Проблемы формирования резерва управленческих кадров в контексте требований Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» .
Проблема I. Отсутствие корреляции между 79 -ФЗ и нормативными документами, регулирующими формирование резервов управленческих кадров. Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» устанавливает 4 вида резерва: - федеральный кадровый резерв; - кадровый резерв федерального государственного органа; - кадровый резерв субъекта Российской Федерации; - кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации* *Статья 65 Федерального закона от 27. 07. 2004 г. № 79 -ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 2. 08. 2004 г. № 31. ст. 3215
Формирование резервов управленческих кадров на федеральном, региональном и муниципальном уровнях выявило ряд проблем административноправового регулирования: 1. Отсутствие нормативных правовых актов на уровне Федерального закона, регламентирующих использование резерва управленческих кадров в системе органов государственной власти. 2. Значительные отличия в практике формирования и функционирования кадровых резервов, предусмотренных ФЗ-79, и резервов управленческих кадров. 3. Осуществление исполнительными органами государственной власти субъектов Российской Федерации несвойственных им функций – подбора в резерв управленческих кадров для законодательных органов государственной власти, муниципалитетов, приоритетных сфер экономики. 4. Отсутствие урегулированных законом процедур поступления резервистов на государственную гражданскую службу вне конкурса.
Сложившаяся практика затрудняет процесс принятия кадровых решений на государственной гражданской службе. Варианты оптимизации системы работы с резервом Вариант 1. Принятие Федерального закона «О резервах управленческих кадров в Российской Федерации» , в котором будет предусмотрено, что федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации, кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации являются неотъемлемыми частями федерального и региональных сводных резервов управленческих кадров. Они формируется специальными уполномоченными органами, регулирующим вопросы государственной службы и кадровой политики. Включение в сводные резервы управленческих кадров даст возможность замещения государственной должности, должности государственной гражданской службы без прохождения конкурса, предусмотренного ФЗ-79.
Вариант 2. Выделение в федеральном, региональных и муниципальных резервах управленческих кадров двух категорий: 1. Лиц, претендующих на замещение государственных (муниципальных) должностей, должностей государственной гражданской и муниципальной службы. Включение в данную категорию резерва должно проводиться по конкурсному отбору, с последующим замещением должностей без проведения конкурса. 2. Лиц, потенциал которых может быть использован на руководящих должностях в государственных учреждениях и организациях, в приоритетных отраслях экономики, общественных организациях. Включение в данную категорию происходит на основе экспертных отборов. Нахождение данных лиц в резерве можно будет рассматривать лишь как квалификационное преимущество перед другими претендентами на руководящие должности, не включенными в резерв управленческих кадров. Резервистам вручается сертификат, в котором будут отражаться сведения о стажировках, повышении квалификации, проводимых в рамках резерва управленческих кадров.
Проблема II. Совершенствование нормативного регулирования кадрового резерва на региональном уровне 2. 1. Наличие двух подходов к толкованию понятия «кадровый резерв» в нормативных правовых актах субъектов Российской Федерации С одной стороны, региональные законодатели понимают под кадровым резервом перечень должностей, на которые могут претендовать определенные категории лиц. С другой стороны, под резервом понимается и сама группа лиц, зачисленных в резерв. Противоречия в толковании проявляются в дефиниции «кадровый резерв» , отраженной в законах субъектов РФ, нормативных правовых актах высших должностных лиц и органов исполнительной власти. Это и «специально сформированная группа» , и «категория» , «перечень» , «состав» , «особая категория» , «совокупность кадровых резервов» , «контингент» .
2. 2. Наличие двух принципиально различных подходов к порядку включения в кадровый резерв органов государственной власти субъектов РФ. Первый подход можно условно назвать «конкурсный, на конкретные должности» . Его суть заключается в использовании существующей схемы формирования резерва, закрепленной в Федеральном законе от 27. 07. 2004 г. № 79 -ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» . Для резерва управленческих кадров эта схема применяется расширительно, охватывая лиц, не находящихся на государственной службе, причем предполагается, что назначение будет осуществляться на заранее указанные должности.
Второй подход подразумевает использование схем, отличных от закрепленных в законодательстве о государственной гражданской службе. В основном это экспертный отбор с использованием принципа «лучшие выбирают лучших» , или «лучшие называют лучших» , причем формирование резерва осуществляется «списочно» , не на конкретные должности. Тем самым обеспечивается больший маневр при использовании резерва. Этот подход условно можно назвать «экспертный, на перечень должностей» .
2. 3. Федеральное законодательство предусматривает создание в субъектах Российской Федерации двухуровнего кадрового резерва. В реальности в настоящее время ведется работа лишь по формированию резервов управленческих кадров. Требуется интеграция резервов: 1 уровень – кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации (внутриведомственного резерва) 2 уровень – кадровый резерв субъекта Российской Федерации (надведомственный резерв). По мнению кандидата юридических наук Д. Абезина, это означает, что «лицо, включенное в резерв кадров, может претендовать на замещение вакантной должности не только в одном органе государственной власти (структурном подразделении), но и в другом органе государственной власти (структурном подразделении), где открылась вакансия того же уровня, специализации, с аналогичными квалификационными требованиями» . Абезин Д. А. Правовое регулирование кадрового резерва на государственной гражданской службе: состояние и перспективы развития // Научный вестник Волгоградской академии государственной службы. 2010. № 1(3). С. 113.
Проблема III. Унификация кадрового резерва государственной гражданской службы в субъектах Российской Федерации: основные условия Действующие в субъектах Российской Федерации нормативные правовые акты, регулирующие формирование резерва управленческих кадров, выявляют значительное количество особенностей. Требуется унификация основных условий функционирования резерва в субъектах Российской Федерации, в числе которых следующие: 3. 1. Формирование резерва должно осуществляться исключительно на конкретные должности, существующие в соответствии с реестром и структурой органов. 3. 2. Построение сводного резерва управленческих кадров субъекта Федерации следует закрепить в соответствии с формулой: «сводный резерв субъекта Федерации» = «резерв органа государственной власти» + «резерв муниципальных органов» … + «резерв предприятия, организации приоритетной сферы экономики» + «резерв для государственных учреждений и общественных организаций» . Подобный порядок, как правило, нормативно не прописан, однако большинство существующих списков резервов управленческих кадров в субъектах РФ построены по подобному принципу. Это объяснимо, поскольку резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации («президентская тысяча») выстроен по подобной схеме. 3. 3. Составление исчерпывающего списка должностей, на которые формируется кадровый резерв, с обязательной фиксацией квалификационных требований на каждую из них (по аналогии с требованиями ст. 12 79 -ФЗ).
3. 4. Преимущественное использование конкурсных процедур для выявления и отбора претендентов (по аналогии с требованиями ст. 22 79 ФЗ). Например, в резерв управленческих кадров Республики Удмуртия включаются граждане Российской Федерации, прошедшие в установленном порядке конкурсный отбор, обладающие наиболее высокими профессиональными, деловыми и личностными качествами. Указ Президента УР от 10. 11. 2008 № 176 «Об утверждении Положения о Порядке формирования и подготовке резерва управленческих кадров Удмуртской Республики» // СПС «Консультант Плюс»: Сводное региональное законодательство [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» . Дата последнего изменения 09. 02. 2011.
