1.1. Руководитель отдела розничных продаж относится к категории линейных руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия, по согласованию с заместителем директора предприятия по продажам и коммерции.
1.2. На должность Руководителя отдела розничных продаж, назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и опыт работы в области сбыта не менее двух лет.
1.3. Руководитель отдела розничных продаж подчиняется заместителю директора по продажам и коммерции
1.4. В своей деятельности Руководитель отдела руководствуется:
Нормативными документами по вопросам выполняемой работы;
Уставом предприятия;
Правилами внутреннего трудового распорядка;
Приказами и распоряжениями руководства фирмы;
Положением о премировании;
Настоящей должностной инструкцией.
1.5. Руководитель отдела должен знать:
Основы маркетинга, менеджмента и мерчендайзинга;
Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы
по созданию и продвижению торгового предприятия, магазина;
Ассортимент товара предприятия, его основные характеристики, порядок ценообразования;
Структуру предприятия;
Порядок разработки перспективных и годовых планов производства и реализации продукции;
Перспективы развития рынков сбыта;
Методы расчета нормативов запасов готовой продукции;
Порядок определения общего объема поставок, потребности в транспортных и погрузочных средствах;
Организацию складского хозяйства и сбыта продукции
Методы учета и порядок составления отчетности о выполнении плана реализации;
Правила делового общения;
Правила и подходы работы с клиентами;
Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
Правила и нормы охраны труда, пожарной безопасности, техники безопасности;
Основы трудового законодательства;
Закон РФ "О защите прав потребителей".
1.6.Во время отсутствия Руководителя отдела его обязанности выполняет в установленном порядке назначенный специалист, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных обязанностей.
1.7.Руководитель отдела выполняет разовые поручения руководства фирмы по профилю деятельности отдела.
1.8.Руководитель отдела постоянно повышает свой профессиональный уровень.
1.9.Руководитель отдела должен иметь опрятный внешний вид, должен быть энергичен и позитивно настроен, обладать коммуникабельностью, способствовать созданию благоприятного делового и морального климата на рабочем месте.
- ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ
На Руководителя отдела возлагаются следующие функции:
2.1. Руководить сетью магазинов розничной торговли предприятия.
2.2.Составлять план продаж отдела на месяц и год;
2.3.Работать с поставщиками;
2.4. Участвовать в разработке маркетинговой стратегии компании;
2.5.Организовывать торговую деятельность предприятия в соответствии с требованиями мерчендайзинга, разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению качества торгового обслуживания, принимать все меры для увеличения продаж.
2.6.Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров отдела в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии.
2.7.Контролировать документооборот в магазинах предприятия.
3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Для выполнения возложенных на него функций Руководитель отдела обязан:
3.1. Руководить сетью магазинов розничной торговли предприятия.
3.1.1. Ежедневно планировать, организовывать и контролировать работу сотрудников отдела розничных продаж. Проводить в 8.10 планерку сотрудников отдела с целью планирования работы менеджеров и подведения итогов за прошлый день. Мотивировать сотрудников на выполнение плана, осуществлять контроль за его выполнением;
3.1.2.Привлекать специалистов производственного отдела, отдела розничных продаж и других специалистов компании для решения организационных вопросов планирования розничных продаж;
3.1.3. Повышать мотивацию сотрудников отдела розничной сети, направленную на постоянный рост уровня продаж;
3.1.4.Поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе;
3.1.5.Организовывать текущую работу отдела с другими отделами фирмы;
3.1.6.Обеспечивать своевременное исполнение исполнение всеми сотрудниками отдела издаваемых на фирме распоряжений, приказов, инструкций;
3.1.7.Ежегодно разрабатывать предложения по совершенствованию организационной и кадровой структуры отдела;
3.1.8.Заниматься подбором персонала для розничной сети предприятия;
3.1.9.Обеспечивать режим сохранения коммерческой тайны сотрудниками отдела.
3.1.10.Вести табель рабочего времени специалистов отдела.
3.2.Составлять план продаж отдела на месяц и год
3.2.1. В срок за 3 рабочих дня до наступления нового месяца должен подготовить план продаж на месяц, согласовать его с заместителем директора по продажам и коммерции и довести до каждого сотрудника отдела план продаж на месяц.
3.2.2.В срок до 10 декабря текущего года подготовить план розничных продаж на будущий год с указанием
Объемов продаж на месяц;
Объемов продаж в каждом магазине
Объемов продаж товара других поставщиков в магазинах компании
согласовать план с заместителем директора по продажам и коммерции.
3.3.Работать с поставщиками
3.3.1.Ежеквартально проводить просчет рентабельности работы с поставщиками. Выбирать самых доходных поставщиков.
3.3.2.Ежемесяно предоставлять информацию о задолженности предприятия поставщикам.
3.3.3. Выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании.
