Что, кому и как делегировать

Плохое делегирование похоже на коварную болезнь, которая поначалу кажется неопасной, но, если не принять меры, может вызвать серьезные осложнения. Существует ряд симптомов, по которым можно определить, есть ли у вас проблемы с делегированием: у ваших подчиненных подавленное настроение; вы нередко задерживаетесь на работе допоздна; в команде назревают конфликты; сотрудники слишком часто задают вопросы по поводу делегированных заданий… Как исправить ситуацию?

КАЖДОМУ ПО ЗАДАЧЕ

Руководитель, который не любит или не умеет делегировать, может даже не представлять себе, насколько отрицательно сказывается эта его особенность на работе компании. Как же быть менеджеру, привыкшему полагаться только на себя?

Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие – нет.

Обязательно необходимо делегировать:

специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сотрудники это понимают);
подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ. Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;
рутинные задачи;
решение мелких вопросов.

Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) – и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых:

выработка стратегии и политики компании;
вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);
наем и увольнение сотрудников;
постановка целей;
контроль результатов;
мотивация;
задачи, связанные с высоким риском;
конфиденциальные задания.

Определившись с задачами, которые нужно делегировать, необходимо выбрать оптимальных исполнителей. Ситуация, когда есть сотрудник, обладающий достаточными знаниями и опытом выполнения аналогичных задач, – идеальна. В большинстве же случаев приходится поручать задания людям, не владеющим в совершенстве необходимыми навыками, поэтому нужно предусматривать время на обучение и текущий контроль. Не исключено, что сотруднику придется выполнять поручение в несколько итераций – до тех пор пока руководитель не останется доволен результатом. Несмотря на большие временные затраты, такое делегирование нужно рассматривать как инвестицию в будущее. Ведь в следующий раз этот человек справится с подобной работой гораздо быстрее.

Все сказанное логично и бесспорно. Но что делать руководителю, пребывающему в состоянии аврала и не имеющему времени на объяснения? Ответ один: несмотря ни на что приступать к делегированию, делая это постепенно. Например, начните с поручения срочных, но не сложных задач опытным, надежным сотрудникам. Объяснение сути задания займет не так уж много времени. Потом делегируйте все более сложные задачи. Когда времени у вас станет больше, поручайте несрочные задания неопытным сотрудникам и обучайте их.

Чтобы определиться, какое задание и кому поручить, руководителю нужно ответить на ряд вопросов:

Каким должен быть результат?
По каким критериям он будет оцениваться?
В какие сроки работа должна быть выполнена?
Какие средства необходимы для ее выполнения?
Какие полномочия нужно будет предоставить сотруднику?
Какие полномочия оставить за собой?

Естественно, что для получения положительного эффекта нужно делегировать не только задачи, но и полномочия. Руководитель должен четко разграничить сферы своей ответственности и ответственности подчиненного, которому делегируется задание. Нужно составить перечень случаев, когда подчиненный самостоятельно принимает решение, и список людей, к которым следует обратиться за помощью.

Даже если подчиненному уже делегированы определенные полномочия, не каждый руководитель сможет удержаться от того, чтобы не вмешиваться в его работу. Объясняется это просто – стремлением предотвратить возможные ошибки. Однако такое вмешательство не идет на пользу работе сотрудника – он начинает думать, что делегированные ему полномочия на самом деле ничего не означают, раз за каждым его шагом следит начальник. Да и ответственности за выполняемую задачу в такой ситуации он не чувствует – ведь если руководитель отслеживает, как продвигается работа, значит, именно он должен будет обнаружить ошибку. А не обнаружит – так и с сотрудника «взятки гладки»: уж если начальник не увидел промаха, то что я мог сделать, думает он.

Как найти «золотую середину»: чтобы и сотрудник осознавал свою ответственность за решение задачи, и самому не беспокоиться, что незамеченная ошибка в итоге помешает достижению ожидаемого результата? Нужна обратная связь. Причем для каждой задачи придется выбрать оптимальную форму:

