Нужны ли в бизнесе эмоции

Каждый день мы испытываем те или иные эмоции, положительные и отрицательные, воодушевляющие и демотивирующие, способствующие достижению наших целей и, напротив, им противоречащие. Всю жизнь мы подвержены этой, казалось бы, неуправляемой энергии. Но так ли она неуправляема? И как быть с эмоциями в деловой сфере? В ходе встречи Дискуссионного клуба E xecutive . ru состоялось интервью на эту тему с Сергем Шабановым , генеральным директором компании EQuator , специализирующейся на развитии эмоционального интеллекта.

Executive: Сергей, есть ли все-таки место эмоциям в бизнесе?

Сергей Шабанов: Насущный вопрос. Существует два противоположных подхода к эмоциям в бизнесе: многие руководители и бизнесмены полагают, что эмоциям в бизнесе не место, а когда они все-таки появляются, то непременно вредят. Некоторые руководители заявляют, что их сотрудники оставляют все свои эмоции в «ящичках на проходной», как только приходят на рабочее место. Второй подход гласит: необходимо наполнить эмоциями компанию, и только тогда она сможет стать великой и непобедимой.

Мой опыт, как и опыт многих других, говорит, что истина лежит где-то посередине, между двумя подходами. Стоит понимать, что эмоциональный интеллект и эмоциональность – совсем не одно и то же. Эмоциональный интеллект (EQ) помогает нам разумно использовать свою эмоциональность, так как исключить эмоции из жизни компании и управленческой деятельности невозможно. Точно так же невозможно исключить и сухой расчет.

Executive: А что общего между IQ и EQ? Эти два понятия как-то связаны друг с другом?

С.Ш.: Да, несомненно, они связаны. Давайте вспомним историю IQ. Впервые понятие коэффициента интеллекта (IQ), было введено в 1912 году немецким психологом и философом У. Л. Штерном , а первые IQ-тесты появились на свет в 1916 году. Их (эти тесты) восприняли как мерило умственных способностей, а ум в нашем социуме является показателем успешности и эффективности. И уже в середине XX века специалисты, ответственные за подбор людей в компании, повсеместно стали использовать тесты IQ для того, чтобы как можно быстрее набирать/отбирать умных (успешных) людей. При этом они заметили некоторую «странность»: человек, имеющий высокий результат IQ, в некоторых случаях неэффективен в работе, а тот, у которого результаты теста IQ невысоки, бывает гораздо успешнее и быстро продвигается по службе, то есть отсутствует стопроцентная корреляция между «успешностью» и IQ.

Чего-то определенно не хватало. Через некоторое время возникла теория множественных интеллектов, а в 1990 году Джон Мэйер и Питер Саловей вводят понятие эмоционального интеллекта.

Исследования показали, что принятие успешных решений, эффективное общение с другими людьми зависит от IQ лишь на 33%, а вот остальные 67% приходятся на долю EQ. Если же мы будем говорить о роли EQ для лидеров и управленцев (а в их жизни коммуникации, как правило, много), эта разница еще более значительна – 15% и 85%. При этом важно понимать: для того чтобы развивать EQ, для того чтобы понять эту теорию, логико-математические способности, которые в основном замеряет IQ, просто необходимы.

Невозможно сказать, что эмоции и эмоциональность лучше, чем логика и рациональность. Человек - это целостная система, и интеллект - это целостная система, но, ввиду нашего несовершенства, дабы разобраться во всем, приходится заострять внимание на отдельных аспектах.

Executive: Что же такое эмоциональная компетентность?

С.Ш.: Поскольку понятия «эмоциональный интеллект» и «эмоциональная компетентность» достаточно новы, то существует некоторая путаница: многие авторы переводят с английского понятие «EQ» как «компетентность». Это не совсем верно, но в среде тех людей, для которых глубокое изучение психологии не является сферой научного интереса, понятие «компетентность» проще и сейчас все чаще применяется менеджерами-управленцами.

Что такое компетентность в общем? Это определенный опыт, набор умений, навыков. Компетентный человек – профессионал своего дела, отлично разбирающийся в конкретной области и пользующийся своими навыками.

Модель эмоциональной компетентности EQuator’а включает в себя четыре навыка:

1. Осознание своих эмоций
2. Осознание эмоций других людей
3. Управление своими эмоциями
4. Управление эмоциями других людей

Навыки эти необходимо нарабатывать планомерно, начиная с осознания собственных эмоций. Когда мы начинаем осознавать, что мы чувствуем и почему, мы начинаем этим управлять.

Executive: А какая все-таки практическая применимость этого в бизнесе? В управлении другими людьми, в вовлечении их и так далее?

С.Ш.: Давайте вспомним тенденции корпоративного мира в последние несколько лет. Скорость изменений в мире постоянно растет, вместо конкуренции по товару на первое место выходит конкуренция по сервису, возросло количество горизонтальных коммуникаций. Да и вообще меняется представление об идеальном сотруднике: теперь вместо «винтика» в системе это человек инициативный, способный принимать решения и брать на себя за них ответственность.