3.4.Учавствовать в разработке маркетинговой стратегии компании
3.4.1. Владеть информацией о предложениях по продукции компании и о тенденциях развития рынка;
3.4.2. Участвовать в разработке маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции, прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;
3.4.3.Ежеквартально заказывать маркетинговые исследования по изучению спроса на товар предприятия и конкурирующих фирм;
3.4.4.Ежеквартально анализировать магазины и торговые площади конкурентов, информировать соответствующие службы и руководство компании, об экономических и функциональных особенностях, преимуществах и недостатках конкурентов.
3.4. Организовывать торговую деятельность предприятия в соответствии с требованиями мерчендайзинга, разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению качества торгового обслуживания, принимать все меры для увеличения продаж.
3.4.1. Представлять интересы своей компании у клиентов и поставщиков, вести коммерческие переговоры.
3.4.2. Выстраивать прочные деловые отношения с клиентами, укрепляющие имидж и репутацию своей компании.
3.4.3.Контролировать деятельность открывающихся и существующих торговых площадей, мест размещения стендов предприятия, при необходимости вносить изменения в их деятельность, после согласования с руководством предприятия.
3.4.4.Обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов в магазинах предприятия.
3.4.5.Анализитовать всю оперативную информацию по клиентам и по продажам сообщать соответствующим службам компании:
Изменения в работе или в руководстве предприятия-клиента;
Недовольство клиента сервисом, ценами или качеством товара;
Информацию по работе конкурентов.
3.4.6. Проводить работу по продвижению товара:
Контролировать информированность клиентов о новинках продукции предприятия и товарах, рекомендованных технологическим отделом;
Организовывать процесс снабжения магазинов продвиженческой документацией;
3.4.7. При отсутствии нужного товара в магазинах компании принять все возможные меры для максимально срочного удовлетворения потребностей клиента и для того, что бы у клиента не было причины общаться с конкурентами компании.
3.4.8. Участвовать в рассмотрении поступающих на предприятие претензий клиентов и подготовки ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителями и нарушении ими условий договоров. Для решения вопросов, входящих его компетенцию, привлекать юриста, производственный отдел, отдел маркетинга, бухгалтерию и склад.
3.4.9. Контролировать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности.
3.4.10. Осуществлять разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию розничной сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат.
3.4.11. Принимать меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию, меры по погашению дебиторской задолженности в установленные сроки.
3.5Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров отдела в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии
3.5.1.Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров и продавцов – консультантов в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии. Согласовывать план обучения персонала с менеджером по персоналу.
3.6.Контролировать документооборот в магазинах.
3.6.1.Ежемесячно предоставлять отчет по платежам поставки;
3.6.2.Контролировать своевременную подготовку всех документов по реализованному товару;
3.6.3. При выпуске документов, уточнять все детали заявки, при необходимости связываясь со специалистом предприятия, уполномоченного принимать решения по поставкам;
3.6.4. Составлять отчетность о деятельности отдела розничной сети в установленный срок (ежемесячно к 3 –у числу каждого месяца), предоставлять ее руководству компании.
4.ПРАВА
Руководитель отдела розничной сети имеет право:
4.1. На условия для выполнения служебных обязанностей согласно действующему законодательству.
4.2. Запрашивать в соответствующих службах компании информацию, необходимую для выполнения служебных обязанностей.
4.3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной инструкцией обязанностями.
4.4. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.
4.5. Сообщать руководству компании обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках вносить предложения по их устранению.
4.6. Подготавливать предложения о снижении размеров премий или лишении премий работникам, за не выполнение планов продаж.
4.7. Требования Руководителя отдела развития розничной сети связанные с деятельностью по организации развития розничной сети являются обязательными для всех подразделений и служб организации.
5.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Руководитель отдела розничной сети несет ответственность за:
5.1. Неисполнение, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.
5.2. Совершенные в процессе своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
5.3. Причинение материального ущерба – в переделах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.
5.4. Дисциплинарную в соответствии с нормами действующего трудового законодательства (ст.ст. 192, 193 ТК РФ) за нарушение внутреннего трудового распорядка в компании.
5.5. Материальную в соответствии с нормами действующего трудового законодательства (ст.ст.238, 242-244 ТК РФ) за сохранность вверенного ему имущества.
5.6. Разглашение коммерческой тайны.
5.7. Проведение без разрешения руководства интервью, встреч, переговоров, касающихся деятельности фирмы.