3. 5. Формирование единых государственных требований к проведению оценочноэкзаменационных мероприятий в отношении претендентов. В настоящее время в ряде субъектов Российской Федерации используются различного рода проверки на знание русского и иностранного языков, профессиональных знаний, т. е. подразумевается применение классических процедур, используемых в учебных заведениях в отношении школьников и студентов. Например, при формировании резерва управленческих кадров Республики Бурятия выясняется общеобразовательный уровень кандидата*. К числу необходимых требований относится: - знание государственного устройства Российской Федерации, Республики Бурятия; - знание основ законодательства Российской Федерации и Республики Бурятия по направлению профессиональной деятельности, знание Конституции Российской Федерации, Конституции Республики Бурятия; - знание русского языка и литературы; - знание основ математики, истории России и зарубежных стран; - знание основ экономики; - свободное владение иностранным языком (желательно); - владение информационными технологиями. *Постановление Правительства РБ от 28. 01. 2009 № 26 «Об утверждении Порядка формирования резерва управленческих кадров Республики Бурятия» // СПС «Консультант Плюс»: Сводное региональное законодательство [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» . Дата последнего изменения 09. 02. 2011. См. также: Хорганов В. О. О некоторых особенностях организации и правового регулирования государственной гражданской службы Республики Бурятия // Вестник Бурятского университета. 2010. № 2. С. 190– 194. Требуется определить единый для всех субъектов Российской Федерации перечень требований к конкурсным испытаниям квалификационным знаниям, умениям и навыкам
3. 6. Осуществление отбора исключительно коллегиально, с публичным отбором и обсуждением кандидатур. 8. Открытый доступ к сформированному резерву, опубликование списка резерва поддержание его в актуальном состоянии. Данное условие соблюдается в отношении резервов управленческих кадров субъектов Российской Федерации, формируемых с конца 2008 года. В этом направлении также нет единообразия. Не опубликованы списки окружных резервов управленческих кадров, на сайтах многих исполнительных органов госвласти субъектов РФ периодически размещаются лишь нормативные акты с указанием включенных в резерв и исключенных из резерва.
Проблема IV. Управление резервом управленческих кадров в субъектах Российской Федерации 4. 1. Создание уполномоченного специализированного органа, регулирующего формирование и функционирование управленческих кадров 4. 2. Определение источников финансирования подготовки и повышения квалификации лиц включенных в резерв управленческих кадров. Вариант схемы финансирования резерва, с включением в его состав лиц, не состоящих на государственной или муниципальной службе, может строиться на основе принятия федеральных, субъектовых или муниципальных программ работы с резервом управленческих кадров. 4. 3. Определение критериев эффективности работы с резервом В основном используется 2 основных критерия: 1. Доля лиц, исключенных из кадровых резервов государственных органов субъекта РФ в связи с назначением на должность. 2. Доля лиц, назначенных из кадрового резерва государственного органа субъекта Российской Федерации, в общем числе лиц, состоящих в кадровом резерве. Однако в числе вероятных критериев эффективности работы с резервом – время нахождения резервиста в резерве (менее года, 1 год, 2 года, 3 года), своевременность замещения вакантной должности лицом из резерва, количество лиц, выдвинутых на должности с большим объемом работы. Важное место отводится показателям профессиональной пригодности, которые связаны с профессиональной компетентностью, профессиональной социализацией, профессиональными умениями и навыками. Важным критерием эффективности работы с резервом является и количество выявленных случаев освобождения резервистов от работы в новой должности по негативным причинам.
Транскрипт
1 УДК Сапрыкина В.С., студент 3 курс, факультет «Институт менеджмента» Оренбургский государственный университет Россия, г. Оренбург ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Аннотация: В статье рассматриваются современные проблемы формирования кадрового резерва на предприятии, которые препятствуют созданию и благоприятному развитию кадрового резерва. Ключевые слова: кадровый резерв, потенциал, персонал, предприятие. MAIN PROBLEMS FORMATION OF PERSONNEL RESERVE Abstract: The article deals with modern problems of formation of personnel reserve of the company, which hinder the creation and the favorable development of the personnel reserve. Keywords: personnel reserve, potential, personnel, enterprise Формирование кадрового резерва сложный и нестандартный процесс, позволяющий организациям при эффективном использовании целенаправленно работать с кадрами, обладающими необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, повышать лояльность персонала и конкурентоспособность самой организации. В отечественных организациях работа с кадровым резервом имеет большой опыт, но не все современные руководители склонны уделять этой технологии достаточное внимание. Такая тенденция особенно ярко проявляется в сфере малого и среднего бизнеса, и объясняется
2 исследователями низким уровнем управленческой культуры руководителей предприятий и их потребительским отношением к кадрам. Однако в действительности внедрению данной технологии препятствует ряд проблем, не позволяющих руководителям оценить, какие реальные полезные результаты от существования на предприятии кадрового резерва могут быть. Кибанов А.Я. под кадровым резервом организации понимает потенциально активную и подготовленную часть персонала организации, способную замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящую планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации . Основные цели формирования кадрового резерва заключаются в обеспечение потребности в замещении руководящих должностей, формирование работников, готовых к управлению, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствование, реализация права каждого сотрудника на карьерный рост, а также в повышении эффективности работника в условиях работы конкретной организации . Работа по формированию резерва должна реализовываться согласно заранее разработанному и утвержденному плану, который может быть рассчитан на краткосрочный и долгосрочный периоды. Формирование резерва складывается из нескольких этапов, таких как: резерве, 1. Определение текущей и перспективной потребности в кадровом 2. Поиск кандидатов в кадровый резерва, 3. Конкурсный отбор и оценка кандидатов в кадровый резерв, 4. Организация подготовки и работы с резервом. В настоящий момент выделяют ряд проблем в формировании и управлении кадровым резервом на предприятии в современных условиях:
3 1. Экономическая ситуация. Создание кадрового резерва требует материальных и трудовых затрат. Но часто предприятия не хотят вкладывать средства в формирование кадрового резерва. Если организация не готова выделять средства на развитии наиболее перспективных сотрудников, то формирование кадрового резерва не является целесообразным. Более того результаты от внедрения технологии могут быть противоположными ожидаемым. Снижение затрат на формирование кадрового резерва возможно за счет следующих факторов: - оптимизация принятия кадровых решений, так как известны все потенциальные кандидаты, их сильные и слабые стороны, - экономия времени на поиск сотрудников на освободившуюся позицию, поскольку идет существенное сокращение времени адаптации сотрудника к должности, - эффективное использование потенциала резервистов, повышение их эффективности с помощью специальных программ обучения, привлечение к решению актуальных производственных задач . 2. Отсутствие единой сформированной системы подготовки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Т.е. во многих организациях в принципе не предусмотрена система обучения и повышения квалификации работников кадрового резерва. Но работа с управленческим резервом предполагает необходимую теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки в должности в своей и чужой фирме, планомерную горизонтальную ротацию, формирование навыков общения. Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило, что в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной
4 этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявлялась в неправильной оценке кандидатов, в недостаточной мотивации сотрудников и в отсутствии реальных карьерных перспектив у персонала или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки . 3. Ошибочные решения о принятии кандидатов. Одна из причин такого положения состоит в том, что о качествах претендентов судят лишь по поверхностным суждениям и формальным данным из опросных листов и анкет. Зачастую не в полной мере учитывается мнение коллег и других сотрудников, которые обычно лучше знают достоинства и недостатки кандидатов в кадровый резерв или на вакантную должность. Избежать этой проблемы поможет разработанный в отечественных организациях специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования кадрового резерва управленческого персонала . Экспертный лист методика, позволяющая оценить сильные стороны, уровень квалификации сотрудника, выявить резервы для дальнейшего профессионального роста сотрудника. Она представляет собой ряд утверждений, определяющие профессиональные качества и деятельность сотрудника, которые необходимо оценить по выбранной бальной шкале. Полученные баллы суммируются и составляют рейтинг сотрудника. Таким образом, формирование кадрового резерва довольно затратный и трудоемкий процесс, однако эти затраты можно рассматривать как вклад в будущее развитие организации. Ведь недостаток кадров и высокий уровень конкуренции за высококвалифицированных специалистов приводят к невозможности своевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника, что может стать причиной уменьшения прибыли, ухудшения репутации организации. А значит, с целью
5 эффективного применения технологии кадрового резерва организациям следует быть готовыми к финансовым затратам, а также необходимо сделать работу с кадровым резервом прозрачной и четко контролируемой. Планирование кадрового резерва необходимо для предприятия любого типа и обусловлено осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Использованные источники: 1. Березина, Е.С., Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации 2. Ботвинник С.Л., Практика формирования кадрового резерва организации 3.Бисакаева, М. А. Проблемы управления формированием и развитием кадрового резерва / М. А. Бисакаева // Экономика труда и управление персоналом С Кибанов А.Я., Основы управления персоналом, Москва. Инфра М, 2014, 445 С. 5. Синявцев Т.Д., Демиденко В.В., Механизм управления служебно профессиональным продвижением в банке.
Формирование кадрового резерва Управление персоналом 1 Понятие кадрового резерва (КР) КР это специально отобранная целевая группа руководителей (специалистов), достигших положительных результатов в профессиональной
Институтом; привлечение наиболее успешных выпускников к дальнейшей работе в Институте. 1.5. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов: объективности оценки деловых качеств
УДК 331.108 Попова Т.А., магистрант кафедры «Управление персоналом» РАНХиГС ПИУ им П.А.Столыпина Россия, Саратов ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. Аннотация. В статье рассматривается
ПРАКТИКУМ Тема 1. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации 1. Принципы управления человеком в организации. Их классификация. 2. Понятия «человеческие ресурсы», «человеческий капитал»,
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ВЕРХОЯНСКОГО ФИЛИАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЕ ХОЗЯЙСТВО РС(Я» Ноговицына Светлана Васильевна Студент группы
Утверждено Решением Совета директоров АО «Международный аэропорт Атырау» протокол 19 от 22 октября 2012г. ПОЛОЖЕНИЕ о кадровом резерве в 1. Общие положения 1.1. Настоящее положение о кадровом резерве в
3. Моисеев A.M., Моисеева О.М. Концептуальные основы и методы анализа образовательных систем. М., 2004. 4. Полонский В. М. Педагогический словарь по образованию и педагогике. М., 2004. 5. Семушина Л.Г.
УДК 316.74:001 Е. О. Коцур, Институт социологии НАН Беларуси, г. Минск Особенности формирования резерва руководящих кадров академического сектора науки И ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ИХ КВАЛИФИКАЦИИ В статье рассматриваются
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ
УДК 331.108.2 Экономические науки Любшина Дарья Сергеевна, студент Московского государственного областного университета ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Современные методы формирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы Modern methods of formation of managerial personnel reserve of civil service Титова Е.В., кандидат социологических
Приложение 1 к приказу отдела образования 34 от 25 января 2016 года ПОЛОЖЕНИЕ о работе с кадровым резервом на руководящие должности «Школа будущего руководителя» 1. Общие положения Настоящее Положение
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Габтрахманова Ю.Т.,ст.препод., Лашко Д.В., аспирант Тольяттинский государственный университет, Тольятти Каждый из нас планирует свое будущее, основываясь
РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ Зрелова М.В, Петушкова Е.Н. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный университет» Шуйский
Районная Программа «Формирование и подготовка резерва управленческих кадров муниципального образования «Марьяновский муниципальный район» на 2009-2011 годы» 1. Содержание проблемы и обоснование необходимости
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа 14 Принято на педагогическом совете Утверждено школы протокол 3 от 14.01.2016 г. Приказ 26 от 14.01.2016 г. Директор
Кадровый резерв вашей компании Что такое Кадровый резерв? Кадровый резерв предприятия это группа сотрудников, отобранных в соответствии с требованиями к управленческим или профессиональным компетенциям
РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Березина Екатерина Сергеевна канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом Поволжского института управления
ЭКОНОМИКА Болдырева Нина Павловна канд. экон. наук, доцент Орский гуманитарно технологический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный университет» г. Орск, Оренбургская область КАДРОВОЕ
УДК 331.108.47 Хаймурзина.Н.З. кандидат экономических наук доцент кафедры управления Шаповалов.В.Н. кандидат экономических наук доцент кафедры управления Ежова.Ю.Е. проблемы реализации должностного роста
УДК 323 РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ КАК ПРИОРИТЕТНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Воложанинова Т.А., Казарян И.Р. Забайкальский государственный университет, г. Чита, Россия
Данилов Александр Вадимович студент Колмыкова Марина Александровна канд. социол. наук, доцент ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет» г. Оренбург, Оренбургская область КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В СИСТЕМЕ
УДК 331.1 Зорина С.И., доцент Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Кошелева В.А., ст. преподаватель Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Никитасенко И.А., студент Калининградского филиала ФГБОУ
УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРАВИТЕЛЬСТВА САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ П Р И К А З О Методическом руководстве по планированию преемственности управленческих кадров Саратовской области
УТВЕРЖДЕНО Приказом генерального директора ОАО «ОСК» от 20 г. ПОЛОЖЕНИЕ о формировании и подготовке кадрового резерва в ОАО «Объединенная Судостроительная Корпорация» Москва 2013 г. 1. Общие положения
120 Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2007. 4. С. 120 124., 2007 УДК 658.3 МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ В БАНКЕ Омский государственный университет им. Ф.М.