Письменные отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Периодичность и объем зависят от сложности задачи и степени доверия к сотруднику. Один из плюсов – предоставленная сотрудникам возможность сформулировать свои мысли в наилучшей форме. Благодаря этому руководитель может быстрее разобраться в сути дела. К минусам относится то, что подчиненные могут скрывать ошибки до последнего, боясь рассердить начальника.
Личные отчеты: встречи один на один с подчиненным через определенные временные промежутки. Несомненно, это даст руководителю максимально полную картину событий. Однако слишком частые встречи могут привести к негативным последствиям.
Политика открытых дверей: поощрение подчиненных приходить к вам за помощью или разъяснением в связи с возникающими проблемами. Такой вариант наименее удобен для руководителя (отнимает слишком много времени и делает сотрудников менее самостоятельными), но иногда бывает целесообразен – например, когда нужно завоевать доверие подчиненных.
Коллегиальность: собрания с участием руководителя, подчиненного, которому делегирована задача, и других причастных к ней членов коллектива. Такие встречи способствуют всестороннему рассмотрению задачи, зато могут ослабить чувство персональной ответственности сотрудника.

Зачастую добиваются оптимального результата, сочетая несколько видов обратной связи. К примеру, еженедельные письменные отчеты и раз в две недели – личные контакты.

Существует несколько степеней полноты делегирования полномочий. Руководитель, исходя из ситуации, может выбрать наиболее подходящий вариант и действовать в соответствии с ним (табл.1).

ПОЛУЧИТЕ ИНСТРУКЦИИ!

Решив, кому из сотрудников поручить подлежащую делегированию задачу, руководитель должен провести инструктаж. Прежде всего необходимо выбрать стиль общения. Он может быть разным в зависимости от сложившихся условий, сути задания, а также индивидуальных особенностей подчиненного. Например, некоторые люди предпочитают, чтобы руководитель был для них наставником, другие нуждаются в поддержке, третьи хотят получить четкие инструкции, а четвертые – чтобы им предоставили полную самостоятельность.

В первую очередь руководителю надо решить, как поступать – в соответствии с ожиданиями подчиненного или с требованиями ситуации. Бывает, что делегируемую задачу нужно выполнить только одним способом, и тогда для сотрудника «инициатива наказуема». Руководитель должен донести это до подчиненного – даже если последний амбициозен и самостоятелен – и убедить его в необходимости четко следовать распоряжениям. Скажем, объяснить, почему задача требует именно такого решения, для чего нужно выполнение этой задачи, как это повлияет на работу компании.

Разговор с подчиненным должен состоять из следующих этапов:

1. Выяснение загруженности. Возможно, подчиненный слишком занят и делегировать ему задачу будет нецелесообразно. Если же по ответу сотрудника руководитель понял, что новое поручение не станет причиной аврала, то можно переходить ко второму этапу.

2. Объяснение задачи должно быть максимально полным, четким и обстоятельным, чтобы подчиненный мог вникнуть во все детали. При этом руководитель должен дать сотруднику понять, что уверен в его способностях и высоком результате – поэтому и поручает ему данную задачу, а не потому, что другие отказались и больше некому ее отдать.

Особенно важен подробный инструктаж в случае, если сотрудник никогда ранее не имел дела с подобными заданиями и руководитель хочет научить его чемуто новому. Тогда нужно не только описать задачу, но и показать, как выполнять такого рода задания.

3. Обратная связь. Руководитель должен спросить у сотрудника, что он думает об этой задаче, выслушать ответ и сделать три вывода: насколько собеседник понял, что от него требуется, мотивирован ли он и готов ли переходить к обсуждению ресурсов. Если у подчиненного остаются хоть малейшие возражения или сомнения, не стоит торопиться со следующим этапом. А поскольку далеко не все любят брать на себя дополнительные обязательства, то не исключено сопротивление. В таком случае руководитель может спросить у подчиненного напрямую, почему он отказывается. Возможно, придется изменить задание, чтобы достичь компромисса.

4. Обсуждение ресурсов можно начинать, получив согласие сотрудника на выполнение задачи. Лучший вариант – если подчиненный сам заговорит о необходимых средствах и сроках выполнения задания. Если подчиненные жалуются на нехватку ресурсов, то руководители часто ведут себя либо слишком агрессивно («а я что могу сделать? работай с тем, что есть!»), либо чересчур уступчиво («бери все, что хочешь, только выполни задачу»). В первом случае сотрудник не сможет чувствовать себя мотивированным. А что касается второго, то в следующий раз руководитель скорее всего столкнется с еще большим давлением и вынужден будет предоставить еще больше средств.