5.8. Критериями оценки деятельности Руководителя отдела розничных продаж являются:
Выполнение плана продаж розничной сетью компании;
Увеличение торгового оборота
Своевременный заказ товара на производство и поставщикам
Разработка стратегии продаж в розничной сети
Отсутствие обоснованных претензий со стороны Покупателей по вопросам обслуживания со стороны продавцов
Развитие розничного направления в банке, как правило, приводит к увеличению штатной численности подразделений, что привносит свою долю проблем в условиях дефицита профессиональных кадров на рынке труда. Хотя кризис 2008 года внес свои коррективы в кадровую ситуацию на рынке, но значительно увеличить количество профессионалов он пока не смог. Так что несмотря ни на что, действительно профессиональные кадры даже в такой ситуации остаются в дефиците, и заставляет принимать в розничные подразделения сотрудников имеющих малый опыт банковской деятельности и производить их обучение на месте. В свою очередь понятно желание любого работодателя получать максимальную отдачу от каждого сотрудника с первых дней работы, что возможно только в случае наличия четко прописанных должностных обязанностей и операционного расписания, а также при условии структурированного подразделения розничного бизнеса. Здесь будут приведены практические наработки по созданию Управления розничного бизнеса, а также определены кратких должностных обязанности каждого сотрудника и набор параметров, опираясь на которые возможно производить набор недостаточно профессионального персонала. Кроме того, приведен пример операционного расписания подразделения по обслуживанию платежных карт, чеков и переводов, позволяющего регламентировать по часам деятельности каждого сотрудника.
Структура Управления Розничного бизнеса
Для начала приведем пример структуры Управления розничного бизнеса, основное направление деятельности которого развитие в основном комиссионных продуктов в сети дополнительных офисов и карточного бизнеса целиком в банке. Естественно, что если стратегия банка нацелена на другие задачи, то данная структура изменяется в зависимости от решаемых задач.
Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения:
1. Начальник УРБ
- Бизнес администрирование;
- Подбор и администрирование персонала;
- Участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;
- Разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;
- Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком;
- Менеджмент наиболее важных проектов;
- Координация наиболее важных проектов с корпоративными клиентами;
- Планирование экономических показателей розничного бизнеса.
2. Заместитель Начальника УРБ - Риск-менеджер.
- Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);
- Предотвращение противоправных действий персонала;
- Риск - мониторинг карточных транзакций;
- Работа с заемщиками по вопросам погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;
- Мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;
- Проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).
3. Отдел текущих операций (Начальник отдела)
- Администрирование деятельности отдела;
- Обучение и администрирование персонала отдела;
- Участие в разработке новых розничных продуктов;
- Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком по вопросам отчетности;
- Методология деятельности отдела
Операционная группа
- Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;
- Выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;
- Ведение корреспондентских счетов;
- Увеличение и уменьшение расходных лимитов по картам;
- Обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;
- Организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;
- Мониторинг банкоматов, организация инкассации;
- Претензионная работа по заявлениям клиентов;
- Составление отчетности в ЦБ РФ.
Колл центр
- Блокировка/разблокировка карт;
- Клиентская поддержка держателей банковских карт.
- Консультации действующих клиентов по всему спектру розничных операций;
- Консультации потенциальных частных клиентов;
- Телефонные продажи розничных продуктов;
4. Отдел развития бизнеса (Заместитель Начальника УРБ).
- Замещение Начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления
- Администрирование отделов УРБ в вопросах развития бизнеса
- Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;
- Развитие сети учреждений;
- Разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;
- Мониторинг рынка банковских розничных продуктов;
- Анализ потребностей клиентов действующих и потенциальных;
- Анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;
- Актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте Банка;
- Организация рекламных и маркетинговых мероприятий.
Группа клиентского сервиса (Головной офис)
- Операционный зал
- Оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;
5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)
- Текущее администрирование функционирования офисов;
- Административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;
- Взаимодействие с подразделениями Головного офиса;
- Взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования офисов Банка;
- Обеспечение деятельности всех офисов;
- Подбор и ротация персонала.
- Организация процесса продаж;
- Методология деятельности отдела;
- Текущее сопровождение открытия новых офисов
- Сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;
- Обеспечение офисов мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;
- Контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;
- Подготовка и контроль за оформлением внутренних документов, связанными с открытием офиса;
- Организация охраны, уборки помещения и т.п.;
- Контроль за подготовкой сотрудников для работы в офисе.
