Инициативы по повышению операционной эффективности бизнеса должны давать кумулятивный эффект в первую очередь благодаря отладке и совершенствованию межфункционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов, а не только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных направлений. Стремление повысить эффективность внутренних бизнес-процессов часто приводит к тому, что фокус внимания управленцев и способ выполнения работ смещается в направлении от традиционной функциональной структуры, сосредоточенной на иерархии управления, к кросс-функциональному управлению сквозными процессами, в рамках которых и создается ценность для клиентов.

Для успешной реализации проектов и программ по совершенствованию бизнес-процессов, организации создают специальный орган управления, осуществляющий руководство и фиксирующий права на принятие решений. Фактически в компании создается дополнительная подсистема управления, которая берет на себя решение вопросов внедрения процессного управления с целью повышения клиенто-ориентированности и операционной эффективности. Такой структурой, призванной синхронизировать активности разных подразделений по управлению бизнес-процессами, и является процессный офис, или офис управления бизнес-процессами - Business Process Management Office (BPMO), не только синхронизирующий все активности, но и задающий им единую методологию, инструментарий и стандарты.

Необходимость организации специализированных структур для координации внедрения элементов процессного управления закреплена в своде знаний в области управления бизнес-процессами - BPM Common Body of Knowledge (BPM CBOK) , разработанном Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (Association of Business Process Management Professionals, ABPMP). Помимо процессного офиса, в своде знаний речь также идет и о центре компетенции по управлению бизнес-процессами (Business Process Management Center of Excellence, BPMCOE), но если центр компетенции чаще имеет виртуальную структуру, то процессный офис обычно закрепляется организационно в виде отдельного подразделения. Структуры BPMO и BPMCOE играют важную роль в установке приоритетов и распределении дефицитных ресурсов компании по работам, связанным с совершенствованием процессов, а также при мониторинге и построении отчетности по метрикам производительности бизнес-процессов для соответствующих владельцев процессов и высшего руководства компании.

Над процессным офисом в управленческой иерархии часто создается комитет по бизнес-процессам, в который входят представители высшего руководства, руководители подразделений, а также ответственные за бизнес-процессы. Данный комитет предназначен для формирования общего подхода к управлению процессами и обеспечивает согласование бизнес-процессов со стратегией предприятия, целями и задачами. Также на комитет по бизнес-процессам может быть возложена ответственность за идентификацию и разрешение проблем интеграции процессов, возникающих между ответственными за процессы и владельцами функциональных областей.

Аналитики Forrester и Gartner подчеркивают, что успешные компании организовали центры компетенции по управлению бизнес-процессами, процессные офисы или комитеты по бизнес-процессам как раз для того, чтобы решать вопросы, связанные с повышением операционной эффективности на уровне всего предприятия.

Многие процессные офисы выстраивают свою работу по аналогии с офисами по управлению проектами (Project Management Office, PMO), собирая и консолидируя данные по различным проектам, связанным с совершенствованием процессов в организации, а также формируя отчеты по ним. Процессный офис может выполнять такие функции, как установление стандартов моделирования и регламентации процессов, предоставление общих инструментов анализа и методов оптимизации процессов, обучение и повышение квалификации по принципам и практикам процессного управления, общее управление разработкой процессов, процедуры интеграции бизнес-процессов на уровне всего предприятия.

Процессные офисы имеются в 70% крупных российских компаний независимо от отрасли или региона, и хотя данные структуры могут иметь различные названия: департамент организационного развития, департамент управления бизнес-процессами, департамент описания бизнеса и регламентации отношений, - все они по функциям относятся к процессным офисам. Где-то процессный офис располагается внутри ИТ-подразделения, и тогда его ключевыми задачами являются описание и анализ бизнес-процессов, сбор требований к информационным системам и анализ их возможностей. Если такой офис нацелен на задачи организационного развития, то тогда результатом его деятельности, как правило, являются регламенты целевых бизнес-процессов по ключевым направлениям деятельности. Есть случаи, когда процессный офис находится в подчинении подразделений управления персоналом, и тогда к регламентам бизнес-процессов добавляются положения о подразделениях и даже должностные инструкции. При этом явно выделяются отрасли, где процессные офисы имеют больше полномочий, - это финансовый сектор, розничная торговля и телекоммуникационные компании. В этих отраслях процессные офисы обычно работают на оптимизацию бизнес-процессов, тогда как процессные офисы в нефтегазовой сфере и производстве чаще занимаются описанием и регламентацией процессов. Логика здесь проста - чем сильнее конкуренция на рынке, тем больше полномочий у процессного офиса по повышению операционной эффективности.

Процессный офис может иметь различные конфигурации. Например, консультативный - обеспечивает руководителей проектов в подразделениях и функциональных экспертов лучшими практиками в области процессов и экспертизой решений. Если процессный офис является централизованным, то тогда он имеет в своем штате руководителей проектов, полноценные команды функциональных бизнес-экспертов, реализующих проекты самостоятельно. Процессный офис, построенный по смешанному принципу, обеспечивает поддержку моделирования и методологии управления процессами централизованно, при этом управление процессами, моделирование процессов и их оптимизация осуществляются децентрализованно.