Оптимальный (хотя и требующий затрат времени) вариант поведения в данной ситуации – обсуждение ресурсов с сотрудником до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Если руководитель понимает, как можно выполнить задачу с имеющимися ресурсами, он сможет объяснить суть своего варианта действий и таким образом обосновать отказ в предоставлении большего объема средств.

5. Определение способов контроля. Нужно договориться с сотрудником о точках контроля и требованиях в каждой из них. Количество точек контроля определяет руководитель для каждой ситуации отдельно. Опытных сотрудников и тех, кто решает не слишком сложные задачи, можно контролировать по минимуму. Если же, по прогнозам руководителя, подчиненному может понадобиться помощь или он, вероятнее всего, столкнется с проблемами в процессе выполнения задания, то необходимо предусмотреть своевременный контроль, что позволит избежать серьезных ошибок.

6. Повторение пройденного. Завершая разговор, руководитель повторяет ключевые моменты задания и напоминает подчиненному, к какому сроку ждет от него результата.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПО СЕКРЕТУ

Существует множество незначительных на первый взгляд деталей, которые могут оказаться критически важными при выполнении делегированных задач. Практика показывает, что для успешного делегирования руководителю нужно:

не дробить задачу, а поручать ее полностью одному исполнителю (если это возможно). Когда человек выполняет работу от начала до конца и чувствует себя ответственным за результат, ее качество повышается. Если же задача сложная и один человек не сможет ее выполнить, нужно делегировать комуто из сотрудников полномочия привлекать других членов коллектива для ее решения;
донести до коллектива информацию о том, какую задачу выполняет подчиненный и какие полномочия имеет;
не поручать «на всякий случай» одну и ту же задачу двум сотрудникам;
сразу дать понять исполнителю, что в данной ситуации для вас важнее: качество работы или сдача ее в срок;
учить сотрудников решать возникающие проблемы собственными силами. Не поддаваться искушению ответить на все вопросы и тем самым сэкономить время на выполнение задачи. Пусть лучше самостоятельное решение займет больше времени, зато затраты окупятся с лихвой. Так что если сотрудник начинает спрашивать вас о том, как чтото делать, задайте этот же вопрос ему;
не надеяться на свою память. Записывайте все делегированные задачи, все оговоренные сроки и всю остальную важную информацию. Это позволит вам лучше контролировать процесс выполнения заданий и ни о чем не забыть;
уметь распознавать таланты сотрудников. Руководитель, который хорошо делегирует, похож на тренера спортивной команды. Он всегда знает, какой проект какому сотруднику поручить;
не забывать поощрить людей за успешное выполнение задач.

Благодаря правильному делегированию сотрудники станут более самостоятельными и постепенно начнут повышать свою квалификацию, а руководитель сможет больше времени уделять стратегическим вопросам. Так что не нужно сожалеть о времени, потраченном на налаживание системы делегирования.

Гимнастика для руководителя

Набор упражнений по делегированию

Учиться классифицировать задачи по степени важности и принимать решения о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут приведенные ниже упражнения.

Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела?

Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте слабые и сильные стороны своих подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждойзадачи будет составлен список потенциальных исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять окончательные решения.

Упражнение 2. Пошаговое делегирование

Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям:

А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы.

Б. Задачи, которые может выполнить ктото другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней мере удовлетворительно.

В. Задачи, с которыми отлично справится ктото из подчиненных.

Примите решение отдать часть ваших обязанностей подчиненным и постепенно наращивать объем делегируемых задач – от самых простых (относящихся к пункту «В») до самых сложных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% ваших функций подчиненным. А за год – довести объем делегируемых задач до 50%.

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы увидите в своих подчиненных новые качества и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем делегировать их.

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато останутся уж точно самые важные.

Упражнение 3. Делегирование по цифрам

Многие дела, которые менеджер выполняет в течение дня, являются поглотителями времени. Составьте список работ, отнимающих у вас от 15 минут до 12 часов в неделю (и запишите их в первый столбец таблицы 1 (в данном примере таких дел 10).

Сколько времени уходит у вас на каждое из них за неделю? Проставьте соответствующие цифры во второй колонке. Подсчитайте общее количество часов, ушедших за неделю на все эти дела.

Определите для каждого из дел возможную степень полноты делегирования: целиком, частично, нельзя. Проставьте «галочки» в соответствующих ячейках таблицы.