Начальник сектора отдела розничной инфраструктуры
- Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;
- Последующий контроль документов дня;
- Решение текущих проблем с функционированием офиса;
- Контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в офисах сектора;
- Оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;
- Стажировка и обучение сотрудников;
Операционист-кассир
- Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);
- Прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;
- Открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие со вкладов и счетов, выдача наличных по картам;
- Прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;
- Переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;
- Консультации и оформление всех необходимых документов для оформления кредитных карт и карт с разрешенным овердрафтом;
Штатное расписание УРБ.
| Должность | Штатная численность |
|---|---|
| Начальник Управления | 1 |
| Зам. Начальника Управления – Риск-менеджер | 1 |
| Отдел текущих операций | |
| Начальник отдела | 1 |
| Зам. Начальника отдела | 1 |
| Операционная группа | |
| Ведущий экономист | 1 |
| Экономист | 3 |
| Колл-центр | |
| Экономист | 2 |
| Отдел развития бизнеса | |
| Зам. Начальника УРБ | 1 |
| Группа клиентского сервиса | |
| Экономист | 1 |
| Экономист | 1 |
| Группа развития и прямых продаж | |
| Экономист | 1 |
| Отдел розничной инфраструктуры | |
| Начальник отдела | 1 |
| Начальник сектора | По кол-ву секторов. Сектор состоит из 8-10 учреждений (может варьироваться) |
| Операционист-кассир | В зависимости от количества офисов банка и штатной численности каждого офиса |
Подбор рядовых сотрудников, не имеющих или имеющих минимальный опыт работы в банке невозможен, опираясь на их профессионализм, так как этого профессионализма пока просто нет. Поэтому часто единственными факторами выбора того или иного кандидата производится по таким достаточно размытым критериям, как «вменяемость» и желание строить свою карьеру в банке. При этом эти так называемые личностные качества важны и при подборе или назначении сотрудников имеющих профессиональный опыт для того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника и использовать их наиболее эффективно. Но это не единственные категории, ниже приведены структурированные параметры по некоторым из направлений деятельности Управления розничного бизнеса, примерная структура которого указана выше.
Личностные качества.
Управление Розничного Бизнеса – сложноорганизованная структура. Специфика состоит в том, что в подразделении необходимо совмещать текущую операционную деятельность и функции развития. Это означает, что подразделение должно располагать всеми тремя типами функциональных возможностей:
- Исполнение;
- Координирование;
- Администрирование.
Вызов текущего момента требует, чтобы в отношении указанных функций был сделан очередной шаг по их разделению и распределению между увеличивающимся штатом. То есть функции локализуются в трех типах сотрудников:
- Исполнитель (специалист, экономист, операционист);
- Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)
- Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела, управления).
В этой связи требуется более четкое, формальное определение личностных качеств, относящихся или определяющих способность сотрудника (кандидата) к выполнению тех или иных функций. Учитываем также следующие обстоятельства:
- Возможно, текущая деятельность потребует постоянного или временного совмещения функций одним сотрудником.
- Лица, способные осуществлять функции координатора и, тем более, администратора, имеют более высокий уровень личностной самоорганизации по сравнению с исполнителями. Это, в частности, означает, что сотрудник – координатор способен к выполнению функции исполнителя. Администратор может при определенных условиях быть и координатором, и исполнителем.
- Есть набор требований, обязательных для любого сотрудника вне зависимости от функционального типа, предмета деятельности и занимаемой должности.
Таким образом, возникает 3-х ступенчатая иерархия типов сотрудников с набором необходимых и достаточных качеств для того, чтобы считать сотрудника соответствующим занимаемой должности. Иначе говоря, формализуется критерий соответствия и отбора.
Указанные ниже качества обязательны для всех сотрудников управления и определяют пригодность к работе в коллективе, вне зависимости от должности.
Базовые требования
Специфические не профессиональные требования к конкретным типам сотрудников.
1) Исполнитель (специалист, экономист, операционист, ведущий специалист);
2) Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)
3) Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела).
Как уже упоминалось в начале раздела, использование кадров, не имеющих большого профессионального опыта, возможно только при четкой регламентации их деятельности. Таким образом требуется создать четкое операционное расписание их действий в течении рабочего дня. Но при этом деятельность подразделения становится более четкой при наличии четкого временного алгоритма деятельности каждого сотрудника. В качестве примера приводится операционное расписание подразделения по обслуживанию платежных карт, а также денежных переводов, дорожных и коммерческих чеков (в рамках приведенной выше структуры, данное подразделение называется «отдел текущих операций»).
Операционное расписание отдела текущих операций.
| Ежедневные операции | Периодические операции | Время |
|---|---|---|
Как показывает практика, правильно разложенный товар на полках магазинов способен увеличить прибыль в среднем на 473%. Мы расскажем о шести хитрых приемах в управлении продажами в розничной торговле, которые увеличивают выручку от 8 до 808%. Подробности – в нашей статье.
В этой статье вы прочитаете:
Как обеспечить эффективное управление продажами в розничной торговле
Как увеличить продажи за счет грамотного управления розничных продаж
Управление продажами в розничной торговле прямо влияет на сумму выручки, поэтому подход к нему должен быть основательным. Так, к примеру, управление розничных продаж должно обязано включать в себя контроль за выкладкой товара, его дизайном и другими хитростями, подробно о которых мы сейчас и расскажем.