Для многих талантливых работников снижается значимость материальной мотивации . Потребность получения удовольствия от всех или от большинства сторон работы стала доминировать в шкале мотивирующих ценностей. В связи с этим корпоративная культура компании, нематериальная мотивация, стиль управления руководителя, возможность свободы действий и получения позитивных эмоций на работе становятся существенными конкурентными преимуществами компании как работодателя.

Если внимательно вникнуть во все эти тенденции, становится понятно, что все они затрагивают эмоциональную сферу жизни, поэтому успешной организации и успешному руководителю просто необходимо научиться использовать эмоции для достижения целей организации и учить тому же своих сотрудников. Здесь можно провести параллель со спортом и вспомнить одну из цитат тренера российской сборной по футболу Гуса Хиддинка : «Чтобы играть с одной из лучших команд Европы, следует быть весьма интеллектуальным. Малейшая оплошность будет наказана. Но и играть без эмоций бессмысленно, потому что это нанесет вред выступлению в целом. Если же удастся совместить страсть и отсутствие ошибок, то получится великолепный матч». Точно так же если совместить эмоции и интеллект в управлении компанией, можно достичь фантастических результатов. Это совсем не значит вернуться к хаосу и беспорядку средневековья. Эмоциональный менеджмент, то есть управление, учитывающее эмоции в работе организации – это комплексный и сложный процесс, требующий серьезного планирования и достаточно глубоких изменений в фирме, возможно, формирования несколько иной корпоративной культуры.

Executive: Как же все-таки овладеть эмоциональной компетентностью?

С.Ш.: Почаще спрашивайте себя «Что я сейчас чувствую? Если я испытываю раздражение, то на что? Если мне страшно, то почему?» и так далее. Простой способ, на первый взгляд, но требует немалых усилий, потому что не сразу получится заметить, что в каких-то ситуациях ваше раздражение, например, вызвано страхом, а веселье на самом деле берет начало в раздражении. Тонкостей много, необходимо время, чтобы в них разобраться.

Одна из этих тонкостей весьма существенна. Мы даже назвали ее глобальной драмой эмоционального интеллекта. Для осознания чего-либо нам необходимо иметь два инструмента, это сознание и слово (идентификатор). Мы смотрим на предметы, явления и тому подобное, и прежде чем наступить моменту анализа, вначале мы их обозначаем каким-то словом.

Вспомните детский стих:

Это стул – на нем сидят
Это стол – за ним едят.

Первая часть «это стул» - это процесс осознания.
Вторая часть «на нем сидят» - процесс функционального анализа.

Тривиально, но для эмоций все то же самое.

Итак, прежде чем начинать управлять эмоциями, необходимо задать себе вопрос: «Это во мне сейчас что?». И какие слова в связи с этим мы знаем? Чаще всего люди говорят, что эмоции бывают положительными или отрицательными. Есть в этом некоторое заблуждение - все эмоции нужны для чего-то и даже те, которые в социуме называются отрицательными. Например, страх и гнев незаменимы для того, чтобы выжить.

Вернемся к инструменту. Если мы возьмем самые основные базовые эмоции - это страх, гнев, печаль и радость, - то выясним следующую вещь: на том конце спектра, где интенсивность этих эмоций очень высока, у нас «отключается мозг», и первый инструмент из двух вышеназванных – сознание – пропадает. Помните поговорку «У страха глаза велики»? Или когда в порыве гнева что-то наговорим и потом понять не можем: «Ну зачем же я это все…». Вот, собственно, по этой причине социум их не любит и считает, что эмоциональность – это плохо.

Второй инструмент - слово. Какие есть слова для страха и гнева в самом начале спектра интенсивности? Ну, допустим, раздражение… Но это ведь 15-20%, беспокойство тоже где-то в районе 10-15%, а в самом-то начале? С чего начинаются страх и/или раздражение?

В русском языке есть возможность образовывать такие слова, как, например, страшулька, раздражулька, но пока только печалька активно вошла в обиход и получается, что в тот самый момент, когда мы еще можем осознавать эмоции (и сознание не отключается) просто нет слов в языке. Кстати, и многие известные нам народы не придумали подходящих слов, выражающих эмоциональное состояние в такой низкой интенсивности.

А вот там, где оба инструмента есть, у нас нет навыка. Чем не драма эмоционального интеллекта?

Нас с детства не приучали обращать внимание на себя, на свое телесное, эмоциональное состояние. Нас учили только думать, думать, думать, и мы поверили, что мы только и делаем, что думаем. Даже на вопрос «Как ты себя чувствуешь?» очень часто люди отвечают нормально/хорошо/плохо, или другой вариант «Я думаю, что….» и дальше идут их светлые мысли.

