Оценка эффективности стратегии организации: подходы, состав возможных показателей. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Оценка эффективности реализации стратегии развития компании

Поскольку управление - это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, представляет интерес вопрос: как стратегия влияет на успех организации? Менеджмент организации принимает непосредственное участие в разработке, выборе стратегии и ее реализации. Именно стратегия определяет судьбу новых товаров и выход на новые рынки, намечает пути слияния с другими организациями или их поглощение, создает стратегические альянсы и т. п. Эффективность стратегии, влияющая на успех организации, определяется следующими факторами:

• соответствие внешней среде;
• эффект времени;
• ориентация на внешнюю и внутреннюю производительность;
• скорость и решительность.

Преуспевающими считаются организации, которые, по мнению потребителей, удовлетворяют их потребности наиболее эффективно, т. е. те, чье предложение обладает конкурентным преимуществом. В свою очередь, потребности рынка формируются внешней средой - изменениями в демографической структуре населения, уровнем экономического благосостояния, технологиями, политикой, а также изменениями в культуре и ценностях.

Нет ничего более непостоянного, чем успех. Бизнес, как и природа, развивается по законам дарвинизма. Согласно концепции «организационного дарвинизма», окружающая среда обусловливает выживание только тех компаний, которым удалось наилучшим образом приспособиться к изменениям внешних факторов. Соответственно успех определяется способностями организации к адаптации и умением ее руководства разрабатывать стратегию, адекватную переменам в окружающей среде.

Результативность и эффективность - это две концепции, на которых основывается любая стратегия. Чтобы быть успешной и достичь своих целей в долгосрочном периоде, организация должна быть как результативной, так и эффективной.

Результативность (внешняя производительность) - это внешний показатель хозяйственной деятельности организации, которая, по образному выражению известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, является следствием того, что «делаются нужные, необходимые вещи». Результативность организации имеет огромное значение для ее выживания и успешной деятельности. Компании, добившиеся значительных успехов, делают акцент на удовлетворении какой-то важной потребности, существующей в окружающей среде. Суть рассматриваемого показателя заключается в изучении потребительского спроса, реакции на его изменения, а также в нововведениях, связанных с поиском новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Результативность как показатель деятельности трудно оценить количественно, особенно если организация внутренне неэффективна.

Эффективность (внутренняя производительность) - это внутренний показатель хозяйственной деятельности организации, который, по П. Друкеру, является следствием того, что «правильно создаются нужные, необходимые вещи». Данный показатель связывает результаты деятельности (объем производства, прибыль и т. п.) с затратами (вложение труда или активы). Поэтому эффективность легко измерить и при необходимости улучшить.

Две составляющие успеха организации - результативность и эффективность - по сути определяют понятие «общей производительности» как один из критериев оценки эффективности стратегии организации. Чтобы раскрыть сущность этого понятия, воспользуемся условной формулой общего вида:

где ОП - уровень общей производительности; Р - уровень результативности, который определяет степень использования рыночных возможностей; Э - уровень эффективности, который определяет степень использования внутренних возможностей.

Наглядно соотношение двух составляющих общей производительности отражено в матрице (рис. 1.3). Производство продукции, предоставление услуг, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующихся спросом товаров при низком уровне его эффективности (высокие издержки, высокая себестоимость) приведет к снижению конкурентоспособности и, как следствие, - к уменьшению доли рынка.

Рис. 1.3.

Отсюда вывод: для достижения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. При всей важности ориентации на оба показателя, с точки зрения стратегического подхода к управлению, организация должна быть прежде всего результативной, только потом - эффективной.

В условиях современных динамично развивающихся рынков и жесткой конкуренции скорость и решительность являются важными факторами успеха стратегии. Время превращается в основное оружие в конкурентной борьбе. Фирмы, которые умеют в кратчайшие сроки разрабатывать, производить и распределять товары и мгновенно реагируют на требования потребителей, владеют большей долей рынка, чем их «неторопливые» конкуренты, а также в среднем получают большие прибыли. Скорость - условие необходимое, но недостаточное для достижения успеха. Достаточным является решительность при привлечении ресурсов для реализации стратегических задач.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий - вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху - блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Влияние стратегии и действий на успех организации

На наш взгляд, степень обоснованности ряда теоретических положений была бы выше в случае их иллюстрации на практических примерах . Это замечание относится к описанию действия механизма управления процессами формирования и реализации стратегии развития, а также процесса согласования мероприятий, осуществляемых в рамках внутреннего и внешнего маркетинга региона. Следует отметить постановочный характер отдельных предложений, выдвинутых в монографии. Так, было бы целесообразно конкретизировать предложение по совершенствованию статистической отчетности , отражающей реализацию стратегии развития региона. Заключительный параграф монографии, посвященный оценке эффективности реализации стратегии развития в регионах, можно было бы расширить за счет увеличения круга анализируемых показателей.  