1. Используйте спецвыкладку, чтобы увеличить продажи на 800%
Специальная выкладка товара на торцах стеллажа или в корзине в середине прохода увеличивает спрос на него. А если на этот товар еще дать скидку, пусть даже небольшую, то эффект становится ощутимым. Такой способ управления пордажами в розничной торговле лучше всего использовать для стимулирования продаж высокомаржинальных позиций или неликвида, который нужно реализовать.
1. Объяснение . Покупатели часто не видят товар, хотя и смотрят на него. Дело в том, что восприятие выкладки происходит по схемам, которые посетители магазина помнят с предыдущих визитов. Эти схемы активируются, как только потребитель заходит в торговый зал. В итоге он видит только товары, в которых заинтересован, - те, что ему нужно купить сейчас, либо знакомые бренды. Спецвыкладка разрушает эту схему и привлекает внимание ко всему товарному ряду, поэтому продажи растут.
2. Эксперимент. В исследовании управления продажей товаров в розничной торговле, проведенном американской торговой сетью «Универмаги Диллона», специальная выкладка повысила продажи в среднем на 473%. Когда же на товар, расположенный на спецвыкладке, еще сделали скидку, средний рост продаж составил уже 808%. Анализу подверглись 734 специальных выкладки с использованием 360 различных товаров в пяти магазинах. Примерно такие же данные показали и последующие исследования: комбинация «спецвыкладка + скидка» очень сильно повышает спрос.
Примечательно, что при спецвыкладке отсутствует эффект, заключающийся в том, что товар со скидкой перетягивает на себя внимание покупателей с аналогичных товаров другого производителя либо из другого ценового сегмента. Наоборот, специальное размещение стимулирует спрос на всю товарную категорию. Рост продаж всех остальных товаров категории составил в среднем 5%, без учета товара на спецвыкладке.
2. Управляйте цветовым решением, получая от 130 до 450% роста продаж
Это один из важнейших приемов эффективного управления продажей товаров в розничной торговле. Используйте яркие упорядоченные цветовые решения, чтобы привлечь внимание к торцевым спецвыкладкам через периферическое зрение. Однако когда есть традиционный контакт (покупатель стоит перед полками и выбирает) или принудительный (потребитель натыкается на выкладку во время движения по торговому залу), а цветовых решений упаковки не более шести, то стоит перемешать упаковки разного цвета. Тогда у потребителя возникнет ощущение большого выбора. Если цветов больше шести, используйте упорядоченную выкладку.
1. Объяснение. Размещение рядом нескольких упаковок сходного цвета помогает привлечь внимание посетителя, находящегося в активном поиске нужного товара. Когда он медленно осматривает полки, равномерные цветовые пятна создают ощущение маленького ассортимента. Однако возникает оно при условии, что покупатель видит меньше пяти-шести цветов. Поэтому упорядоченная по цвету выкладка дает положительный эффект, когда люди видят ее боковым зрением, и отрицательный, когда она находится прямо перед глазами.
2. Эксперимент . В магазине выложили товар на торцевых полках, сформировав из упаковок разного цвета широкие вертикальные полосы («водопад»), и сравнили эту выкладку с обычной одноцветной. Традиционную выкладку замечали 28% посетителей, а упорядоченную - 41%. Таким образом, на товар, оформленный с помощью упорядоченной выкладки, обратили внимание на 46% больше людей, при этом объем продаж вырос на 132%.
Затем такую же выкладку сделали в корзине в середине прохода. В этом случае эффект оказался обратным: возле нее останавливалось меньше людей, а продажи снизились. Но когда цвета в корзине перемешали, продажи поднялись на 450%.
3. Оставьте в выкладке пустые места: это сделает товар вдвое популярнее
Зачастую мерчандайзеров заставляют до отказа заполнять полку с товаром (так называемое фронтирование). Поступите наоборот, чтобы стимулировать продажи: уберите одну или несколько упаковок с полки.
1. Объяснение . Данный эффект связан с тем, что потребителям психологически легче принять решение о покупке товара, который ранее приобрели другие люди: если товар отсутствует на полке, значит, его уже кто‑то взял.
2. Эксперимент. В магазине применили двойные выкладки тестируемых артикулов, и единственной разницей было фронтирование: на одной полке отсутствовало три упаковки товара, в то время как другая была заставлена полностью. Фронтированную и нефронтированную полки меняли местами на протяжении эксперимента, чтобы исключить влияние пространственного размещения.
- Руководитель отдела продаж: задачи, обязанности и функции
За две недели эксперимента с обеих полок было продано 645 единиц, при этом на нефронтированную выкладку пришлось 76% продаж. Выкладку размещали в трех разных местах, и были получены одинаковые результаты, то есть эффект не зависел от конкретного места в магазине.