Уважаемые читатели, ведь если мы сейчас задумаемся, то сможем таки вспомнить штук пять техник саморегуляции эмоционального состояния! Сосчитать до 10, глубокий вдох-выдох и тому подобное. Только вспоминать об том в нужные моменты сложно, как раз по вышеназванным причинам.

Итак, развитие эмоциональной компетентности начинается с развития в себе привычки к тому, чтобы периодически обращать внимание на себя и отвечать на вопрос «Какая эмоция сейчас во мне? Что я сейчас чувствую?». Осознание - это ключевой навык. Если получается отловить свою или чужую эмоцию, когда она еще не достигла своего апогея, у вас есть время и шансы начать управлять этой эмоцией.

Не будь этой драмы эмоционального интеллекта, мы с эмоциями управлялись бы гораздо эффективней. Потому что навыков и способов, знаний о том, как эмоциями управлять, у каждого из нас уже имеется достаточно.

Фото: pixabay

Я всегда относился к бизнесу как к игре. Мне никогда не хотелось добиться каких-то экстраординарных результатов; просто было интересно испробовать новые возможности и варианты самореализации. Я пришел в бизнес позже многих, когда какие-то ходы были уже понятны. В конце 1980-х мало кто не торговал компьютерами (на компьютеризацию в СССР были выделены огромные деньги), и я занялся ровно тем же самым, просто что-то делал по-своему. Честно говоря, лично у меня были сомнения, что все это всерьез и надолго. Казалось, сейчас выявят всех самых активных, возьмут на заметку и — в худшем случае — изолируют от общества. Поэтому я долго сомневался, что делать дальше, и по сути пропустил первые два года первоначального накопления капитала в стране.

Только когда бывшие кооперативы начали превращаться во что-то крупное и серьезное, появились первые чековые фонды («Менатеп», «Альфа-Капитал» и другие), я поверил, что пришло время частного предпринимательства. Примерно в 1992 году зародился будущий олигархический кружок. Я общался со всеми его участниками, с кем-то начинал совместный бизнес. Но и тогда бизнес оставался для меня неким развлечением. Поэтому я не участвовал в приватизации и залоговых аукционах — у меня никогда не было даже в мыслях задачи «охватить весь этот мир». Когда все операции еще координировались между основными игроками (таких было максимум десять) и устраивались совместные совещания о том, кто какие объекты хочет приватизировать, я отказался от участия в любых проектах. Решил, что буду лучше заниматься финансовым бизнесом — он мне интереснее.

Конечно, это было захватывающее и возбуждающее время, но меня не покидало ощущение гротеска, буффонады. Как так, вчерашние совсем еще молодые люди вдруг оказались на самом верху? Я думал, это не более чем странный изгиб судьбы, прихоть переломной эпохи. Хотя на самом деле все предприниматели первой волны, которых вынесло наверх, не были случайными людьми. У каждого можно было чему-то поучиться (кстати, почти все они — так или иначе, там или здесь — до сих пор на плаву). В 1993 году Владимир Гусинский, Александр Смоленский и я учредили первую частную телекомпанию — НТВ. Гусинский отличался агрессивным темпераментом и умением вовлекать людей в свою орбиту, Смоленский убеждал логикой. Для меня было примером их умение выстраивать, поддерживать и развивать нужные связи.

В то время все новые бизнес-возможности, по сути дела, давало государство, и оно же их полностью регулировало. Поэтому кто был с государством в диалоге, кто умел координировать свои интересы с интересами власти, тот держал руку на пульсе и мог проникать туда, где возникала сверхприбыль. Не могу сказать, что мне нравились интриги, но, если вступаешь в игру, нужно придерживаться правил и пользоваться возможностями. Иначе нет смысла играть. Главное — никого не обманывать.

Приватизация прошла, рыночные отношения в общем и целом сформировались — и начался иной этап с иными условиями. Кризис 1998 года многое скорректировал. Я к тому времени вышел из банковского бизнеса и в конце 1990-х вместе с Александром Абрамовым создал «Евразхолдинг» — мы скупили долги нескольких металлургических предприятий и «конвертировали» их в контрольные пакеты акций.

Партнерство с Абрамовым сильно поменяло мои взгляды на бизнес. Абрамов — человек бесконечно терпеливый и толерантный даже к проявлениям агрессивности со стороны партнеров и контрагентов. Он старался избегать конфликтов с кем бы то ни было и всегда умудрялся находить компромиссы. Работая с ним, я понял, что компромиссы, а не агрессия — самое серьезное оружие в бизнесе. Агрессия хороша, когда ты явно сильнее остальных, причем и ты это знаешь, и другие. В России в то время на волне постприватизации разыгрывались гораздо более сложные комбинации, чем на первых этапах. Количество разных конкурентов, интересантов и людей, от которых зависели сделки с участием государства, выросло многократно. Игра стала многомерной, было очень сложно понять, откуда может нагрянуть опасность. Серьезные сделки заключались без адекватного юридического обеспечения, и риски поведения твоих контрагентов были самыми существенными рисками. Выстроить такие отношения, которые сведут эти риски к минимуму, — это была самая сложная задача, с которой Абрамов, на мой взгляд, гениально справился.