Плюсы централизованной схемы заключаются в концентрации компетенций и информации, а также в высокой специализации сотрудников. Минусы такие: риск отдаления от реальных задач компании; постановка легко выполнимых, но неактуальных задач; незнание детальной информации о процессах и задачах бизнес-подразделений.

В случае децентрализованной организации процессного офиса приближенность к бизнесу и владение детальной информацией по процессам сопровождаются дублированием схожих функций в масштабах всей компании, отсутствием единой методологии описания процессов и, как результат, отсутствием «единого языка» в компании. Именно поэтому наиболее эффективен процессный офис, построенный по смешанному принципу, - небольшое выделенное подразделение хранит методологии и стандарты, а основная масса бизнес-аналитиков находится в штате бизнес-подразделений. Положительным фактором такой схемы является приближенность к бизнесу, владение детальной информацией по процессам и понимание существующих проблем и путей их решения. Минусами могут быть сложности при решении «сквозных» задач из-за политических барьеров, которые должны сниматься подразделением верхнего уровня.

Процессный офис может находиться как внутри компании, так и вне ее, работая на аутсорсинге, однако на практике чаще встречается смешанный способ организации, когда имеется небольшое внутреннее подразделение, знающее специфику предприятия, а для решения отдельных задач привлекаются внешняя экспертиза и ресурсы. В западных компаниях можно встретить виртуальные центры компетенции по бизнес-процессам, которые часто называют сообществами по интересам. На этапе становления это может быть простой список рассылки электронной почты, например, для объединения всех бизнес-аналитиков внутри компании, либо это могут быть устойчивые, организационно оформленные группы. Такие виртуальные центры компетенции могут назначать наставников, отвечающих за поддержку навыков на местах на должном уровне и их дальнейшее развитие. Подобные центры компетенции предлагают программы обучения и повышения квалификации, а также возможности общения в профессиональной среде для обмена опытом. Некоторые организации используют такие центры компетенции как точку входа персонала в организацию - центр набирает сотрудников и направляет на работу в процессные команды.

Так или иначе, ключевым элементом организации процессного офиса является не только его конфигурация, но и уровень организационной иерархии, на котором он находится. Задачи, которые часто ставятся перед процессным офисом, требуют непосредственного контроля со стороны первого лица компании, иначе функциональные руководители могут саботировать деятельность по совершенствованию, что сведет на нет все усилия по повышению операционной эффективности. Фактически внедрение элементов процессного управления под руководством процессного офиса в том или ином виде ограничивает полномочия функциональных руководителей. В простейшем случае на них накладываются определенные правила взаимодействия по бизнес-процессу, а в более сложных случаях перестраивается вся система мотивации подчиненных им сотрудников.

Таким образом, организация процессного офиса позволяет осуществить переход от партизанщины к непрерывному совершенствованию процессов, что позволяет: получить поддержку высшего менеджмента в работе по оптимизации кросс-функционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов; установить цели и критерии успеха для проектов и программ по повышению операционной эффективности деятельности, а также определить структуру и конфигурацию подсистемы управления процессами в компании с закрепленными правами и ответственностью за бизнес-процессы.

Первоочередными задачами, которые ставятся перед сотрудниками процессного офиса, являются построение архитектуры бизнес-процессов и закрепление единых стандартов и методологий их описания, анализа и оптимизации. Далее проводятся инвентаризация существующих в компании процессов и их ранжирование по критичности - фактически формируется портфель бизнес-процессов для их дальнейшего планового совершенствования, при этом ключевые решения по портфелю процессов утверждаются на уровне топ-менеджмента. После утверждения приоритетов, силами экспертов от бизнес-подразделений и при активной поддержке процессного офиса формируется детальное описание существующих и целевых бизнес-процессов, и в этих работах должны принимать участие специалисты в области ИТ, ведь именно информационные технологии позволяют обеспечить сегодня совершенствование процессов. На первых этапах описания процессов часто используются офисные пакеты для упрощения работы экспертов от бизнес-подразделений , а затем созданное описание процессов может быть перенесено в профессиональные инструменты.

После того как сформировано понимание целевых бизнес-процессов, при поддержке проектного офиса и подразделения ИТ проводится трансформация существующих бизнес-процессов - либо через внедрение ИТ-систем, либо, в наиболее простом варианте, через закрепление усовершенствованных процессов в регламентах. Именно трансформация процессов занимает основное время, поскольку изменения затрагивают множество людей и требуется уделять особое внимание их адаптации к новым процессам.

Как только в компании появляются понятные всем «правила игры», закрепленные в регламентах и информационных системах, процессному офису совместно с ИТ-подразделением необходимо обеспечить гибкость процессов через построение процесса управления изменениями, в рамках которого проводится дальнейшее непрерывное совершенствование процессов.

На заключительных этапах трансформации процессный офис обеспечивает получение фактических показателей операционной эффективности по результатам совершенствования бизнес-процессов, что позволяет не только оценить изменения в операционной эффективности, но и понять, насколько эффективно работает сам процессный офис.

В целом отдача от инвестиций в проекты у компаний, которые имеют структуры для управления процессами, может оказаться существенно выше, чем у не имеющих таких структур (см. рисунок).