4. Разбавьте дешевые товары продукцией с еще более низкой стоимостью, и продажи возрастут на 14%
Если целевой для вас товар не пользуется спросом, потому что покупатели считают его слишком дешевым или низкокачественным, введите в ассортимент новую позицию с еще более низким ценником. В этом случае потребитель изменит свое мнение, и нужный товар будет пользоваться бóльшим спросом.
1. Объяснение. За счет эффекта асимметричного доминирования покупатель обращает внимание на конкурирующую характеристику (цена, качество и прочее) и меняет свое мнение о товаре, которым раньше пренебрегал. Поэтому дешевый товар начинает восприниматься как более ценный и качественный, хотя его стоимость осталась прежней. Но «в обратную сторону» этот эффект не действует: нельзя заставить купить более дорогой товар, введя в ассортимент продукт с высокой ценой, - начнется каннибализация.
2. Эксперимент . Американские исследователи К. Путо и Дж. Хубер провели эксперимент. Потенциальным потребителям предложили выбрать одну из двух марок пива в зависимости от качества и цены. Товар «А» стоил $1,80 при качестве в 50 баллов (по стобалльной шкале), товар «Б» - $2,60 при качестве в 70 баллов. В итоге 67% потребителей предпочли более дорогой и более качественный напиток «Б». Затем им предложили третий вариант пива «В» с более низким качеством (40 баллов) и меньшей ценой ($1,60). В итоге пиво по $1,80 стали выбирать на 14% чаще, а новый товар никто не покупал.
- Попробуйте онлайн программу для управления розничными продажами и автоматизации рабочего места кассира «Розница365»! Скачать можно
Когда этот новый продукт заменили на товар более высокого качества по $3, люди начали обращать внимание на новый вид пива, при этом доля товара «Б» осталась на прежнем уровне, а доля целевого товара «А» значительно сократилась. Данное правило действует и для других категорий товаров, например автомобилей.
5. Предоставьте покупателю право сравнения, и продажи дорогого товара увеличатся на 11%
Чтобы стимулировать продажи премиального продукта конкретного бренда, акцентируйте внимание потребителя на высоком качестве. При этом рядом на полке должна быть альтернатива - более дешевый товар другого бренда. Вот в чем суть этого приема управления продажами в розничной торговле.
1. Объяснение . В случае принятия решения в сложной ситуации (разные бренды, разный уровень качества, разные цены) можно задействовать психологический феномен боязни потерь, который стимулирует покупателя выбрать товар с лучшими характеристиками, чтобы ничего не упустить, - а лучшие характеристики ассоциируются с высокой ценой.
2. Эксперимент . В ходе наблюдения И. Симонсон, С. Ноулис и К. Лемон сравнивали степень популярности DVD-проигрывателей двух торговых марок (Samsung и Hitachi) с разным уровнем качества: были взяты базовая дешевая и эксклюзивная дорогая модели. Людям предложили выбрать один из проигрывателей в трех ситуациях: когда представлены товары одного бренда, продукция разных брендов с одинаковой ценой и смешанные комбинации (эксклюзивная модель одного бренда + базовая модель другого). Заметный рост продаж наблюдался в том случае, когда рядом поставили дорогую модель Hitachi и дешевую Samsung, - 40% предпочли дорогой проигрыватель.
6. Сократите ассортимент, чтобы поднять продажи от 8 до 11%
Если, взявшись оптизизировать управление розничных продаж, вы уменьшите ассортимент, то большинство покупателей не заметит этого, а продажи, как ни странно, возрастут. Но нужно соблюдать ряд правил: нельзя полностью выводить из товарной матрицы продукцию одного бренда или одной категории. Например, если у вас три размера упаковки крупы - оставьте наиболее популярную.
- Построение отдела продаж: инструкция для руководителя
То же самое с брендами: если под одной маркой продаются десять видов крупы, оставьте часть из них на полке. При этом важно сохранить размер полочного пространства под товарной категорией. Наконец, ассортимент обязательно должен включать те торговые марки, которые наиболее популярны у покупателей.
1. Объяснение . Сокращение ассортимента, даже значительное, потребители не замечают из‑за психологических особенностей восприятия. Внимание покупателя фокусируется на тех торговых марках, которые он обычно приобретает. При этом в магазинах с сокращенным ассортиментом покупателям легче делать выбор.
2. Эксперимент. В одном магазине отказались от 50% видов товаров, на которые приходилось 80% спроса. Это практически не повлияло на восприятие ассортимента: лишь 25% посетителей заметили, что он изменился, причем 60% из них утверждали, что он уменьшился, а 40% - что увеличился. До эксперимента в магазине было 4181 SKU, после - 1852. В результате объем продаж увеличился на 11%.
- Как придумать название компании: пошаговый алгоритм
В другом эксперименте сократили ассортимент попкорна в магазине на 25, 50 и 75%. По итогам опросов посетителей торгового зала, когда с полок убрали половину видов товара, покупатели не заметили никаких изменений. В случае, когда ассортимент сократился на четверть, большинство потребителей посчитали, что он немного увеличился. А при 75‑процентном сокращении воспринимаемое разнообразие ассортимента снизилось на 5%; рост продаж составил 8%.