Я был гораздо жестче, агрессивнее по своей природе. Меня очень раздражали люди, которые пытались меня обойти, обмануть или как-то использовать. Которые за моей спиной нарушали обязательства, вели интригу и при этом продолжали весело обниматься и глядеть в глаза. Такие ситуации я мгновенно превращал в скандал. А потом отучился, потому что понял: терпеливость — едва ли не самое главное в бизнесе. Терпеливость, дипломатичность, искусство компромиссов и умение вести многомерную игру. Любое яркое достижение в бизнесе основано на том, что кто-то смог организовать некое количество дееспособных людей с понятной для всех целью. Любой большой проект — это совокупность внешних и внутренних участников (менеджеров и сотрудников, партнеров и контрагентов). И если с ними не отстроены отношения, если они не мотивированы вести дело именно с тобой, в конечном счете ничто не срастется. Любые крупные дела — это прежде всего эмоциональное лидерство и коммуникации. Умение мотивировать людей, создавать вокруг себя такую среду, чтобы им было интересно с тобой работать и общаться. Люди в таком случае становятся твоими союзниками независимо от того, контрагенты они, представители власти или даже конкуренты. Потому что человек в конечном счете живет ради эмоций.

С некоторых пор я сформулировал свою теорию поведения: любой человеческий поступок направлен на получение эмоций. Самых простых — таких как утоление жажды — и сложных, относящихся к удовлетворенности жизнью. Одному хочется власти и влиятельности, другому — творческой реализации, третьему — материального комфорта. Вспоминаю Гусинского или Березовского — они делали бизнес «на взводе», в состоянии перманентной борьбы или даже войны, потому что им нравилось такое состояние души. Я по-прежнему воспринимаю бизнес как игру.

Возможно, мой интерес к эмоциям в будущем станет моим главным хобби. Я сейчас занимаюсь непростой темой: что и как составляет человеческое счастье, ощущение полноты и удовлетворения в жизни. Готовлю глобальную концепцию — выводы из наблюдений за успешными и счастливыми людьми, синтез самых подтвержденных технологий и методов достижения удовлетворенности жизнью. Конечным результатом, скорее всего, будет некий обучающий курс, система тренингов. Мне совсем не близки те школы психологического оздоровления, которые пытаются увести людей из реальности куда-то «на облачко», в нирвану. Я считаю, что человек — существо созидающее. А предпринимательство — это один из многих способов проявить себя.

Любовь за деньги не купишь. Зато можно купить и подарить дорогому человеку яркое переживание, способное вызвать волну теплых чувств к дарителю. Этот бизнес, ставший популярным в Америке в 1980-е годы, начал активно развиваться в России только в 2000-х. Хотите подарить неожиданный восторг любимой? Легко! Пощекотать нервы вашему другу, впутав его, разумеется понарошку, в бандитские разборки? Или организовать «маски-шоу» с участием костюмированного «ОМОНа» в его офисе? Без проблем. Вы платите круглую сумму (средний чек «выездных спектаклей» от 150 тыс. рублей), а постановщик, актеры и массовка дарят эмоции.

Основатели агентства розыгрышей «Дежа Вю» рассказали «СБ» об особенностях своего бизнеса.

Совладельцы «Дежа Вю»: арт-директор Юрий Абушаев (слева) и гендиректор Барсам Гарибян

Мы основали агентство розыгрышей в 2005 году, вдохновившись фильмом «Игра» с Майклом Дугласом. Тогда в России конкурентов почти не было, если не считать одного российского агентства («Сюреаль») и филиала западной компании, которой сейчас уже не существует. В то время мы нацелились на более бюджетные мероприятия (от $300), но сейчас цены выросли многократно, как и масштабность постановок.

Этот бизнес — своего рода VIP-театр. Куча людей играет разные роли только для того, чтобы вызвать эмоции у одного человека, которому достался подарок. В самом начале огромным спросом пользовались жесткие розыгрыши с ОМОНом, похищением или, например, с «братками», которые случайно оказывались за соседним столиком на каком-то мероприятии, между ними завязывалась потасовка и кого-то убивали, разумеется понарошку, после чего остальные «братки» начинали театр для свидетелей, угрожали, запугивали, но заканчивалось все, конечно, с юмором. В последнее время и люди стараются розыгрыши помягче заказывать, и мы сами уговариваем клиентов отказаться от «жести». Соглашаемся только в том случае, если объект для розыгрыша больше ничем не проймешь.

Когда клиент готов заказать услугу, мы интервьюируем его, чтобы понять, какой сценарий стоит предложить, а также определить грань дозволенного. Если к нам приходит мужчина и просит жестко разыграть свою жену, мать троих детей, мы отказываемся, и предлагаем другой, более добрый сценарий.