УДК 65.01 Бурдюгова О. В., к.п.н. доцент кафедры управления персоналом, сервиса и туризма ФГБОУ «Оренбургский государственный университет» Россия, г. Оренбург Коркешко О. Н., Прытков Р. М., ст. преподаватель
3 1. Общие положения 1.1 Настоящее Положение о формировании кадрового резерва научно-педагогических работников (далее Положение) ФГАОУ ВПО «Северный (Арктический) федеральный университет» (далее САФУ,
Совет депутатов муниципального образования Александровский район Оренбургской области ПЕРВЫЙ СОЗЫВ РЕШЕНИЕ от_20.07.2010 165 О положении «О порядке формирования кадрового резерва для замещения вакантных
Планирование карьеры, план преемственности, управленческий кадровый резерв Госкорпорации «Росатом». Нормативные документы, регламентирующие процесс управления карьерой и преемственностью Единый отраслевой
Кудайметова Г. И. Ижевский государственный технический университет имени М.Т. Калашникова Ижевск, Россия СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ АСПЕКТ
КАЧЕСТВЕННЫЕ, КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Гафурова О.Ю. Магистрант, кафедра менеджмента, Орский гуманитарно-технологический институт (филиал) ОГУ г. Орск Аннотация В статье
Принята решением Муниципального совета Ровеньского района от 2008 года 125 Районная целевая Программа «Формирование резерва управленческих кадров муниципального района «Ровеньский район» Белгородской области
ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЕ «О порядке формирования кадрового резерва и работы с лицами, включенными в кадровый резерв ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение
Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» Общеэкономический
Экономика труда, демография ЭКОНОМИКА ТРУДА, ДЕМОГРАФИЯ Немчанинова Евгения Николаевна магистрант, ассистент ФГБОУ ВО «Вятский государственный университет» г. Киров, Кировская область ФУНКЦИИ КАДРОВОГО
УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ Администрации городского округа Стрежевой ПРИКАЗ 20.12.2013 395 Об утверждении Положений по работе с резервом руководящих кадров системы общего образования городского округа Стрежевой
Для чего формировать кадровый резерв? Кроме очевидного ответа, чтобы не было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин. Вторая причина это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует возможность
Аннотация рабочей программы дисциплины «Управление персоналом организации» по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом профиль (программа) подготовки Управление персоналом организации 1. ЦЕЛЬ
УДК 331.108+658.3 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ О. Ю. Ломакина, магистрант Саранского кооперативного института (филиал) автономной некоммерческой организации
Приложение 1 Утверждена распоряжением ОАО «Газпром» от «7» ноября 2006 г. 49 Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Политика
УДК 331.1 Истратий А.Ю., Фимушкин Я.К. Московский государственный областной университет ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Аннотация:
Основные подходы к подготовке кадрового резерва руководителей среднего медицинского персонала и внедрение программы адаптации среднего медицинского персонала к новому месту и профессиональной среде. ГБОУ
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ ОП.13 Поиск работы, планирование карьеры, адаптация выпускника на рабочем месте (вариативная часть) Рабочая программа учебной дисциплины ОП.13 Поиск работы, планирование
Санкт-Петербургский политехнический университет Департамент научно-организационной работы РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ СИСТЕМЫ МОЛОДЕЖНОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ ФГАОУ ВО «СПбПУ» Начальник
Положение о кадровом резерве МБОУ СОШ 27 г. Пятигорска 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение определяет задачи, порядок формирования и организацию работы с кадровым резервом МБОУ СОШ 27 г. Пятигорска
Образец Положения Положение о формировании и работе с резервом руководящих кадров ОАО «ХХХХХ» 1. Общие положения 1.1. Резерв кадров высшего и среднего управленческого состава (далее резерв) ОАО «ХХХХХ»
СОДЕРЖАНИЕ I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.3 II. ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ЗАМЕЩЕНИЕ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ... 4 III. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ......5 IV. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ....6
ТЕМАТИКА выпускных квалификационных работ по направлению «Менеджмент» (все темы на примере конкретной организации) 1. Адаптация менеджера в коллективе. 2. Анализ и оценка производственного потенциала промышленного,
АДМИНИСТРАЦИЯ АКСАЙСКОГО РАЙОНА ПОСТАНОВЛЕНИЕ 05.07. 2010 г. г. Аксай 591 Об утверждении Положения о кадровом резерве для замещения вакантных должностей муниципальной службы муниципального образования
УДК 35.08-057.177(075.8) ÔÎÐÌÈÐÎÂÀÍÈÅ ÊÀÄÐÎÂÎÃÎ ÐÅÇÅÐÂÀ Â ÎÁÐÀÇÎÂÀÒÅËÜÍÎÌ Ó ÐÅÆÄÅÍÈÈ И. Ю. Мельникова Новокузнецкий филиал-институт Кемеровского государственного университета Поступила в редакцию 11 ноября
Кадровый резерв Финансового университета Москва, 2016 Кадровый резерв Финансового университета - это группа руководителей, специалистов, аспирантов и магистрантов Финансового университета обладающих способностью
2012 НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА 181 УДК 658.3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В.И. ПОЗДЕЕВ Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В. В статье
NovaInfo.Ru - 49, 2016 г. Экономические науки 1 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ФОРМИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННОЙ СФЕРЫ Гришин Игорь Юрьевич Тимиргалеева Рена Ринатовна
Тема 11. Кадровый резерв
Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть механизма реализации государственной кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом. Наличие подготовленного кадрового резерва является непременным условием рационального использования кадрового потенциала и стабильного и профессионального функционирования государственной и муниципальной службы. Раскрытию содержания этой кадровой технологии и посвящена настоящая тема.
1. Формирование системы кадрового резерва государственной службы
Основные понятия
Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.
Работа с кадровым резервом, как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на основе:
расчета потребности в персонале;
анализа кадрового потенциала;
анализа кадровой ситуации в регионе;
плана по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);
оценки кандидатов при приеме на работу, диагностики персонала;
аттестации и оценки труда.
В кадровый резерв государственной и муниципальной службы включаются молодые, компетентные, профессионально грамотные, перспективные чиновники, работающие как в центре, так и в регионах. Без расширения географии при формировании кадрового резерва задача будет выполнена не в полном объеме.
В системе государственной и муниципальной службы институт резерва выполняет следующие функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности действия государственного аппарата.
Цели и принципы формирования кадрового резерва
Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти. Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает:
Своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах служащих всех категорий в соответствии с реестрами должностей государственной и муниципальной службы;
качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие должности;
повышение профессионализма и улучшение качественного состава служащих.
актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
соответствия кандидата характеру должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. См.: Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М-1998. С. 274.
равного доступа граждан к государственной службе;
объективности в подборе и зачислении в резерв в соответствии с заслугами и способностями работников , необходимыми для выполнения более ответственной работы;
компетентности и профессионализма;
учета при формировании резерва пола, происхождения, национальности, религиозных и политических взглядов работников;
Ответственности руководящих должностных лиц в органах государственной власти за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки 2 См.: Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Е.В. Охотского. М., 1997. С. 428-429.
Источники формирования кадрового резерва
Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы органов государственной власти на основе годовых и 3-5-летних перспективных планов работы.
Основными этапами формирования кадрового резерва государственной службы являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение, согласование состава с руководителем, определение сроков, форм и методов его подготовки. Он должен формироваться:
из числа перспективных государственных и муниципальных служащих;
из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников РАГС при Президенте РФ, АНХ, региональных академий государственной службы, вузов и других учебных заведений.