Статья об управлении продажами в розничной торговле подготовлена редакцией по материалам книги Нордфальт Йенс. Ритейл-маркетинг: Практики и исследования / [Пер. с англ.] - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 490 с.
Управление продажами - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами .
Современным подходом к управлению продажами является построение сервисного обслуживания и применение финансовых инструментов по стимулированию сбыта.
Сущность управления продажами проявляется в повышении рентабельности продаж, а также повышения лояльности клиента к товару и фирме.
Процесс управления продажами делится на этапы:
1. Планирование ассортимента и объема продаж
2. Организация взаимодействия между торговыми структурами
3. Стимулирование персонала за результат продаж
4. Контроль и анализ эффективности продаж.
В таблице 1.1.1 представлены возможные дополнительные характеристики процесса управления продаж.
Управление продажами включает:
1. Оперативное управление продажами. В первую очередь имеется в виду управление повседневной деятельностью менеджеров: поручение новых дел, контроль их выполнения, стандартизация процесса обслуживания клиента и отслеживание следования этим стандартам.
2. Планирование продаж. Планирование продаж компании возможно только с помощью подробной аналитики.
3. Управление маркетингом. Если быть точнее, той его частью, которая непосредственно связана с деятельностью отдела продаж. Аналитик собирает информацию о потенциальных клиентах и заносит их в базу. Менеджер - обзванивает клиентов, ведет дальнейшие переговоры с теми, кто заинтересовался услугами компании. Руководитель - контролирует процесс и на основе отчетов делает выводы о качестве работы каждого сотрудника.
Таблица 1.1.1 Дополнительные характеристики процесса продажи
|
Характеристики |
Их назначение |
|
Куратор данного процесса |
Кто из сотрудников отвечает за результат этого процесса |
|
Дата открытия процесса. Плановая дата завершения. Фактическая дата завершения |
Анализ продолжительности продаж по менеджерам и разным группам клиентов |
|
Анализ завершившихся процессов и их результатов в разрезе причин открытия |
|
|
Причина отказа клиента при завершении процесса отказом |
Анализ причин, по которым клиенты отказываются от покупки вашей продукции |
|
Товары и услуги, которые планирует купить клиент |
Прогноз объема продаж определенного товара на основе количества открытых процессов. «Продажа» по данному продукту |
4. Управление рисками. Что будет, если ведущий менеджер компании уволится? Достаточно ли у нас информации, чтобы безболезненно продолжать его проекты? Такой и десятки подобных вопросов должен задавать себе любой коммерческий директор.
Рассматривая понятие управление продажами будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж.
Поэтому в систему управления продажами включают следующие элементы.
1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:
Целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);
Стратегические и "поддерживающие" ниши;
Стратегия и тактика выхода в новые ниши;
Используемые каналы распределения;
Используемые типы каналов распределения;
Сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);
Потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.
2. Управление каналами:
Планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;
Пакет условий для каждого канала;
Управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;
Управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;
Контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;
Оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).
Организация и стратегия отдела продаж;
Задачи и функции отдела продаж;
Структура, штат отдела продаж;
Принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);
Техническая поддержка отдела продаж.
3. Управление отделом продаж:
Регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;
Найм, отбор и адаптация сотрудников;
Мотивация сотрудников;
Обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;
Оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;
Оценка личной эффективности сотрудников.
4. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:
Система поиска потенциальных клиентов;
Навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);
Уровень сервиса, послепродажное обслуживание;
Учет и анализ персональных данных продаж.
5. Корректировка системы продаж:
Оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).
Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах хорошо развиты только отдельные элементы системы. Более или менее пока хорошо развиты элементы «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют слабо .
В компаниях предпринимается больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуются новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.
Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.
Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.
Для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (их - цели компании):
Объем продаж.
Привлечение новых клиентов.
Расширение заказов у существующих клиентов.
Срок и объем дебиторской задолженности.
Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.
До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми.
На личную эффективность специалиста по продажам влияет его отношение к клиенту и к профессии продавца как таковой. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек .
Для любой компании можно выделить несколько управленческих решений, которые могут дать общее видение об управлении продаж в организации:
Организовать в компании проект оптимизации системы сбыта.
Поставить четкие цели, которые работают на цели компании.
Изучить и оптимизировать процесс продажи. То есть сначала понять, как же на самом деле происходят продажи и зафиксировать это письменно. А затем найти «узкие места».
Определить кто отвечает за тот или иной этап продаж. Четко расписать цели, задачи, ответственность каждого участника процесса. Возможно, оптимизировать организационную структуру отдела продаж и смежных отделов.