В самом грандиозном представлении участвовало 250 человек, это было в буквальном смысле представление: в подарок человеку готовился спектакль о нем самом, сюжет был построен вокруг важнейших событий его жизни. В день премьеры был арендован зал в театре, приглашены друзья, родственники (они были «спрятаны» до последнего момента), массовка и, конечно, объект розыгрыша, который ни о чем не догадывался. В качестве музыкального сопровождения использовались любимые композиции объекта розыгрыша, а в буфете были его любимые блюда, в конце второго акта на сцену упала огромная фотография разыгрываемого, разразились овации: актеры, подставные зрители в зале, родственники и друзья поздравляли виновника торжества.

Очень важно, чтобы актеры были достаточно профессиональны и не допускали ошибок в работе. Цена ошибки — проваленный сюрприз или розыгрыш. Каждый актер проходит собеседование, и если у «постановщика» возникает ощущение, что кандидат на роль «тупит», то мы сразу переходим к следующему соискателю.

В «Дежа Вю» всего три постоянных сотрудника: двое основателей и менеджер, который за год работы начинает разбираться во всех нюансах. Задачи всегда ставятся нестандартные, порой для постановки требуются услуги, которые никем официально не предоставляются, и тогда приходится выкручиваться. Тут главную роль играют не деньги, а умение договариваться.

Изредка встречаются клиенты, которые заказывают розыгрыши бизнес-партнеров и сотрудников, но не для того, чтобы подарить яркие эмоции, а для того, чтобы проверить людей на прочность в нестандартных ситуациях. Например, узнать, склонен ли человек к взяточничеству, или проворачиванию «мутных» схем за спиной партнера/начальства.

Тот казус Зинедина Зидана сложно не вспомнить даже спустя десять лет. 2006 год, финал чемпионата мира по футболу. За «золото» сражаются сборные Италии и Франции. Капитан французов Зидан забивает пенальти. Ровно через 12 минут молодой итальянский защитник Марко Матерацци сравнивает счет. 108-я минута, на табло 1 : 1. И тут происходит нечто за рамками добра и зла. Матерацци подбегает к Зидану и выкрикивает ему в спину унизительную фразу из разряда «твоя мать и сестра – дешевые потаскушки». Зидан разворачивается и в бешенстве бьет Матерацци головой в грудь. Еще мгновение – красная карточка, лидера французской сборной удаляют с поля. Без основного пенальтиста французы проигрывают. Кубок мира уезжает в Италию. Зидану, конечно, помогут оправиться, даже назовут национальным героем. Но факт остается фактом: свой главный проект четырех лет сборная Франции провалила. Темпераментные итальянцы же в очередной раз доказали: они кое-что смыслят в управлении эмоциями.

Могли ли французы выиграть? Вполне. Владей блистательный Зидан техникой EI. Понятие Emotional Intelligence ввели ученые Йельского и Нью-Гэмпширского университетов Питер Сэловей, Дэвид Карузо и Джон Майер. Так вот, если бы в острый момент Зизу осознал, что грубость Матерацци – чистой воды манипуляция с целью спровоцировать конкурента и вывести его в область неконтролируемых эмоций (в бизнесе такое случается на переговорах), то, «считав» эту информацию, злость и ярость от оскорбления Зидан вложил бы в удар не в грудь Матерацци, а по мячу. И вышел бы из игры победителем. Этот пример деструктивного торжества чувств над разумом идеально иллюстрирует концепцию одного из главных принципов теории EI: если ты не знаешь, как управлять эмоциями, будь уверен, это сделают за тебя.

Плата за стресс

Мы, 20 взрослых, амбициозных слушателей курса «Управление эмоциями в жизни и бизнесе» с серьезными лицами сидим в офисе Международного центра «Креативные технологии консалтинга» в довольно нелепой позиции «ромашка» (десять человек образуют спинами внутренний круг, другие десять – лицом к коллегам, замыкают внешнюю окружность). Мы из разных сфер бизнеса: банкиры, трейдеры, инвесторы, психологи, коучи. И всем нам несколько неловко играть эту комедию положений.

Тренер Елена Хлевная хитро улыбается (или показалось?). Видимо, она все-таки считывает на лицах «учеников» скепсис: «Ну, покажите же, где та волшебная кнопка, при нажатии на которую все дружно вовлекутся в “поток” и мотивация команды достигнет рекордного уровня?» Сомнения объяснимы: в мире больших денег всегда было принято тщательно скрывать эмоции, всем видом подчеркивая: мы – люди серьезные. Это особенно актуально для женщин в бизнесе. Так с чего вдруг сегодня мы должны измениться?

«Понадобилось пройти долгий путь выгорания в офисных джунглях, массового исхода первой волны высококлассных менеджеров в дауншифтеры, чтобы осознать простую истину: EI играет в бизнесе если не ключевую, то одну из главных ролей, – говорит Елена. – Сегодня, даже если владелец компании не взмахнул шашкой и не снес пару-тройку голов, а просто на регулярной основе “прочищает мозги” и раздает “волшебные пендали” подчиненным, он... теряет деньги! Люди устали, они бегут от офисного стресса. “Послать подальше” менеджера несложно, но выходит себе дороже. Подсчитав итоговое сальдо прибыли и убытков от эмоций в бизнесе, многие признают: выгоднее учиться эмоциями управлять».