Эффективность реализации стратегии  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням  

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура , которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации самой компании в целом или отдельных ее членов.  

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.  

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.  

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам , этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицы и эффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.  

Книга известных американских ученых посвящена основным задачам стратегического менеджмента в условиях конкурентной борьбы между различными компаниями в условиях постоянно развивающегося рынка . Рассматривается стратегический план как набор стратегий, разработанных разными менеджерами обосновывается необходимость объединения работников в единую команду с целью эффективной реализации стратегии приводятся методы анализа конкурентоспособности стратегии.  

Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления , но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии . Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу , а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством , а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры . Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии , который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления.  

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании . Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням эффективность реализации отдельных стратегических программ степень достижения поставленных стратегических целей степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.  

Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням  

Когда в ходе поиска выявляются конкретные варианты, появляется более точная, менее сгруппированная информация, которая может вызвать сомнения в правильности первоначального выбора. Поэтому эффективная реализация стратегии требует обратной связи.  

Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями . Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.  

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности . Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда  

Далее необходимо помнить о соответствующем обучении задействованных лиц и осмыслении ими концепции. Осмысление достигается закреплением темы Сбалансированная система показателей в перечне проблем деятельности предприятия . При этом один из возможных методических шагов может состоять в опросе менеджмента, чего он ожидает от эффективной реализации стратегии. Второй подход к осмыслению состоит в определении позиций предприятия при успешном выполнении стратегии . Таким образом, очевидными становятся потребности в дальнейших действиях, а также различные мнения и оценки участников и тех, кто попадет в зону действия проекта.  

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику , отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.  

Ориентация управляющих и специалистов компании на решение стоящих актуальных задач финансовое оздоровление дочерних обществ компании перевод компании на более эффективный режим хозяйственной деятельности на основе консолидации финансового потока обеспечение финансирования инвестиций в новые высокоэффективные проекты, связанные с реализацией стратегии роста компании хранение необходимого текущего и инвестиционного финансирования существующего производства как единственного в настоящее время и в ближайший период компании поддержание курса акций и дивидендов компании на уровне, обеспечивающем инвестиционную привлекательность компании.  

Следующее концептуальное положение обосновано в третьем разделе монографии. Речь идет о разработке базирующейся на теоретической посылке стратегия развития региона есть экономический товар концепции маркетинга стратегии развития региона, которая включает в себя совокупность теорий, общих и специальных принципов, технологий и инструментов маркетинга , используемых в целях разработки эффективных механизмов управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона.  

Внешнеэкономическая направленность государственной стратегии экономической безопасности заключается в эффективной реализации преимуществ международного разделения труда , устойчивости развития страны в условиях ее равноправной интеграции в мирохозяйственные связи , недопущении критической зависимости России от зарубежных стран или их сообществ в жизненно важных вопросах экономического сотрудничества.  

Эффективная реализация функций корпоративного управления , как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и ее структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии)1.  

При моделировании ситуации в задаче Киоск до сих пор предполагалось, что более выгодный продукт может быть продан только путем прямого обращения продавца к покупателю. Потенциальные возможности продавца должны быть направлены на достижение цели по прибыли. Средствами для этого являются выбор аргументов в пользу того или иного продукта и более целесообразная последовательность их представления. Данные методы реализации стратегии продажи не требуют дополнительных расходов . Речь идет о более эффективном покрытии уже возникших затрат. Прибыль увеличится теперь только за счет роста объема продажи изделий, более выгодных по критерию сумма покрытия за штуку или сумма покрытия в минуту.  

С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду . Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент . Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART , наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии.  