представителей политических партий;
депутатов законодательных органов власти;
офицеров, уволенных в запас;
другие категории работников.
высокий уровень профессионализма;
прогрессивные взгляды и личностные характеристики (положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства, активная установка на добросовестное и творческое выполнение должностных обязанностей, ответственность, самоконтроль и организованность, готовность к сотрудничеству и совместной работе, высокий уровень интеллекта, способность принимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость);
Управление формированием и востребованностью кадрового резерва государственной и муниципальной службы должно осуществляться на основе: учета перспектив развития органа государственной власти; анализа состава персонала , его структурных подразделений - и по другим критериям.
При формировании кадрового резерва должны учитываться результаты служебной деятельности, уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, возраст (как правило, не старше 40-45 лет), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание государственного служащего и планирование им своей карьеры.
При востребованности кадрового резерва следует не допускать выдвижения работников на более высокие должности без прохождения всех служебных ступенек.
2. Совершенствование технологий отбора, изучения, оценки и подготовки кадрового резерва
Методы практической подготовки кадрового резерва
Различия в структуре и составе резерва, а также исходной подготовленности государственных и муниципальных служащих обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе форм и методов подготовки, их очередности и продолжительности.
Работа со специалистами, включенными в состав резерва, обычно проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых политических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера будущей работы, по выработке у специалистов умения и навыков руководства на уровне современных требований. В эту систему входят теоретическое обучение, практическая и социально-психологическая подготовка резерва.
Теоретическое обучение кадрового резерва осуществляется прежде всего в рамках государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации служащих.
Федеральные министерства и ведомства, администрации субъектов Российской Федерации сами определяют виды, формы, сроки, специализацию и направления обучения, выбор программ и учебных заведений с учетом задач и функций органов государственной власти и квалификационных требований предполагаемой государственной должности. Однако при этом важно учитывать и индивидуальные особенности профессионального развития работника, включенного в кадровый резерв. В систему практической подготовки кадрового резерва, как свидетельствует практический опыт работы, входят:
стажировка в должности, на которую зачислен в резерв государственный служащий;
временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;
участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
участие в проверке деятельности других подразделений организации;
участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний и др.
Социально-психологическая подготовка облегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих работников проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником). Поэтому кадровой службе необходимо продумать процедуру адаптации «молодого» начальника и его подчиненных. В этих целях успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги.
Несмотря на то что данные формы практической подготовки кадрового резерва достаточно хорошо известны и апробированы, используются они недостаточно эффективно. Между тем при правильной и умелой постановке работы по формированию и использованию кадрового резерва создается конкурентная среда среди специалистов, что стабилизирует государственное управление, позволяет управлять структурной межотраслевой перестройкой управленческого аппарата, обеспечивать пополнение его молодыми образованными работниками.
Как показывает практический опыт, в существенном обосновании нуждаются многие практические проблемы формирования кадрового резерва, прежде всего руководителей высшего звена органов власти и управления.
Например, в научной литературе существуют различные подходы к организации работы с кадровым резервом. Одни авторы предлагают строгую ее формализацию, т.е. четкое определение органами власти и управления потребности в резерве - вплоть до конкретных сроков и лиц, форм подготовки по каждому включенному в резерв.
Другие считают нецелесообразной подобную заорганизованность. По их мнению, нельзя определять кандидатуру на «живое место».
Безусловно, есть рациональное зерно как в первом случае, так и во втором. Наиболее разумно сочетание обоих подходов. Ведь наличие качественно сформированного резерва позволяет проводить планомерную работу по подбору и расстановке кадров; сводить к минимуму элементы случайности в этом деле; учитывать постоянно возрастающие требования, предъявляемые современным уровнем управления к работникам федерального и регионального уровня.
Критерии формирования и виды кадрового резерва
В работе с кадровым резервом важно четко определить систему критериев его формирования. Под критериями понимаются признаки, на основании которых сравниваются и выдвигаются в резерв кадры при помощи показателей, дающих их качественную и количественную характеристику.
Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и профессиональные качества.
Современные научные знания и практический опыт работы органов государственной власти по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва - потенциальный, предварительный и окончательный.
Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты министерств, ведомств, работники администраций, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности. Данная категория может стать источником создания предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв включаются только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва государственной службы. Здесь определяющим показателем являются результаты выполнения поставленных перед государственным служащим задач.
В деятельности органов государственной власти федерального и регионального уровня не все этапы прохождения по видам резерва соблюдаются в данной последовательности. Во многих министерствах, ведомствах, комитетах, администрациях существуют только списки кандидатов в резерв, что свидетельствует о наличии «бумажного», а не действенного резерва. Поэтому на вакантные места, как правило, приглашаются работники со стороны. Внешний источник кадрового резерва имеет свои негативные стороны. Посредством его использования в органы власти и управления иногда проникают люди, склонные к совершению противоправных поступков, обладающие низкими деловыми и моральными качествами.
Все это требует введения более жестких критериев отбора кандидатов в резерв - наиболее квалифицированных специалистов, имеющих стойкий иммунитет к соблазнам руководящей Деятельности, отработки системы предварительной проверки кандидатов на ту или иную должность.
Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осуществлять систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве. Это позволит определить эффективность проводимой работы.
Основными условиями формирования эффективного кадрового резерва являются:
преимущественное назначение на должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва
ежегодное уточнение состава резерва государственных и муниципальных служащих, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения;
согласование сроков формирования резерва кадров государственных служащих и мероприятий по формированию государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих;
повышение престижа государственной и муниципальной службы;
моральное и материальное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста государственных и муниципальных служащих, включенных в кадровый резерв.
Текучесть кадрового резерва рассчитывается по указанной выше формуле, где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности, С - общее число служащих, состоящих в резерве.
Подготовка кадрового резерва - это живая организаторская работа, суть которой состоит в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.
В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва, целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки. В эти планы обычно включаются мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.
Эффективной формой подготовки кадрового резерва является стажировка. Она позволяет закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки , изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков. К сожалению, в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Программу стажировки и ее результаты необходимо рассматривать у руководителя органов власти и в кадровом подразделении этого органа. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.
Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва государственной службы играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам. Наличие обратной связи, т.е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию демократических начал в управлении.
При формировании кадрового резерва необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Он определяется исходя из конкретных условий и возможностей организации. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у единственного кандидата стимула к самосовершенствованию.
При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдвижения для каждого кандидата.
При формировании и использовании кадрового резерва необходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность . Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека.
Все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Регламентированный срок пребывания в резерве поможет специалисту уверенно планировать свою карьеру и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.
Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспективными направлениями деятельности руководителей органов государственной власти всех уровней. Вести эту работу нужно с учетом современных требований, данных управленческой науки, эффективных методов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, включенных в резерв.
Контроль деятельности государственных и муниципальных служащих, состоящих в резерве на выдвижение, следует вести на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Целесообразно списки резерва пересматривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года важно сделать обстоятельный анализ, дать оценку подготовленности каждого государственного служащего, обосновать решение о зачислении его в состав резерва на новый срок.