Составьте список всех ваших подчиненных, которым можно было бы делегировать задачи, и запишите их имена в первую строку таблицы 2. Запишите в первый столбец все намеченные вами к делегированию функции. Подумайте, какую функцию какому сотруднику целесообразнее всего поручить, и заполните соответствующие ячейки. Для этого оцените приблизительно, сколько часов вы сэкономите, если делегируете данную задачу конкретному сотруднику. Обратите внимание на то, что можно распределять задачу между несколькими подчиненными, хотя делать это нужно очень осторожно. Если задача чисто техническая, рутинная, то делегировать ее нескольким подчиненным стоит – ведь в таком случае каждому достанется меньший объем скучной работы. Но если задача творческая, то лучше отдать ее в полное распоряжение одного сотрудника. Так он почувствует, что вы ему доверяете, и это послужит сильным мотивирующим фактором. К тому же вам не придется разделять полномочия и сферы ответственности между несколькими подчиненными, что зачастую проблематично.

Для каждой задачи подсчитайте, сколько часов вы сможете высвободить для себя с помощью делегирования. Просуммируйте все оценки сэкономленного времени и оцените общий результат.

Разумеется, смоделировав ситуацию передачи обязанностей подчиненным на бумаге, нужно обязательно проверить ее на практике.

Делегирование: страхование при выполнении задач

Делегируя полномочия, руководитель должен подстраховаться. Страховки при делегировании – это возможность оперативно получить обратную связь, узнать насколько правильно выполняется поставленная задача.

Как и в случае с автомобилем, вы можете выбрать тот вид страховки, который обеспечит вашему решению максимальную защиту. К примеру, если стаж водителя небольшой и машина новая, то, как правило, покупают КАСКО. Тогда максимально защищены все риски. Если опыт достаточный, то владелец машины может принять решение ограничиться автогражданкой. А остальные риски он берет на себя, то есть надеется, что его мастерство превысит страховые взносы. При делегировании задач складывается аналогичная ситуация. Вид страховки напрямую зависит от уровня подготовленности человека к выполнению предстоящей работы. Выделим в связи с этим три категории сотрудников:

1. Новичок – выполняет задачу впервые.
2. Стажер – 1–2 раза уже выполнял такое поручение.
3. Мастер – не один раз успешно справлялся с таким заданием.

Сначала говорю, потом делаю

Применение этого вида страховки вполне оправданно по отношению к новичку – сотруднику, который выполняет какую-то задачу впервые. Он еще не уверен в своих силах, поэтому проговаривает, что будет делать и как, после чего получает добро начальника и приступает к выполнению. Сделав первый шаг, подчиненный получает обратную связь и переходит ко второму шагу, с аналогичной страховкой.

В чем суть? Если сотрудник может проговорить, что и как собирается сделать, у вас есть возможность убедиться в правильности принятых им решений, и если что не так –
скорректировать еще до начала работ. В данном случае вы полностью предупреждаете возможные ошибки сотрудника, а следовательно – и убытки компании. Нетрудно догадаться, что если всех и всегда так страховать, то рабочего времени физически не хватит. Поэтому возникает соблазн сделать работу самому. «Так быстрее», – регулярно слышу я на тренингах. Но если сотрудник остается на уровне новичка, он просто становится обузой для компании. Поэтому страховка, базирующаяся на предварительном проговаривании действий, годится только для заданий, выполняемых человеком впервые.. Для каждого последующего выполнения такого же задания нужна другая страховка, предполагающая больше ответственности и самостоятельности со стороны исполнителя.

Сначала делаю, потом говорю

В такой способ можно страховать сотрудника, выполняющего подобное задание во второй раз. Он самостоятельно делает шаг – и дает по нему краткий отчет. И так далее: сделал – отчитался, сделал – отчитался. Временные затраты со стороны руководителя уменьшаются, и если сотрудник при этом учится на своем опыте, то качество работы в целом не страдает. Такая страховка идеально подходит для стажера, с которым можно контактировать два раза в день: утром ставите задачу – вечером получаете отчет о ее выполнении. В отличие от новичка, для которого интервал доверия может измеряться часами, а то и минутами.

Стажера, несколько раз успешно выполнившего однотипное поручение, можно повысить и применять по отношению к нему следующий тип страховки.