Второе ограничение, связанное с ресурсами, может проистекать из собственного уровня компетентности компании. Эффективная реализация стратегии маркетингового комплекса может оказаться не по силам для неопытного маркетингового персонала. Поскольку ограничить или устранить эту проблему можно только в долгосрочной или, в лучшем случае, среднесрочной перспективе, то в пределах более короткого периода времени маркетинговое руководство должно учитывать уровень компетентности специалистов по маркетингу при разработке стратегии . Область, в которой этот факт может заявить о себе в первую очередь, - это размещение. Компания, которая испытывает недостаток в персонале, обладающем необходимыми навыками для непосредственной продажи товаров конечным пользователям , для выполнения этой функции может обратиться к услугам посредников (дистрибьюторов или торговых агентов). Чтобы понять, как реализуются возможности, связанные с разработкой эффективного маркетингового комплекса , рассмотрим приведенную во врезке 1.4 историю развития IKEA - шведской компании, которая занимается розничной торговлей мебелью.  

Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Адаму Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты11. Точное и своевременное исполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения12.  

Выявление и применение пе- 1 мире. Сильная приверженность выявлению и при-редового опыта - это постоян- I менению передового опыта - это неотъемлемая ная работа, не имеющая конца. часть эффективной реализации стратегии, особенно в части стратегически важных и дорогостоящих  

Обследования показывают, что некоторые компании выигрывают в результате реализации ТУК, а другие - нет5. Обычно более других выигрывают компании, которые считают такие программы не самоцелью, а инструментами для более эффективной реализации стратегии компании. Самые незначительные результаты  

Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

Стратегию минимизации издержек производства;

Стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

Стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

Стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

Стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

Имитационное программирование НИОКР;

Стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР – одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем – на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. Иными словами, под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен :

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.

Однако сложность экономических стратегий не позволяет выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности :

Показатели внешней эффективности;

Показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого оно может развиваться.

Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка , который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности .

Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли .

Другим распространенным критерием является показатель объема продаж . Показателем стратегической эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли , внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных активов или собственного капитала .

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно зависит or тою, насколько принимаемые сегодня уп­равленческие решения учитывают :

а) потенциальную степень неста­бильности внешней среды фирмы;

6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;

в) инвестиционные возможности фирмы поддер­живать длительное время высокий уровень конкурентного преиму­щества.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутрен­ней среде фирмы осуществляется с использованием известных мето­дов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвести­ционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспекти­ве. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элемен­тами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ре­сурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов произ­водства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения ин­вестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Та­ким критерием должна стать величина прироста уров­ня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспе­чивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

Наибольшую сложность представляет оценка степени адаптивно­сти стратегического потенциала фирмы, поскольку она определяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первую очередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продук­цию фирмы. Изменчивость параметров спроса обусловлена комплек­сом причин экономического, политического, демографического, со­циально-культурного характера. На адаптивность стратегического по­тенциала фирмы влияет также конъюнктура, складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках, рын­ках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стра­тегического потенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентами товаров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров и услуг на рынках ре­сурсов всех видов.

Это означает, что, как и всякая система, стратегический потен­циал фирмы обладает предельными возможностями адаптации к из­меняющимся условиям производства (закономерность эквифинальности системы). Наличием таких предельных возможностей адапта­ции обусловлена возникающая периодически потребность в техни­ческом перевооружении и реконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации его персонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, изменения парадигмы бизнеса.

Другим фактором, влияющим на экономическую эффективность, является зависимость фирмы от интенсивности кооперирован­ных связей фирмы с поставщиками различного рода ресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресур­сов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок.

Наконец, наиболее важный вопрос, какова сте­пень возможного риска принимаемых решений. Необ­ходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно ма­ла. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

Таким образом, опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зару­бежных и ряде отечественных науч­ных работ можно выделить следующие подходы к оценке эффективности экономической стратегии.

1.Подход, связанный с теорией финансового ме­неджмента.

2.Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями текущей прибыли, а рассматри­вается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные пре­имущества компании на рынках. Среди этих факторов важнейшими считаются:

Ка­чество (потребительские характеристики) и цена строительной продукции, работ и услуг;

Инновационный по­тенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;

Наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей со­хранение или рост объемов продаж;

Наличие корпоративной культуры.

Важнейший показатель кон­курентоспособности - доля продаваемых фирмой товаров (услуг) в общем объеме продаж ана­логичной продукции. Значение данного пока­зателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на из­менение рыночных условий хозяйствования. Главное положительное качество рассматриваемого подхода - увязка эффек­тивности деятельности организации с оптимиза­цией межкорпоративных и внутрикорпоратив­ных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с по­ставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или, ис­ключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспо­собность компании.