Зафиксировать порядок работы в регламентах.
Оптимизировать систему мотивации в отделе продаж. Система мотивации должна: работать на достижение целей отдела и компании, быть прозрачной; быть справедливой; размер вознаграждения должен быть четко связан с результатами труда и т.д. .
Для того чтобы эффективно участвовать в канале распределения товара, розничные продавцы должны предлагать ассортимент товаров, который соответствовал бы потребностям покупателей, приходящих в магазин. Розничные продавцы лучше всех знают, что нужно покупателям. Независимо от того, является ли полученная информация о покупателях случайной или она собирается при помощи высокотехнологичных, сложных методов, розничным продавцам нужно постоянно изменять свой ассортимент в соответствии с изменяющейся линией потребностей покупателей. Поэтому розничным продавцам нужно хорошо знать своих покупателей, то, какие товары они предпочитают и как со временем изменяются их потребности. Отрезок времени изучения может длиться один день, неделю или сезон. Розничным продавцам также следует приспосабливаться к изменениям потребностей и привычек покупателей в долгосрочной перспективе.
Розничная торговля, ее вклад в процесс управления маркетингом представляют огромную возможность для увеличения продаж материальных товаров. Организации, следующие принципам маркетинга, должны не просто давать покупателям то, что им нужно, они также должны определять и предвидеть требования покупателей. Ассортимент товаров и то, как он представлен, играют особую роль, поскольку это может открыть перед розничным продавцом огромные возможности. Некоторые поставщики уже давно считают их специалистами в области анализа ассортимента. Наиболее удачливые розничные продавцы более активно сотрудничают с производителями и поставщиками, объединяя усилия, для того чтобы наилучшим образом определить и предвидеть потребности и желания потребителей и достойно ответить на эти запросы.
Те, кому уже доводилось заниматься розничными продажами или управлением розницей, не понаслышке знают, какая это непростая работа. И хотя на первый взгляд кажется, что ничего сложного в этом нет, то по мере погружения в продажи, многие понимают, что розничные продажи включают в себя огромное количество взаимосвязанных между собой деталей, и грубых ошибок разница не прощает.
Управление розничными продажами – деятельность весьма сложная, и не только потому, что конкурентная среда с каждым днем ужесточается
. Вся сложность заключается в многогранности деятельности, которая направлена на управление розницей: выбор местоположения торговой точки, оснащение оборудованием, подбор персонала и его обучение, ценообразование, марочный портфель, выбор целевой аудитории, проектирование розницы и так далее. Первое, что необходимо сделать тем, кто собирается открыть магазин – это разработка концепции и выбор формата заведения.
Формат магазина может быть: супермаркет, магазин около дома, гипермаркет, павильон, магазин распродаж-дискаунтер и другие типы.
Концепция заведения – это план ведения бизнеса относительно многих факторов
- ориентированность на группы платежеспособности населения;
- география расположения магазина;
- конкурентные преимущества по отношению к другим магазинам с аналогичным ассортиментом;
- общая площадь магазина;
- ценовая политика;
- мерчендайзинг;
- обслуживание клиентов;
- продвижение магазина;
- управление;
- техническое оснащение и так далее.
Как только будет выбран формат магазина и его концепция, необходимо переходить к другим достаточно важным моментам:
Разработка критериев, оценивающих место магазина – лучше всего обратится за помощью менеджеров по поиску торговых помещений или как в народе их еще называют – «открывашек»;
Определение ключевых знаний и навыков, которыми должен обладать персонал розничной торговой точки – от умений нанятых вами сотрудников зависит лояльность покупателей к вашему магазину, объем закупок и, конечно же, прибыль розничного предприятия.
Влиять на прибыльность магазина достаточно просто, достаточно лишь иметь квалифицированный персонал, контролировать и стимулировать его, а также корректировать различные недочеты в работе и работа будет максимально эффективной.
Розничная торговлю можно разделить на несколько блоков
- Видение – развитие бизнеса, разработка его стратегии и тактики;
- Развитие – достижение поставленных перед организацией целей;
- Бизнес-процессы – разработка системы каждого рабочего места;
- Марочный портфель – иными словами, его постоянное обновление и оценка;
- Ассортимент – изучение рыночных тенденций и аналитика продаж;
- Персонал – достижение наиболее результативной работы;
- Отношение и доверие – комплекс мер, который направлен на создание выигрышного имиджа и соответствие ему;
- Управление продажами в торговле – достижение максимально высоких показателей продаж;
- Управление результатами – основная функция управленцев, которая заключается в планировании результатов деятельности в долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных периодах и их достижение.
В заключение хочется добавить, что управление розничным торговым центром, дело непростое, и каждая ошибка, может в конечном итоге поставить крест на вашем магазине.
Желаем успехов в бизнесе!