Делаю, а если есть проблемы – говорю

Представьте себе выполнение задания чем-то вроде работы дальнобойщика. Нужно из пункта А в пункт Б доставить груз. Если за рулем профессионал (человек, который неоднократно проезжал по данному маршруту), то применять к нему первые два типа страховки едва ли целесообразно. Для него идеально подойдет предоставление полной свободы действий (абсолютно самостоятельное выполнение работы). И только при возникновении непредвиденных обстоятельств – выход на связь и обращение за советом или помощью. Интервал доверия к сотрудникам с таким уровнем подготовки может составлять неделю-две. Вы ставите задачу, в течение недели он самостоятельно ее выполняет. В конце недели предоставляет плановый отчет. При этом, если ничего форс-мажорного «на трассе» не произойдет, вы не услышите от него лишнего слова. А если возникнут проблемы – он свяжется с вами, и вы будете искать выход из сложившейся ситуации.

Как всем этим пользоваться?
1. Вызовите сотрудника, поставьте ему задачу (четко сформулируйте ее и запишите на отдельном листе).
2. Определите уровень его готовности к выполнению данной задачи: новичок, стажер, мастер.
3. Новичка попросите рассказать, что и как он будет делать, кратко зафиксируйте шаги.
4. Для стажера определите моменты, после которых он должен звонить вам и докладывать, как идут дела.
5. С мастером договоритесь о канале связи на случай каких-то проблем.
И наконец, в ходе выполнения сотрудником задания убедитесь, что выбранная вами страховка работает.
Важно помнить, что перестрахование вызывает сопротивление со стороны исполнителя, а недострахование может замедлить процесс поступления к вам информации о выполняемой работе. Поэтому отработайте адекватную схему страховки, чтобы не тратить лишних усилий и своевременно получать отчеты о ходе работ.

Типичные ошибки делегирования

1. Попытка переложить ответственность на подчиненного

При делегировании ответственность руководителя не может уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме этого – за выбор исполнителя и целесообразность поручения ему данной задачи.

2. Недостаточное инструктирование

Инструктаж и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.

3. Слишком много указаний

Недостаточно подробный инструктаж – это, несомненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком изза слишком подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно повторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.

4. «Верю на слово»

Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что они чегото не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если чтото не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.

5. «Сам сделаю быстрее и лучше»

Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время на контроль их выполнения. Им проще самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные и слабые стороны подчиненных – тогда вы сможете находить для них посильные задания.

7. Разное видение ситуации

Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так можно прийти к общему видению ситуации. Вопросы должны быть открытыми и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.

8. Пренебрежение эмоциями

Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника чтото тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения в их настроении и при необходимости беседовать с ними и предлагать помощь.

9. Неправильный контроль

Многие руководители не могут сбалансированно контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить за каждым шагом сотрудника, или же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).

Контроль предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.

10. Отсутствие обратной связи

Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать и слышать подчиненных: регулярно интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах сотрудники могут испытывать недоверие и страх, поэтому руководителю нужно заверить их, что обратная связь пойдет на пользу всем.

Joseph T. Straub
«The Agile Manager’s
Guide to Delegating Work»
Velocity Business Publishing. – 96 p.

Автор утверждает, что не бывает руководителей с врожденной способностью делегировать. Она развивается с обретением профессионального опыта и в ходе общения с людьми. Большинство руководителей ненавидят делегирование, а остальные – терпеть его не могут. В некоторой мере это объясняется особенностями характера. Итак, руководители могут быть:

перфекционистами. Они никогда не говорят: «Если хочешь сделать это хорошо – сделай сам»;
поборниками контроля. Предпочитают все время «держать руку на пульсе», что приводит подчиненных в бешенство («Билл, вам не кажется, что следует повернуть свой стол немного левее?» или «На монитор не должны попадать прямые солнечные лучи»);
скептиками. Сомневаются в способностях подчиненных и не знают, каковы их мотивы. Как же они могут поручить им работу, требующую умения мыслить неординарно?
одиночками. Они в чемто сродни перфекционистам: не верят в командную работу и потому предпочитают делать все сами. На всякий случай;
обжегшимися. Когдато в прошлом они попытались делегировать подчиненному задачу со скрытым желанием, чтобы он ее провалил. Естественно, так и случилось. Теперь их девиз: «Обжегся на молоке – будешь дуть на воду»;
не склонными к изменениям. Любят, чтобы все было предсказуемо и упорядоченно. Поэтому делегировать им сложно, ведь подчиненные могут внести суматоху в естественный ход событий;
автократами. Руководствуются принципом «мне платят за то, чтобы я думал, а вам – за то, чтобы вы работали», никогда не делегируют важных задач.