3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек.

Данный подход концентрирует внимание на возможности разных форм экономии отдельных организаций на основе за­ключения долгосрочных контрактов, регулиру­ющих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимо­выгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционных издержки"). Однако много­сторонний эффект долгосрочной системы кон­трактного регулирования совместной деятель­ности (например, в сфере поставок, сбыта и т.д.) может существенно пре­высить трансакционных издержки, связанные как с разработкой первоначального кон­тракта, так и с его корректировкой в связи с ме­няющимися условиями внешней среды.

В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного инте­грационного фактора выступают специфические активы взаимодействую­щих организаций, т.е. конкретные характерис­тики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффектив­ность кооперации.

4. Подход, направленный на формирование взаимовы­годных долгосрочных деловых отношений.

В послед­ние годы в экономике страны наблюдается отход от тради­ционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как дол­говременными партнерами.

Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.

Системы оценки успешности маркетинговой стратегии разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок» .

В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

Как показал анализ, у маркетологов нет единства по этому вопросу. Ряд ученых считают, что эффективность маркетинговой политики по отношению к конкретному предприятию (отрасли, группе отраслей) складывается из результатов совершенствования производственно-сбытовой деятельности по следующим основным направлениям: оптимальное использование потенциала рынка, в том числе для нового продукта; повышение достоверности прогнозных оценок; нахождение сегмента рынка данного товара; повышение точности анализа сбалансированности рынка и др. Однако, дать комплексную количественную оценку по данным направлениям затруднительно .

М. Туган-Барановский, Л.В. Балабанова предлагают оценивать эффективность маркетинга по следующим направлениям: покупатели, маркетинговые интеграции, адекватность информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность . При этом они не определяют систему показателей оценки этих направлений и алгоритм расчета эффективности оценки маркетинга и модель расчета сводного показателя эффективности).

Большинство практиков, как показал опрос американских фирм, утверждают, что эффект маркетинговой деятельности заключается в росте объемов продаж и прибыли. Однако, на конечные результаты влияют кроме маркетинга и другие составляющие потенциала предприятия - менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной. Г. Ассель предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом - объемом продаж или прибылью . Нам представляется, что такой метод оценки - это оценка эффективности затрат, а не самой маркетинговой деятельности.

М. Мак-Дональд утверждает, что эмпирический подход предпочтительнее, чем количественный, основанный на статистической проверке узких дедуктивных гипотез. Он приводит результаты исследования начала 90-х, проводившегося в Англии, некоторых европейских странах и США. Анализ эффективности маркетинга проводился по следующим направлениям: внутреннее отношение менеджмента компаний к маркетингу (его определение, роль и функции); организация этой деятельности (вовлечение в процесс стратегического планирования, уровень координации и информационного обмена между функциями маркетинга); практическое исполнение функций маркетинга (использование маркетинговых исследований, планирование, участие в разработке новых товаров и т. д.). Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании, требуются всего три вещи: совершенствование информационной системы; измерение и мониторинг эффективности маркетинговой деятельности; инвестиции в обучение и развитие персонала .

Таким образом, наука пока не выработала методических основ комплексной оценки эффективности маркетинга, доступной для практического использования в аналитической работе предприятий и консалтинговых служб.

Вопрос оценки эффективности маркетинга может решаться следующим образом. Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга - исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Однако оценить выполнение этих функций маркетинга и функций управления маркетингом можно только с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга предприятия.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии должен базироваться на расчете в динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме, %.

2. Отгруженная продукция, ден. ед.

3. Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), ден. ед.

4. Расходы службы маркетинга, ден. ед.

5. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

6. Коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Приведем пример оценки эффективности стратегии фирмы.

Основная цель проекта – строительство современного, оборудованного новейшими технологиями плодоовощного распределительного терминала с целью использования последнего как для собственных нужд компании, так и для сдачи части складских помещений в аренду. В ходе разработки стратегии были проведены маркетинговые исследования российского рынка фруктов и овощей методом кабинетных исследований, были использованы строительные сметы и сводные расчеты стоимости строительства, оборудования и прочих инвестиционных затрат.

Компания ставит стратегической целью развитие следующих самостоятельных направлений деятельности:

Торгово-закупочная деятельность;

Строительство и управление терминалами;

Логистика судовладельческая;

Создание логистической цепочки по хранению, сортировке, упаковке, переработке, доставке и реализации российской сельскохозяйственной продукции.