В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, совершения проступков, а также из-за несоответствия их качеств требованиям, предъявляемым к государственным служащим (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из резерва решением руководителя органа государственной власти.
Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва играют учет и отчетность. Как показывает практический опыт, целесообразно, чтобы все документы, отражающие процесс и результаты подготовки государственного служащего, хранились в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуальном подготовки, повышение квалификации и т.д.). Это станет возможным, если в органе государственной власти будут четко определены обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.
В настоящее время складывается более благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров государственной службы. Прежде всего сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т.д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного доступа граждан к государственной службе без какой-либо дискриминации по социальной, расовой, национальной, языковой и религиозной принадлежности, имущественному и должностному положению, месту жительства, убеждениям, принадлежности к общественным объединениям. Таким образом, расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах.
Вместе с тем формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено , сделаны лишь первые шаги по ее становлению.
Выводы
Важнейшими нерешенными проблемами являются:
Отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, включенных в кадровый резерв, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления.
Реализацию карьерных устремлений молодых, перспективных, подготовленных работников в системе государственной службы сдерживает нестабильность общества, быстро меняющаяся политическая конъюнктура.
Важнейшим элементом становления новой системы работы с кадровым резервом государственной и муниципальной службы является создание соответствующей законодательной базы. Необходим пакет документов нормативно-правового и методического обеспечения формирования кадрового резерва, что позволит создать систему работы с кадровым резервом государственной службы, адекватную современным требованиям. В основу такой системы следует положить принципы формирования кадрового резерва: реальности; соответствия кандидата должности; перспективности кандидата. Структура кадрового резерва включает как резерв формирования, так и резерв функционирования.
Контрольные вопросы
Что представляет собой институт кадрового резерва государственной и муниципальной службы?
Сформулируйте цель и место работы с резервом в управлении персоналом .
Дайте классификацию кадрового резерва.
Назовите источники формирования кадрового резерва государственной и муниципальной службы.
Каковы критерии формирования и востребованности кадрового резерва государственных органов?
Назовите формы и методы практической подготовки кадрового резерва государственных органов.
Каковы принципы формирования кадрового резерва?
Заруба Н.А.
д. социолог.н., профессор, зав. кафедрой государственного и муниципального управления
Гильфанова Г.Д.
студентка магистратуры ГиМУ
ФБОУ ВО Кузбасский государственный технический университет
им. Т.Ф. Горбачёва
Аннотация. Кадровый резерв является значимым элементом системы формирования государственной службы, так как от неё во многом зависит модернизация российского общества, его социально-экономическое и технологическое развитие. В статье предлагается комплекс проблем, связанных с этим, а также направления и пути их возможного решения.
Ключевые слова: кадровый резерв, государственная служба, государственная гражданская служба, реформы государственного управления.
Повышение уровня качества кадрового резерва для сферы государственного управления – это актуальное и важное направление модернизации современного российского общества. В качестве основных приоритетов этого должны быть интеллектуализация кадрового резерва, выработка способности гибко и оперативно реагировать на стремительно происходящие перемены в обществе, а также формирование качеств личности, которые должны быть присущи специалисту в условиях рыночной экономики: адаптивность, толерантность и конкурентоспособность . Перед лицом вызовов нового общественного строя и новой экономики специалист сферы государственного управления должен обладать такими качествами, которые ранее, были не актуальны .
Изучение методов формирования качественного кадрового резерва в государственном секторе с целью повысить конкурентоспособность государственных служащих показывает, что здесь нет единой универсальной концепции. Это обусловлено тем, что непрерывность трансформации государственного управления обеспечивается, во-первых, за счет привычного управления, осуществляемого на основе сформировавшейся практики, во-вторых, с учетом постоянно меняющейся ситуации в обществе, появления новых идей и возможностей, результатов прогнозирования и моделирования ситуации.
Поэтому процесс формирования кадрового резерва требует высокой управленческой компетентности, детального знания особенностей среды и достоверной информации.
Для того чтобы создать эффективный резерв государственной службы и поднять уровень профессионализма административных служащих необходимо постоянно улучшать кадровую систему: формировать систему непрерывного образования (профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации), обеспечивать прозрачность и обоснованность принятия кадровых решений, создавать атмосферу сотрудничества с общественностью, основанную на принципах демократии и партнерства. Для решения этих задач целесообразно разрабатывать специальные программы по подготовке государственных служащих (например, президентская программа «Кадры»), создать предпосылки формирования эффективного резерва государственной службы .
Кроме того, процесс формирования и подготовки кадрового резерва в государственном секторе в принципе должен основываться на стратегических решениях, которые приняты на учёте основных тенденций процесса формирования кадрового резерва в условиях социально-экономического и технологического прогресса, на идеях «обучения - через всю жизнь» и развития глобальных сетевых связей.
Для успешного решения стратегических задач и реализации целей формирования кадрового резерва государственной службы необходимо иметь адаптированное к современным условиям государственное управление. В настоящее время государственному управлению не хватает административного мастерства рыночного характера, профессионального осуществления функций государственного менеджмента, умений качественного управления, что препятствует успешному социально-экономическому развитию российского общества.
В связи с этим формирование кадрового резерва в государственном секторе приобретает особое значение. Результаты многочисленных исследований говорят о том, что система подготовки и формирования кадрового резерва подлежит активному дальнейшему совершенствованию в соответствии с основной целью проводимой реформы государственного управления - это создание имиджа государственного учреждения и имиджа государственного служащего .
Для осуществления любой реформы нужны люди, способные реализовать ее. Реформа государственного управления – это реформа менталитета госслужащих, с целью формирования которого определены приоритетные направления кадровой политики в системе госслужбы Кемеровской области:
Формирование компетентного и высокопрофессионального корпуса гражданских служащих, готовых и способных результативно и эффективно действовать и в кризисных условиях, и в условиях инновационного поступательного социально-экономического развития региона;
Эффективное предупреждение различных коррупционных проявлений на гражданской службе;
Организация гражданской службы на основе применения современных кадровых технологий, адекватных рыночным условиям управления;
Создание современной системы управления персоналом на государственной гражданской службе, отвечающей потребностям современного российского общества [ 2-5 и др.].
Для успешной реализации этих направлений необходимо решение следующих задач:
Развитие нормативно-правовой базы по вопросам государственной гражданской службы Кемеровской области;
Создание оптимальной структуры управления персоналом на государственной гражданской службе;
Формирование и развитие профессионально-компетентного кадрового «ядра» государственной гражданской службы Кемеровской области;
Организация современной непрерывной системы корпоративного образования государственной гражданской службы Кемеровской области
Объективная оценка результатов профессиональной службы в органах исполнительной власти Кемеровской области, в основе которой внедрение современной системы показателей результативности, качества и эффективности профессиональной деятельности государственных служащих Кемеровской области;
Адаптивное формирование и развитие кадрового резерва государственной гражданской службы Кемеровской области;
Разработка и реализация современных и действенных антикоррупционных механизмов в государственной службе;
Развитие системы стимулирования и мотивации в контексте формирования качественного кадрового резерва государственной гражданской службы;
Внедрение современных функций кадровых служб органов исполнительной власти Кемеровской области (кадрового прогнозирования, кадрового маркетинга, планирования карьеры и др.) и использования современных кадровых технологий (аутсорсинга, коучинга, бенчмаркета, аутплейсмента и др.) .