Осознать, что именно мешает вам передавать часть обязанностей подчиненным, – первый шаг к тому, чтобы сделать делегирование терпимым элементом работы.

Robert Heller
«Essential Managers
How To Delegate»
Dorling Kindersley Ltd. – 72 p.

В книге изложены важнейшие аспекты делегирования: как мотивировать подчиненных к выполнению заданий; с чего начать и как выстроить процесс передачи обязанностей; на что обратить особое внимание.

Также невозможно делегирование без доверия. Если руководитель не доверяет подчиненному, лучше уволить его. Однако прежде необходимо убедиться, что недоверие основано на фактах, а не на субъективном мнении.

При делегировании нужно:

использовать все средства общения с подчиненными;
относиться к сотрудникам как к профессионалам в своем деле;
говорить подчиненным, которым делегируете задачи, что вы уважаете и цените их;
оказывать поддержку;
позволять высказывать свое мнение.

При делегировании нельзя:

забывать, что установление доверительных отношений – двусторонний процесс, который может потребовать много времени и усилий;
приказывать людям делать то, что вы не стали бы делать сами;
делать из подчиненных «козлов отпущения», если чтото пойдет не так.

Наблюдение за подчиненными поможет менеджеру установить и поддерживать конструктивные отношения с ними. Как правило, поведение человека соответствует одной из трех характеристик:

родитель – контролирующий, поддерживающий, целеустремленный;
взрослый – рациональный, объективный, ориентированный на факты;
ребенок – эгоцентричный, зависимый, упрямый.

Наиболее успешной будет модель делегирования «взрослый – взрослый».

Frank F. Huppe
«Successful Delegation:
How to Grow Your People,
Build Your Team, Free Up Your Time and Increase Profits and Productivity»
Career Pr Inc. – 56 p.

Автор этой книги уверен: для того чтобы начать делегировать, менеджер должен преодолеть ряд психологических барьеров, которые мешают ему отдавать часть своих обязанностей подчиненным. Есть семь причин, по которым руководителям так тяжело передавать задачи:

1. Эго. Руководителю трудно смириться с мыслью, что ктото может справиться с задачей не хуже него. Он думает: «А что если подчиненный выполнит ее лучше?» Ему необходимо понять, что это не отразится негативно на его репутации как руководителя.

2. Недостаток доверия. Естественно, задумываться о том, сможет ли сотрудник справиться с задачей, необходимо. Однако при этом не нужно демонстрировать свое недоверие подчиненному.

3. Пустая трата времени. Возможно, вам на составление отчета потребуется один час, а подчиненному – три. Зато вы получите целый час свободного времени. А подчиненный в дальнейшем будет справляться с этой задачей быстрее.

4. Недостаток контроля. Делиться ответственностью для руководителя – это как отдавать ключи от сейфа в чужие руки. Однако вспомните, что управленческая эффективность прежде всего оценивается по объему работы, выполненной подчиненными, а не лично руководителем. Поэтому делегирование только повышает вашу эффективность.

5. Незнакомая территория. Возможно, руководителю сложно общаться с подчиненными: учить их, тренировать, наставлять.

6. Гордость. Проводить на работе большую часть своей жизни, самостоятельно вести 12 проектов – все это дает менеджеру основания гордиться собой, своими способностями и успехами. Но только если при этом не страдает качество работы, а сам руководитель не пребывает в состоянии постоянного аврала.

7. Чувство вины. Делегирование работы, которая самому руководителю кажется скучной, может порождать у него чувство вины. Но тогда стоит просто найти подчиненного, для которого эта задача покажется интересной.

Lloyd Finch,
Robert B. Maddux
«Delegation Skills for Leaders: An Action Plan for Success
as a Manager»
Crisp Learning. – 120 p.

К первым относятся, в частности, такие заблуждения руководителей:

у меня нет времени учить сотрудников;
я лучше разбираюсь в операционных задачах, чем в управленческих, поэтому предпочитаю делать работу сам;
если я буду требовать от сотрудников слишком многого, они перестанут хорошо ко мне относиться;
я не всегда знаю, кому и что делегировать.