В отношении конечных потребителей компания «Sunway» использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что плодоовощная продукция является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.

Сбытовая политика компании направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов, поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Компания реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно с судов в порту Санкт-Петербурга.

Ценовой анализ выявил, что оптовые цены компании ниже цен основного конкурента. Стратегия лидерства по цене на плодоовощном рынке является ключевой при условии надлежащего качества продукции.

Основной доход компания получает от торгово-закупочной деятельности, внося активный вклад в создание в России цивилизованного фруктового рынка.

Общая стоимость инвестиционного проекта составляет 22 124,7 тыс. долл. США.

Объем потребных финансовых ресурсов составит 20 427,2 тыс. долл.

Срок привлечения кредитных ресурсов – 7 лет.

Кредит предоставляется 2-мя траншами, возврат кредита осуществляется с третьего года реализации проекта равными долями. Процент за пользование кредитом начисляется ежегодно. Процентная ставка по кредиту составляет 9,5% годовых. Ставка дисконта принята в расчетах на уровне 15%.

Источником дохода плодоовощного распределительного терминала являются: выручка от предоставления сторонним организациям складских мощностей терминала; доход от реализации плодоовощной продукции. Ежегодное увеличение выручки от сдачи площадей терминала в аренду составляет 6%. Значительный резерв в экономии видится в снижении транспортных расходов (снижении затрат на фрахт, грузоперевозки автомобильным транспортом), использовании в качестве энергоносителя природного газа.

За исключением амортизационных отчислений и процентов за используемые финансовые ресурсы, наибольший удельный вес в структуре затрат терминала имеет заработная плата его работников.

Общая сумма процента за пользование привлеченным капиталом, без учета дисконта, составит 6 159,5 тыс. долл.

Расчетные показатели эффективности проекта следующие (табл. 1).

Таблица 1.

Критерии эффективности экономической стратегии

Таким образом, проект является финансово реализуемым, эффективным для Компании и прибыльным для участников.

Решение Компании о строительстве распределительного терминала является очень актуальным, что подтверждают складывающиеся рыночные условия, а именно:

· значительный рост спроса на плодоовощную продукцию (величина роста рынка свежих импортных фруктов, начиная с 2003г., составляет 15-20%, рынка овощей – 5-6% в год; согласно проведенным маркетинговым исследованиям, темпы роста как рынка свежих импортных фруктов, так и рынка овощей, на протяжении срока реализации проекта сохранятся), обусловленный не только ростом благосостояния потребителей, но и активной пропагандой здорового образа жизни, проводимой государственными и социальными институтами;

· наблюдающаяся в последнее время тенденция вытеснения городских овощебаз за пределы города, что связано с несколькими причинами, а именно:

Проводимая Правительством Санкт-Петербурга политика по перепрофилированию центральных территорий в жилую и общественно-деловую зоны и, как следствие, перенос промышленных предприятий в промзоны.

Необходимость снижения грузового автомобильного потока в пределах мегаполиса.

Повышением уровня социальной безопасности, что соответствует, в том числе, и антитеррористической политике, проводимой государством.

Следующие принципы могут стать ос­новой нового подхода к измерению эффективности экономической стратегии.

Лучше меньше, да лучше: необходимо сконцентрироваться на измерении нескольких ключевых показателей.

Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необхо­димыми для формирования долгосрочного успеха, - ключевы­ми движущими факторами бизнеса.

Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

Критерии оценки должны быть разработаны на всех организа­ционных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчи­вая обслуживающим персоналом.

Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в еди­ный индекс для предоставления достоверной обобщенной оцен­ки эффективности.

Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2003

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2003

4. Рюли Э., Саша Л. Шмидт Исследование стратегических процессов в организации. – М.: «Экономикс», 2007

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2006

• 5.1 Показатели эффективности стратегического управления
• 5.2 Оценка эффективности развития педагогического персонала
• 5.3 Показатели эффективности деятельности образовательной организации

Показатели эффективности стратегического управления

Система стратегических показателей

Показатель эффективности - это количественная или качественная характеристика, с помощью которой определяется степень соответствия результатов функционирования образовательной организации поставленным стратегическим целям и критериям.

Критерий эффективности - это условие или требование, которому должно отвечать значение показателей организационной эффективности стратегического управления.