Даром убеждения наш тренер владеет в совершенстве, и вот уже на лицах группы ни следа сомнений, слушаем, что называется, открыв рот. Хлевная – научный руководитель программы развития эмоционального интеллекта Международного центра КТК, официальный представитель European Assoсiation of Cultural and Emotional Intelligence Projects в России (ученица и деловой партнер Питера Сэловея и Дэвида Карузо). В ее резюме – 15 лет на руководящих постах в финансовой сфере, степень MBA, две кандидатские – по экономике управления и по психологии личности. Этого достаточно для того, чтобы владельцы частных компаний и топы крупных корпораций сидели перед ней, как студенты, и конспектировали услышанное.

Разница потенциалов

Под чутким руководством Елены мы начинаем разыгрывать «ромашку». Пытаясь по команде меняться стульями, параллельно внушая друг другу восемь разных эмоций (на каждую по тридцать секунд), мы быстро понимаем, что... «приехали»: чтобы управлять другими, нужно для начала научиться в совершенстве управлять собой. Включить эмоцию радости – это просто. Большинство из нас выполняет это с видом «там, где вы учились, мы преподавали». Разве что банковский сотрудник Виктор излишне старается, откровенно имитирует, и я ставлю в тетради напротив графы с его именем пометку «не верю». Отличить радость от интереса или изобразить восторг – тоже у большинства не вызывает проблем. Татьяна, директор экспертно-аналитической компании, с заданием справилась отлично (напротив графы с ее именем я написала – «Оскар»). Но показать досаду, следом – грусть, а за ней – отчаяние, причем сделать это так, чтобы окружающие угадали эмоцию безошибочно и искренне прониклись, – нет, это почти ни у кого из нас не получается. Многие с трудом озвучили принципиальную разницу между этими эмоциями...

«Часто наши слушатели, заблуждаясь, просят: дайте набор техник, а мы пойдем к коллективу и сманипулируем. Ничего не выйдет, – рассказывает Елена. – Эмоциональный интеллект – это не НЛП, это, скорее, про то, как изучить себя, затем – других, распознать причины возникновения эмоций и исходя из этого управлять ими для решения задач (к примеру, достижения успеха в переговорах, высокого KPI)».
«Итак, тем, кто с ходу сумел отличить гнев от злости, предлагаю поднять руку и перейти на второй уровень, – проезжается по нашей самооценке Елена (в зале – ни одной поднятой руки). – Остальным советую двигаться поэтапно и начать с банальных на первый взгляд вещей: азбуки эмоций и их оттенков».

Впереди у нас – четыре шага (подробнее о них – ниже). Скажу сразу: от теории EI не стоит ждать мгновенного результата. За навыки придется платить временем и тренировками, которые мне, признаюсь, давались через силу. Зато шлак отрицательных эмоций, съедающий драгоценную энергию, шаг за шагом стал казаться не таким уж токсичным: я постепенно начала понимать, как превращать его в ресурс. Видимо, не случайно в Швейцарии курс EI ввели как обязательный в школьную программу. «Чтению» эмоций учат не спеша. За месяц тренировок я не вышла на принципиально новый уровень, но существенно продвинулась в этом направлении. Рекомендованный минимум занятий – месяца три. Подозреваю, что по энергозатратам – это как выучить еще один язык. Эмоциональный.
Что конкретно во мне изменил курс EI? Позволил выработать в себе крутого «диспетчера», переключающего с негативной эмоции на нужную (не всегда позитивную, иногда – нейтральную). Между нами говоря, теперь, когда атмосфера в нашей шумной редакции достигает точки творческого кипения, а мне необходимо сосредоточиться, чтобы написать или внимательно прочитать текст, я не паникую: выхожу из офиса, закрываюсь в машине и минут 10 слушаю... Баха – переключение на легкую грусть обеспечено. В этой эффективной для кропотливой работы эмоции я возвращаюсь к компьютеру и делаю то, что мне нужно, в разы быстрее. «Смешно!» – комментируют эту мою «странность» коллеги. И я тут же советую им рассмеяться от души. Потому что а) смех снижает концентрацию стрессовых гормонов – норадреналина, кортизола и дофамина, и б) эмоция радости, между прочим, тоже весьма ресурсная эмоция!

Менеджмент на эмоциях: 4 шага к "пульту управления"

Шаг 1: азбука эмоций

С тренинга мы унесем с собой «колоду» из 27 карточек, на каждой из которых четко описана характеристика одной базовой эмоции (таких всего 8: злость, страх, радость, интерес, доверие, печаль, отвращение, удивление) или ее оттенок (таких, соответственно, 19). За основу разработчики EI взяли теорию эмоций Роберта Плутчика, которую легко найти в Сети. Так что подобный «тренажер» при желании может сделать каждый. Задача: содержание карточек заучить до автоматизма.