С такими барьерами руководителю справиться довольно просто – достаточно изменить свое отношение: посмотреть с положительной стороны на своих подчиненных, подумать об их способностях и настроиться на то, чтобы помогать им развиваться.

Вторая группа барьеров:

я не могу делегировать, потому что моим подчиненным не хватает опыта и квалификации;
они не умеют правильно распоряжаться имеющимися ресурсами;
мои подчиненные не хотят брать на себя ответственность;
сотрудники боятся критики и поэтому избегают риска.

Барьеры этой группы руководитель может преодолеть, поставив перед собой цель обучить подчиненных и повысить их квалификацию.

Примеры ситуационных барьеров:

высшее руководство хочет, чтобы я сам выполнял задачи;
эту задачу некому делегировать;
большую часть решений я принимаю в условиях кризиса.

Для преодоления подобных преград целесообразно составить письменный план простых действий, которые помогут ослабить влияние ситуации. Авторы считают, что с барьерами этой группы руководителю справиться легче всего.

Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках топ-менеджера. Он подразумевает передачу задач и полномочий подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом.
К сожаленью, в нашей стране мало успешных примеров делегирования. Половина руководителей полностью отказываются от этого метода, другие без разбора «сваливают задания» на подчиненных. Такое извращенное отношение к делегированию является преградой на пути к развитию компании, так как правильное делегирование позволит руководителю освободить время для решения стратегических задач.

Когда нужно делегировать полномочия?

Топ-менеджер несет ответственность за работу всего подведомственного отдела. Важно понимать, что даже при делегировании полномочий ответственность за качественное выполнение работы остается на нем.
Делегировать свои полномочия руководитель должен в трех случаях. Во-первых, когда подчиненный сделает работу лучше него. Поскольку сейчас время узких специалистов, не бойтесь признаться себе и остальным в том, что рядовые сотрудники в чем-то разбираются лучше Вас. Главное – правильно использовать потенциал работников.
Во-вторых, когда занятость руководителя не позволяет ему самому заняться возникшей проблемой. Вы руководите определенным подразделением компании, однако никто не ждет, что Вы всю работу будете делать самостоятельно.
В-третьих, когда делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения важных дел, которые требуют незамедлительного исполнения.

Чего боятся руководители?

Некоторые руководители не желают делегировать свои полномочия подчиненным по следующим причинам:
1) Считают, что сделают лучше. Весьма распространенное заблуждение среди топ-менеджеров. Однако оно опасно тем, что Вы утонете в мелких делах, забыв о своих непосредственных обязанностях.
2) Неумение руководить. Руководители без навыков менеджмента решают сиюминутные, текущие задачи, а решение стратегических задач откладывают в дальний ящик. При таком руководителе компания, как правила, начинает «умирать».
3) Недоверие. Сотрудники в своей работе ориентируются на действия своего руководителя. Отсутствие доверия с его стороны приведет к потере доверия со стороны работников.
4) Боязнь рисковать. Некоторые руководители убеждены, что при выполнении переданных задач, сотрудники не будут чувствовать всю полноту ответственности за результат, и как следствие эффективность работы будет минимальной.
5) Отсутствие механизма контроля , необходимого для своевременного оповещения руководителя о результатах работы.

Почему сотрудники не хотят выполнять работу начальника?

Наряду с нежеланием руководителей делегировать полномочия, сотрудники не желают брать на себя обязанности. В большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают аргументы для ее ограничения. Происходит это потому, что:
1. подчиненные предпочитают узнать у руководителя как решить ту или иную проблему, чем принимать решение самостоятельно;
2. сотрудники бояться критики и наказания за совершенные ошибки;
3. отсутствие у работников необходимой информации и ресурсов;
4. большой объем работы, работник не может выполнять дополнительные поручения;
5. недостаточно квалификации для эффективного выполнения поручений;
6. отсутствие дополнительной мотивации за дополнительную работу.

В качестве дополнительной мотивации может быть прибавка к зарплате, повышение по службе, необычные звания, грамоты и благодарности.

7 правил эффективного делегирования

Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал несколько правил:

Правило 1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.

Правило 2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.

Правило 3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.

Правило 4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.

Правило 5. Обучите подчиненных новым обязанностям.

Правило 6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.