Система стратегических показателей строится по следующей схеме (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема определения показателей стратегического управления

Первые шаги на пути определения показателей - это определение стратегических целей образовательной организации в целом, разработка задач. Разработчикам стратегии необходимо определить иерархию целей и построить дерево целей, разработать целевые показатели и критерии. Такой алгоритм разработки стратегических показателей выполняется по всей образовательной организации и по каждой субстратегии разного уровня.

Целевой набор критериев для каждого показателя образования - это набор плановых количественных значений параметров в течение определенного периода времени. Обоснование выбранных целей, показателей и целевых критериев может стимулировать руководство к повышению организационной эффективности.

Показатели цели - это метрики достижений, которые отражают прогресс в движении к стратегической цели. Поскольку стратегия - это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, показатели стратеги подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. Рассмотрим показатели различных этапов составления стратегии (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Показатели этапов разработки стратегии_

Показатели	Этапы стратегии
Глобальные показатели		Формулировка миссии. Миссия объясняет в одном или двух предложениях тот статус, которого организация стремится достичь, почему оно существует, и какого конечного результата хочет добиться. Язык в заявлении миссии, как правило, выражается с помощью глаголов в инфинитиве (для увеличения, улучшения и т.д.), в миссии должны быть определены какие- либо проблемы или условия, которые будут изменены.
Показатели специфики образовательной организации		Видение назначения данной образовательной организации по всему стратегическому плану. Видение содержит специфические характеристики или функции, которые будут определять будущее состояние организации. Стратегическое видение используется

Показатели	Этапы стратегии
		для мотивации персонала, вдохновляет его и способствует достижению стратегии.
Показатели организации в сравнении с критериями оценки	Анализ недостатков	Процедура оценивает «разрыв» между текущим статусом организации и намеченным идеальным состоянием. Анализ определяет, что необходимо предпринять, чтобы ликвидировать разрыв.
Показатели PEST анализа, трендов развития отрасли образования	Анализ внешней	Показатели позволяют разработать детальный анализ данных о рынке образовательных услуг, использовать прогнозы, основанные на текущих тенденциях для видения будущих проблем или возможностей. Сбор информации для выработки стратегического видения и определения общих стратегических целей, которые станут ориентиром для плана действий.
Показатели многофакторного анализа	Анализ внутренней	Информация, собранная с помощью сканирования внутренней среды носит общий характер и обеспечивает понимание процессов, происходящих в организации.
Показатели стратегии.	Выработка стратегии на основе данных SWOT и SPACE- анализа	Показатели используются в качестве основы для определения стратегии. Процедуры позволяют учесть сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и угрозами внешней среды, определить положение организации на рынке образовательных услуг.
Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов	Программа «Стратегия образовательной организации»	Показатели используется для постановки целей отдельных программ (субстратегий), стратегии организации в целом, распределения ресурсов, определения этапов выполнения стратегии и контрольных мероприятий.

К глобальным показателям относят общую стратегическую цель профессиональной образовательной организации, миссию или стратегическую концепцию, стремление к развитию и совершенствованию, ценностные ориентации, ресурсы. В миссии отражается отраслевая направленность образовательных услуг.

Показатели стратегического видения отражают специфичность профессиональной образовательной организации, его отличие от других, функциональные особенности будущих педагогических и организационных процессов и то состояние организации, в котором она будет через стратегический промежуток времени.

Показатели организации в сравнении с критериями оценки отражают данные внутреннего и внешнего мониторинга, те проблемы, решение которых нельзя отложить. Отличие этого этапа стратегии от анализа внутренней среды состоит в том, что такая работа носит опережающий характер и направлена на выявление недостатков, выполнение предписаний учредителя по их устранению.

Показатели анализа внешней среды описывают состояние организации относительно рынка образовательных услуг и те политические, экономические, технологические и социальные факторы, которые влияют на образовательную организацию. К этим показателям относят общие тренды образования в России.

Показатели многофакторного анализа внутренней среды отражают сильные и слабые стороны образовательной организации. Процесс их выявления вызван необходимостью понимания того какие ресурсы не задействованы, в чем организация добилась успехов и где потерпела поражение.

Показатели стратегии - это данные необходимые для формирования долгосрочного развития. Большой объем работы по проведению SWOT и SPACE-анализа окупится четким пониманием того, что нужно делать, какие действия предпринимать. Только научное прогнозирование действий способно обосновать полноценную стратегию.

Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов - это показатели стратегического планирования. Они отвечают на вопросы: каких целей необходимо достигнуть, какие действия предпринять, какие ресурсы для этого имеются или обещаны, в какие сроки нужно выполнить предусмотренные действия.

Среди основных показателей образовательной организации, отражающих ее организационную эффективность, необходимо назвать следующие:

• 1 Аккредитационно-лицензионные показатели, то есть соответствие типу и виду образовательной организации среднего профессионального образования, степень выполнения государственного задания и выполнения контрольных цифр приема.
• 2 Показатели качества образования.
• 3 Показатели трудоустройства выпускников.

В таблице 5.2 представлена форма изучения показателей выполнения контрольных цифр приема, в расшифровке по годам.

Таблица 5.2

Показатели приема, в расшифровке по годам _

Такой анализ позволит отследить динамику приема по различным показателям и разным группам абитуриентов. Определить, что изменилось за последние 3-5 лет в сфере приема абитуриентов, проследить тенденции и увидеть ясную картину спроса на предлагаемые специальности.

Качество образования - важнейший показатель успеха и важнейшая, системообразующая задача и направление деятельности системы управления образовательной организацией.

Под качеством образования понимается совокупность существенных свойств и характеристик результатов образования, способных удовлетворить потребности выпускников, общества, работодателей.

Основным показателем качества работы профессиональной образовательной организации является трудоустройство выпускников и их последующая профессиональная ориентация.

Установление показателей стратегии не является линейным процессом. Чтобы наметить какие показатели являются наиболее важными, нужно рассмотреть их весомость в смысле отслеживания тех процессов, которые действительно являются значимыми и преобразующими.

Рассмотрим показатели государственной аккредитации образовательных организаций среднего профессионального образования, определенные Приказом Минобразования РФ от 06-04-98 № 875 «О государственной аккредитации и аттестации образовательных организаций» и соотнесем их с теми стратегическими целями, которые могут быть поставлены в профессиональной образовательной организации (таблица 5.3).

Таблица 5.3

Показатели и стратегические цели образовательной организации

Показатели	Стратегические цели
Показатель 1. Структура подготовки кадров по основным профессиональным образовательным программам среднего профессионального образования.	Соответствие структуры подготовки кадров типу и виду образовательной организации.
Показатель 2. Профессиональные образовательные программы образовательной организации по специальностям СПО.	Соблюдение требований ФГОС в процессе обучения.
Показатель 3. Качество подготовки выпускников.	Высокое качество подготовки выпускников, подтвержденное работодателями.
Показатель 4. Информационное и техническое обеспечение образовательного процесса.	Информационное и техническое обеспечение не ниже показателей прошлых лет.
Показатель 5. Состав педагогических кадров.	Достижение стабильности коллектива, высокой квалификации преподавателей, привлечение совместителей из числа работающих специалистов профильной сферы.
Показатель 6. Учебно-методическая, научно - методическая и опытноэкспериментальная работа.	Высокое качество учебнометодической, научно-методической и опытно-экспериментальной работы, подтвержденное заключениями внешних экспертов.
Показатель 7. Дополнительное профессиональное образование, реализуемое в образовательных организациях СПО.	Активизация деятельности по развитию системы дополнительного образования, отвечающего требованиям рынка образовательных услуг.
Показатель 8. Профориентационная работа и отбор абитуриентов.	Разнообразные формы профориентационной работы среди студентов и абитуриентов.
Показатель 9. Востребованность и трудоустройство выпускников.	Полная занятость выпускников на рынке труда в соответствие с полученной специальностью или профессией.

Критерии и показатели организационной эффективности образовательной организации включают следующие группы: продуктивность, качество, результативность, удовлетворенность, конкурентность (конкурентоспособность), развитие (рисунок 5.2).

Рассмотрим показатели эффективности, определяемые научными подходами к оценке эффективности стратегического управления, с точки зрения исследователей управления.