Люди, работающие на всех уровнях государственной службы, включённые в резерв, можно сказать, являются своеобразной точкой роста, точкой развития предприятий, регионов, страны. Их деятельность и решения напрямую влияют на экономику, политику и иные сферы.
Поэтому, думается, государственные учреждения должны реформировать систему управления кадрами и модернизировать работу кадровых служб. Для этого в них должны работать, во - первых, специалисты по управлению кадрами и государственному управлению с образованием по специальности «менеджер» и с опытом работы. Важно привлечение социологов, специалистов в области государственного управления или специалистов с соответствующей квалификацией. Кадровые государственной службы должны стать объединениями, выполняющими функции отбора и обучения персонала, при чём, отбора по оценочным научным критериям и научно обоснованного тестирования претендентов на соответствие должности [ 3- 7 и др.] .
В современном российском обществе профессиональная деятельность государственных служащих приобретает ещё большее значение. Это происходит потому, что качество государственного управления и эффективность его действий и решений в этой области становятся существенным и даже ключевым фактором развития всех сфер жизни российского общества. Увеличение и улучшение качества кадрового ресурса в виде кадрового резерва в секторе государственного управления является приоритетом для современного общества и государства. Его актуальность обусловлена необходимостью рассматривать подготовку специалистов государственного управления как систему, дальнейшее развитие которой могло бы иметь прямое и позитивное влияние на социальный, экономический и технологический прогресс, адекватный возможностям, предоставляемым глобализацией, развитием международного сотрудничества и распространением идей общества, основанного на знаниях.
Более того, следует учитывать, что в современном мире происходит быстрое формирование многокультурных пространств, где приоритет отдается глобальной экономике и международному сотрудничеству, а также весьма интенсивным процессам автоматизации, роботизации, распространению информационных технологий, которые приводят к высокой концентрации интеллектуального труда специалистов государственной службы.
Список использованных источников:
1.Грызунова Г.В. О профессионализме государственных служащих: перспективы культуроцентричности // Социс, 2010, №9. С. 125.
2.Заруба Н.А Адаптивное повышение квалификации как условие развития профессиональной компетентности государственных гражданских и муниципальных служащих в транзитивном обществе. Профессиональное образование в России и за рубежом. 2014. № 4 (16). С. 58-65.
3.Заруба, Н.А. Адаптивное управление в системе государственного и муниципального управления. Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 1 (6). С. 51-56.
4.Заруба, Н.А. Актуальность адаптивного подхода к подготовке специалистов в условиях социальных трансформационных процессов российского общества. Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2014. № 29-1. С. 109-115.
5.Заруба, Н.А. Подготовка специалиста в сфере государственного и муниципального управления в вузе: адаптивный подход. Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2015. № 33-1. С. 172-179.
6. Заруба, Н.А. Роль и место мониторинга в подготовке специалистов для сферы социального управления (на примере подготовки специалистов для сферы государственного и муниципального управления). В сборнике: III Международная научно-практическая конференция "Современные тенденции и инновации в науке и производстве" Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева» в г. Междуреченске. 2014. С. 255-256.
7. Заруба, Н.А Современная роль кафедры вуза в подготовке специалистов для сферы государственного и муниципального управления в условиях транзитивного общества. В сборнике: УЧИМ УПРАВЛЯТЬ И УЧИМСЯ УПРАВЛЯТЬ Сборник научных статей, посвященный 65- летиюКузГТУ 15-летию кафедры ГиМУ. Министерство образования и науки Российской Федерации, Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева; редакционная коллегия: П.Д. Косинский, С.А. Дочкин. Кемерово, 2015. С. 1.-15.
8. Заруба Н.А., Кожевникова А.В. Корпоративное обучение специалиста как фактор повышения уровня функционирования муниципальной образовательной организации. Вестник Кузбасского государственного технического университета. 2014. № 1 (101). С. 177-181.
9. Заруба Н.А., Шпак Л.Л. Социологическое сопровождение аттестации управленческих кадров. Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2013. № 22-1. С. 125-138.
УДК 37.072; 316.4
Похожая информация.
Основой разработки новых показателей мониторинга СУКР явилось изучение существующих проблем УКР в различных компаниях по данным литературы, а также ретроспективный анализ становления и развития систем управления кадровым резервом с высоким уровнем эффективности.
Основные проблемы при управлении кадровым резервом
Основным затруднением при проведении анализа проблем системы управления кадровым резервом в компаниях явилось то, что в литературе, как правило, описывается положительный опыт функционирования данной системы. Вследствие этого выявление затруднений в работе с резервом производилось на основе синтеза имеющихся данных по решенным в ходе работы с резервом проблемам и достигнутым результатам.
В работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М (ГК «Спортмастер», г. Москва) приведены проблемы работы с КР, требующие постоянного внимания службы персонала. К ним относят обновление базы данных оценочных процедур и поддержание мотивации на участие в данных процедурах. При перенесении сроков назначения появляется задача сохранения мотивации у сотрудников, спешно прошедших подготовку и утвержденных на должность, а также исключения их эмоционального выгорания из-за длительного ожидания назначения.
Пиримова В.Р. на примере компании «Катрис-Комплект» (г. Москва) в качестве проблемы службы персонала при формировании КР указывает демотивацию персонала: сотрудники не видели перспектив своего профессионального развития и продвижения в данной компании. Здесь необходимо оценить величину внутриорганизационного назначения на руководящие должности. Также важно проводить мониторинг времени ожидания назначения на должность.
Мотрич О. [ 180] в качестве достижений при реализации работы с резервом ОАО «Уралкалий» указывает на отказ от номинального звания резервистов, возможность карьерных продвижений для них и синхронизацию процесса продвижения руководителя и резервиста, что позволяет сделать вывод о существовавшей проблеме формального отношения к резерву и назначению не из резерва.
До реализации программы «Золотой резерв» компании «Русский алюминий»» карьерные возможности сотрудников, по мнению Василевского О.Ю. и Семенюка Д.В. , были ограничены «порочной практикой продвижения по службе, основанной на принципах кумовства и личной преданности начальству», а не на основе наибольшего соответствия требованиям будущей должности, а также профессиональных и личных качеств. По всей видимости, отсутствовали и открытые, нормативно закрепленные и понятные критерии отбора.
В компании ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» до реализации концепции «Золотой кадровый фонд», нацеленной на подготовку резерва, не было необходимых регламентирующих документов, что, по мнению Николаевой Е. , объяснялось низкой квалификацией специалистов службы персонала. Работа с резервом сводилась к передаче в службу персонала руководителями подразделений списков резервистов, но при перестановках и назначениях резерв практически не учитывался. Еще одна из проблем - выдвижение руководителями подразделений резервистов, «непредставляющих угрозы», т.е. с низким уровнем развития профессиональных и личностных качеств, а сами качества были не «прозрачны» и не понятны работникам предприятия.