Шаг 2: распознание эмоций

(Сначала у себя, затем – у других). Задание: вести дневник, каждые два часа записывая, какую эмоцию испытываешь в данный момент (мне помогали напоминалки в iPhone), какую интенсивность она имеет по десятибалльной шкале и чем вызвана. В формате «эмоция – злость, степень 6» или эмоция – интерес, степень 8». Я выдержала в этом режиме примерно три недели. Дальше записывать не понадобилось, анализ проходил автоматически, в уме.

Упражнение-идентификатор «Зеркало»:

В течение недели перед зеркалом тренируем взгляд: доб­рые глаза – злые глаза – любящие глаза – завистливые глаза. Важно в этот момент думать о сопутствующей эмоции. Через неделю включайте упражнение в практику «вызывания» нужного состояния.

Упражнение-идентификатор «Звонок»:

Представьте, что вы отвечаете на телефонный звонок. Произнесите нейтрально: «Доб­рый вечер!» А теперь произнесите, словно вы – сотрудник министерства иностранных дел. Следом – как не вполне трезвый сантехник. Затем – раздраженный диспетчер службы ЖКХ. Запишите на аудио. Внимательно прослушайте. Для чего? Мы не слышим себя со стороны. Часто нам кажется, что говорим в одной тональности, а окружающие слышат нас иначе. Отработайте приветствие так, чтобы оно звучало заинтересованно.

Шаг 3: переключение эмоций

Задача: научиться сбрасывать негативные и вызывать конструктивные состояния. «Скептики обычно уточняют: сбрасывать – еще понятно, а вызывать – это как? По системе Станиславского или Чехова? – улыбается Елена Хлевная. – Советую попробовать всем. Если сжать руку в кулак и сделать вид, что вы бьете боксерскую грушу, можно вызвать злость. Улыбаясь пять минут, вы создадите телес­ный портрет радости, и эмоция обязательно появится». Пришли в офис и испытываете недовольство? Возьмите зеркало: губы поджаты, брови нахмурены, взгляд без огня. Поймайте себя в этом состоянии и сознательно измените позу и мимику: поднимите глаза, расслабьте губы. Все равно хочется всех убить? Перестаньте хмуриться. Постарайтесь вспомнить и воспроизвести мимически и жестами эмоцию интереса, затем радости. Зафиксируйте. Вы удивитесь, насколько просто, контролируя положение тела, приблизить нужную вам эмоцию. Но это еще не всё. Следом осваивайте работу с эмоциональными переключателями: музыка, яркость света, ароматы, приятные воспоминания, медитация.

Упражнение-переключатель «Назойливая муха»:

Сядьте удобно. Руки положите на колени, плечи и голову опустите. Закройте глаза. Мысленно представьте себе, что на ваше лицо пытается сесть муха: то на нос, то на губы, то на лоб, то на глаза. Ваша задача: не открывая глаз, согнать насекомое. Через пару минут напряжение с мышц лица уйдет, а вместе с ним – часть ненужного раздражения.

Упражнение-переключатель «Выжатый лимон»:

Представьте, что в правой руке у вас лимон. Сжимайте его, пока не почувствуете, что выжали весь сок. Запомните ощущения. Теперь представьте, что лимон в левой руке. Сделайте то же самое. Эмоциональное напряжение пойдет на убыль.

Шаг 4: использование эмоций

Понять принцип нам поможет квадрат эмоций Карузо (сотрудники продвинутых западных корпораций начинают рабочий день с этого квадрата). Он показывает, в какой эмоции какие задачи выполняются максимально эффективно. Например, радость не всегда столь уместна, как это принято считать. В этой эмоции хорошо обучаться, креативить. Но если нужно провести критический анализ, радость – помеха.

Упражнение «Чтение договора»:

Если сложный документ нужно изучить внимательно, а вы находитесь в эмоции радости или злости, легко не обратить внимания на мелкие нюансы. Для аналитики наиболее подходящая эмоция – легкая грусть. Чтобы переключиться, почитайте, к примеру, Достоевского и только потом беритесь за договор. Если же время терпит, не нужно вызывать грусть специально – она, как правило, приходит сама и случайно. Взгрустнулось? Используйте момент: садитесь читать важные бумаги. Через час-полтора грусть уйдет. Появится злость (пора отложить документы). Злость принесет с собой энергию. Теперь идите и делайте ту работу, для которой нужен «заряд». В злости хорошо отстаивать границы, устанавливать дедлайны, добывать информацию.

Упражнение «Зевс-громовержец»:

Вы руководитель, и вы в гневе? Не торопитесь переключаться. Оцените, куда эффективнее направить эмоцию: в любой компании найдется человек, систематически не выполняющий план. Может, самое время поговорить с лентяем? Страх – мощный эмоциональный ресурс. Возможно, лодырь испугается увольнения и исправится. Но злоупотреб­лять приемом не рекоменду­ется. «Оружие» опасно тем, что может мотивировать только в краткосрочной перспективе. В долгосрочной – заставляет подчиненных скрытничать, изворачиваться и в итоге играть против компании.