• 1 Для обеспечения результативности стратегического управления особое внимание уделяют нововведениям, качеству, конкурентоспособности, уровню обслуживания потребителей.
• 2 Целевой подход подчеркивает роль достижения цели как критерия эффективности организации. Успешность достижения стратегических целей и решения задач показывает успешность функционирования организации, то есть ее эффективность.
• 3 Системный подход. Акцент делается на внешней среде организации и балансе между элементами системы управления: входом, трансформацией и выходом. Эффективность управления отражает адаптацию изучаемой системы к условиям системы более высокого уровня, частью которого она является (отрасль в целом).
• 4 Синергетический подход подчеркивает роль эффекта от соединения субстратегий. Субстратегии организации соответствующие друг другу, дополняющие одна другую и находящиеся в гармонии по отношению к отрезкам времени, на которые эти субстратегии запланированы. Взаимосвязь субстратегий дает умножение усилий в ходе реализации общей стратегии.
• 5 З.П. Румянцева выделяет подход к оценке и измерению эффективности управления с точки зрения базовых моделей организации (механистическая, ориентированная на человеческие ресурсы, системная, баланса интересов) /49/.
• 6 Подход с точки зрения организационной эффективности. Оцениваются методы, применяемые в организации, процессы, условия функционирования и достижения системы качества образования, подчеркнута роль организационной структуры, раскрывается определяющее значение организационной культуры и морально-психологического климата в достижении эффективности.
• 7 Объективный подход. Измерение эффективности стратегии как результата и сущности субъективно-объективного процесса функции организации, который выражается в создании, формировании, специализации (по различным функциональным областям, например, материальная база), применении и развитии потенциала постановки и достижения стратегических целей.
• 8 Виолентный подход. Оцениваются и намечаются низкие издержки, хорошее качество образовательных услуг, широкая диверсификация специальностей, большой перечень специальностей дополнительного образования.

Рисунок 5.2 - Критерии и показатели организационной эффективности

Стратегическое управление сопровождается последовательным формированием информационной, культурной, экономической, правовой систем, что выражается, в конечном итоге, в новой, более рациональной организационной эффективности профессиональной образовательной организации.

Наше исследование основано на предположении, что теория должна вводить обязательные элементы результативности стратегических решений. Цель предложенного исследования заключается в рассмотрении преемственно-позиционированного подхода к составу стратегического управления в образовательной организации, в определении расширенного понятия организационной эффективности.

Для того чтобы достичь поставленной цели, рассмотрим понятие валидности и его значение для организационных исследований. Затем покажем преимущества преемственно-позиционированного подхода, как в рамках научного познания, так и с точки зрения стратегического управления. И, наконец, предложим некоторые рекомендации для оценки результатов стратегического управления.

Общие положения

Назначение

Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации.

В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений.

Область применения

Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:

• Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.
• Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.
• Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным.

Основные понятия и определения

Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника.

Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса.

Рис. 50. Метрики эффективности делового процесса

Участники делового процесса

Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность.

Потребители

Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу.

Поставщики

Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.

Вышестоящая аудитория

Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности.

Поставщики ресурсов

Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.

Метрики эффективности делового процесса

Соответствие стандартам

Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.

Стандарт должен включать:

а) требования и условия;

б) аудиторию стандарта;

в) область применения.

Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов.

Соответствие целям

Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.

Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.

Время процесса

Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.

Показатели времени процесса подразделяются на три категории:

• Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции.
• Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение.
• Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством.

Стоимость процесса

Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.

Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо.

Матрица показателей эффективности

Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.

Рис. 51. Матрица эффективности

Ячейки эффективности (Performance cells)

Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса.

Выбор ячеек эффективности для делового процесса

Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет.

Разработка ячеек эффективности

Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей.

В этом методе используются следующие понятия:

• Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов.
• Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели.
• Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели.
• Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии.
• Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.
• Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции.
• Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности.

В табл. 21 представлена структура ячейки эффективности.

Таблица 21 Структура ячейки эффективности

На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности.

Рис. 52. Ячейки эффективности делового процесса

Показатели эффективности делового процесса

Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия:

• Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п.
• Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.

Противоречия для показателей эффективности

Список показателей эффективности, характеризующих деловой процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение одного показателя делового процесса приводит к тому, что для другого взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным.

Для того, чтобы устранять противоречия такого типа, могут быть применены инструменты, разработанные в рамках Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ):

• Типовые приемы устранения технических противоречий
• Таблица выбора приемов устранения технических противоречий
• Приемы разрешения физических противоречий
• Стандарты на решение изобретательских задач
• Алгоритм решения изобретательских задач
• Законы развития технических систем

Непосредственное применение указанных инструментов связано с рядом трудностей методологического характера:

• указанные инструменты были разработаны для решения изобретательских задач, возникающих в технических системах, а не в деловых или функциональных процессах;
• в основном, все инструменты ориентированы на объектное представление технической системы, а не на процессорное представление.

К.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А.