По мнению Тихоновой М. («ИНКОМ-Неджвижимость», г. Москва) , престижным и желанным для сотрудников включение в кадровый резерв станет только тогда, когда компания сделает его обязательной ступенью для занятия руководящей должности, т.к. часто при наличии кадрового резерва в организации управленческие должности занимают люди, взявшиеся «непонятно откуда». Среди проблем при управлении КР автор выделяет нежелание линейных руководителей отдавать в программу резерва лучших сотрудников. Причиной этого, как правило, является стремление оставить хорошего работника в подразделении и устранение конкурента в лице резервиста. Другой значимой проблемой является диспропорция численного состава резерва, что, по нашему мнению, обусловлено наличием слабо регламентированного самовыдвижения в КР. Автор предлагает решать данную проблему с помощью нормирования численности резерва и темпов его обновления, не предлагая при этом конкретных механизмов или расчетных формул.
В работе Ежовой О. рассмотрены несколько проблемных направлений при работе с КР на примере крупной производственной организации (ОАО «Балаковорезинотехника», г. Балаково). При замене руководителей, достигших пенсионного возраста, кандидатами из резерва обнаружилось, что они не могут быстро адаптироваться и начать выполнение своих функций в полном объеме. Потребовалось оперативное решение задачи подготовки резервистов, способных при замещении должности проходить адаптационный период в минимальные сроки. Результатом стало применение программно-целевого подхода, при использовании которого выявились следующие, наиболее частые затруднения: несоблюдение сроков проведения мероприятий, нерегулярное финансирование, несогласованная работа исполнителей, расхождение полученного результата с ожидаемым. Причиной этого являются ошибки, которые могут быть допущены и в самом начале процесса разработки - просчеты при анализе состояния резерва, неправильно выбранные в качестве приоритетных вспомогательные (второстепенные) проекты и т.п. По мнению автора, в этом случае нужно пересмотреть все разделы программы и внести изменения. По нашему мнению, на крупных промышленных предприятиях необходимо использовать не программно-целевой, а системный подход к УКР.
Авторы на примере крупного газодобывающего предприятия (ООО «Газпром добыча Ямбург», дочернее общество ОАО «Газпром», г. Новый Уренгой) в качестве проблем функционирования системы управления кадровым резервом приводят формальный подход линейных руководителей к формированию резерва, а также неверное целепо-лагание в процессе развития сотрудников, включенных в резерв (развитие специальных знаний, умений и навыков будущих руководителей, а не управленческой компетентности). В качестве преимуществ предлагаемой авторами системы работы с резервом указываются прозрачность решений о включении в резерв и максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, что позволяет сделать вывод о наличии указанных затруднении в ранее работавшей системе.
Зыков А.А. указывает, что наличие КР в деятельности конкретных предприятий и организаций далеко не всегда максимально удовлетворяет ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. При работе в течение несколько лет в кадровых службах организаций, начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании по производству и реализации полимерных строительных материалов (численность более 1000 работников), автору приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами:
работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально;
имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации; замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей.
В работе Соколовой Е.А. рассмотрена ситуация, когда обозначенный срок подготовки резервиста подходит к концу, а должности нет, либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки.
Чижов Н.А. указывает на то, что службе персонала необходимо контролировать реальное заполнение руководящих вакансий. По его мнению, очень часто подготовка резерва и реальное заполнение вакансий идут в двух разных непересекающихся плоскостях. Одни учат резерв, а другие (вышестоящие или уходящие руководители) заполняют эти вакансии по своему усмотрению.
Заслуживает внимания работа Романчук О.С. , в которой представлены основные проблемы и некоторые рекомендации по их решению (см. табл. 2.5).
Практика работы Калиничевой С.Ю. показывает, что затруднением в системе кадрового резерва может быть недопонимание и недооценка ее значения руководителями компании и подразделений, их нежелание поддерживать ее. Как правило, это обусловлено недостаточным осознанием преимуществ данной системы, страхом «быть подсиженным». Для успешной работы с КР руководителей необходимо, чтобы все участники процесса понимали цели, задачи и процедуры подобной системы, а сотрудники службы осуществляли постоянный контроль над всеми этапами взаимодействия с кадровым резервом.
Таблица 2.5
Основные трудности при реализации проекта «Кадровый резерв»_
|
Основные затруднения |
|
|
Сопротивление менеджеров, занимающих «резервируемые позиции» |
Разъяснительная работа со стороны высшего руководства и службы персонала |
|
Отношение высшего руководства |
|
|
Отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании |
Информирование коллектива о стратегии развития и разъяснительная работа со стороны службы УП |
|
Возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу своей стабильности и психологическому комфорту |
Предоставление качественной обратной связи и информирование об условиях и принципах работы проекта |
|
Выдвижение руководителями подразделения «своих» кандидатов на включение в резерв |
Регламентация управления кадровым резервом (особенно в части требований к кандидатам) и повышение роли службы УП при принятии решений о назначении |
|
Нежелание менеджеров заниматься стажировкой резервистов, передавать опыт, раскрывать информацию |
Позиционировать работу с резервом как часть корпоративной культуры, участие высшего руководства в управлении кадровым резервом |
|
Отток обученных менеджеров |
Раннее диагностирование проблемы, создание условий для сохранения обученных резервистов в организации |
|
Необходимость материальных вложений |
Составление и утверждения до начала проекта бюджета на данный проект |
|
Отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой) |
Создание системы управления кадровым резервом как части общей системы управления персоналом |
Перевощикова Ю.В. (сеть аптек «Старый лекарь», г. Москва) раскрывает такую проблему, связанную с формированием кадрового резерва, как препятствие руководителей процессу продвижения своих подчиненных по карьерной лестнице. Это объясняется объективным нежеланием руководителей «раскрывать» лучшие кадры, т.к. впоследствии их могут забрать на повышение. Особенно это характерно для организаций с широкой региональной сетью.
Наиболее полно типичные для российских организаций проблемы при работе с кадровым резервом выделили Магура М.И. и Курбатова М.Б. [ 148;68]:
работа с КР ведется ///^-службой без должной поддержки руководства; финансовые ограничения, не позволяющие использовать эффективные способы подготовки;
формализм при формировании списка кадрового резерва; отсутствие процедуры формирования и включения в резерв, бессистемность и внеплановость работы;
размытость критериев отбора в резерв, осложняющаяся субъективизмом руководителей, формирующих списки резервистов; назначение на руководящие должности не из состава кадрового резерва или приглашение со стороны;
отсутствие четкой системы ответственности за работу с резервом;
Отсутствие четких критериев и системы оценки резервистов.
Представленные затруднения в работе с резервом являются областями для улучшений и потенциальными возможностями, использование которых способствует переходу компании на качественно новый уровень работы в области управления преемственностью и подготовки достойной смены руководителей. Решению данных проблем будет способствовать развитие количественных подходов к оценке данной деятельности через создание и внедрение на постоянной основе в текущую деятельность по управлению резервом совокупности количественных показателей, позволяющих осуществлять оперативный мониторинг.