Упражнение «Что вижу, то пою»:

Гнев проще всего снизить до злости через проговаривание. Испытываете гнев на 8 баллов (по 10-балльной шкале)? Описывайте в уме, что видите и чувствуете: «Партнер вышел из себя, слышу его громкий голос, шум машин из открытого окна, чувствую, что устала, хотела бы закрыть дверь», и т. д. Срабатывает эффект переключения внимания на осознанность восприятия – интенсивность гнева снижается. Теперь включаем интерес. «Как быстро я смогу поймать такси, чтобы после этого сложного разговора доехать до дома? Любопытно, может, успею вечером встретиться с подругами? Хорошая идея! Нужно им позвонить!» Интерес – мощный стимулятор драйва, он удивительным образом комбинируется с другими эмоциями. Например: интерес + радость = лучшая мотивация для достижения результата. К слову, в ситуации тревоги замените «страшно» на «интересно», исследуйте момент, предмет или человека, и тревога уйдет.

П. Экман, «Психология эмоций. Я знаю, что ты чувствуешь», «Питер», 2015

Е. Хлевная, Л. Южанинова, «Где твоя волшебная кнопка?», «Питер», 2014

5 апреля — встреча в СПИКЕР-Клубе «ДЕБАТЫ». Формат встречи: знакомство с принципами построения профессиональных дебатов, дебатная игра, тренировка убедительного и уверенного публичного выступления.

СПИКЕР: эмоциям нет места в бизнесе. Готовьте аргументы "за" и против"

Тема дебатов: «Эмоциям нет места в бизнесе»

Аргументы «ЗА»

1. Бизнес создаётся для получения прибыли. Любой успешный бизнес требует, прежде всего, холодного расчёта. Бизнес -лан складывается из конкретных цифр, а не из «ахов» и «охов».

2. Решение, принятое под влиянием эмоций (взяли на работу безответственную подругу — завалила работу; снизили цену для лично симпатичного партнера — остальные не хотят с вами работать), в бизнесе может привести к реальным материальным убыткам, в результате чего могут пострадать не только коллеги по работе, но и близкие люди.

3. Владелец/руководитель бизнеса, подверженный всплескам эмоций, плохо предсказуем, с ним неуютно подчинённым (а значит, их мотивация и качество работы снижается), и нелегко партнёрам (они могут предпочесть его кому-то более стабильному) И то, и другое в результате приводит к снижению эффективности бизнеса.

Критерий: эмоции в бизнесе — это дополнительный фактор риска.

Аргументы «ПРОТИВ»

1. Эмоции — неотъемлемая часть жизни любого нормального человека, они делают нашу жизнь яркой, неповторимой, по-настоящему человеческой. Попытка изгнать эмоции из бизнеса (а для большинства людей им занимающимся — это ¾, каждых проживаемых ими суток!), может привести к обеднению жизни, превратить человека в робота.

2. Абсолютное большинство бизнесов — это командная работа. Даже если вы начинаете просто контактировать с людьми, в ход идут эмоции. И ничего с этим поделать вы уже не можете. Вы — не единственный игрок на поле. Трезвый расчет обязательно будет вступать в конфликт со сферой эмоциональной, и чтобы ваш бизнес продолжил развиваться, нужно просто стать эмоционально зрелым человеком, который сможет учитывать эту составляющую и продолжать двигать свой бизнес вперед еще более эффективно.

3. В сложных ситуациях, когда разум уже не справляется, именно сердце (интуиция, эмоции) может подсказать правильный выход.

Критерий: эмоции в бизнесе — это ресурс.

А сколько новых аргументов придумаете Вы?

Тренер — Ирина Баранова , эксперт речевых технологий, ведущий тренер Всеукраинской Лиги клубов «Что? Где? Когда?».

Начало встречи — 18.45. Продолжительность — до 22.00.

Стоимость участия: для частных лиц — 120 грн., для выпускников Центра «Спикер» — 100 грн. Предварительная регистрация очень желательна.

Наш адрес: ул. Спасская, 9А (100 м от м. «Контрактовая площадь»). Дом «Эра», 2-й этаж. Ждем вас!

Информация о тренинг-центре:
Тренинг-центр «СПИКЕР» является лидером рынка тренинга и консалтинга в сфере обучения взрослых и подростков риторике и ораторскому мастерству, переговоров, эффективной коммуникации. Каждый месяц в центре «Спикер» обучаются более 80 чел. в открытых группах, проводится ряд корпоративных тренинговых проектов, организуется VIP-консультирование топ-менеджеров, политиков. Школу ораторского мастерства и Школу бизнес-переговоров (открытый формат) прошло около 13800 человек.