Типичные ошибки при делегировании полномочий

Соблюдайте правила делегирования, и тогда Вам удастся избежать распространенных ошибок:
Неумение объяснять задание. Между тем, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания, влияет на качественное выполнение.
Отказ от использования обратной связи. Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение. Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
Недовольство работой подчиненного. Конструктивную критику и полезные рекомендации высказывать можно. Но никогда не выражайте свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
Боязнь уронить авторитет. Признавать компетентность сотрудников в некоторых вопросах очень важно. И когда в следующий раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.

Знаете ли Вы успешные примеры делегирования полномочий?

Перечислим и проанализируем некоторые типичные ошибки, которые допускают руководители при делегировании полномочий. Следует отметить, что в организации их понимание помогло выработать собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить. Так, для некоторых руководителей стало откровением, что совсем не обязательно «давить» на строптивого подчиненного, не желающего исполнять возложенную на него обязанность, обрушивая на работника всю мощь властных управленческих полномочий, и перепоручать это задание другому, более сговорчивому сотруднику или же бросаться выполнять его самому. Выход из подобной ситуации таков: убедить сотрудника в необходимости решения поставленной задачи и показать выгоды, которые получит лично он, а также подразделение и организация, от успешного исполнения им данной функции.

Кроме того, типичные ошибки руководителей, допускаемые при делегировании полномочий, заключаются в следующем:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он с задачей. Проведение инструктажа демонстрирует значимость и важность поручаемого дела, настраивает сотрудника на серьезное, ответственное отношение к нему, исключает возможность сослаться на то, что он не был должным образом проинформирован и поэтому не знает, как выполнять задание.

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда передаются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу своих должностных обязанностей. Руководителю необходимо хорошо их знать. В противном случае об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе объекта делегирования. Обычно становится следствием ориентированности начальника не на дело, а на личности. От этого промаха не застрахованы даже опытные специалисты, однако соблюдение правил делегирования сведет вероятность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без указания индивидуальной ответственности. Лишь четко распределив ее, можно получить положительный результат. В группе же почти всегда возникает риск перекладывания обязательств с одного исполнителя на другого.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель не владеет какими-либо знаниями в полной мере, ему лучше проконсультироваться у специалиста. Это не нанесет сильного удара по авторитету, а, напротив, позволит управленцу расширить свой профессиональный опыт, приобрести новые знания и умения.

6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства - наиболее грубая ошибка при делегировании. Ведь именно начальник должен постоянно отслеживать текущее состояние переданных задач и, при необходимости, исправлять результаты работы сотрудника, которому были делегированы те или иные полномочия, поскольку основным координатором деятельности является именно управленец.

Таким образом, делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

В заключение отметим, что делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Данный процесс облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и нести за них полную ответственность.

Заключение

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

На основе исследований можно сделать следующие выводы:

Изучили сущность понятий «делегирования» и «управления персоналом». Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Изучили основные процессы делегирования полномочий. Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента - «добиться выполнения работы другими лицами» ;

- Далиоценкуактуальностиделегированияполномочий. Проведя анкетирование, мы проанализировали данные и поняли, как эффективно делегировать полномочия в агентстве недвижимости «Колизей 58» и выявили основные ошибки;

- Выявили организацию процесса делегирования. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся конкретные цели и задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения;

- Изучили основные проблемы делегирования и пути их решения;

Разработали рекомендации по эффективности делегирования полномочий и выявили основные принципы: начинайте с конечной цели, делегирование должно быть всесторонним, предложить работнику принять участие в рассмотрение вопроса о делегирование полномочий, установить приоритет между правами и ответственностью, работать в приделать существующей организационной структуры, обеспечить адекватную поддержку при выполнении задании, обращать особое внимание на ответственность за результаты работы, делегирование полномочий должно осуществляться последовательно, избегать возврата делегирования полномочий, объяснить сотрудникам какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи.

Выявить ошибки руководителя при делегировании полномочий. Делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.: М.- 2007г.

Методология:М.-2008г.

Акулич И.Л, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.:

Высшая школа, 2011.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.:М-2011г.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: 2008г.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

Методология 2008г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2009г.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.2011г.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2011г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 2009г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2009г.

Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие -

Таганрогский государственный радиотехнический университет 2010г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

(www.elitarium.ru).

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

Делегирование полномочий составляет важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности творчески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию. Как было отмечено ранее, руководите- лю-лидеру не следует выполнять работу, с которой с успехом могут справиться его подчиненные. Руководитель, следующий этому правилу, освобождает себя от выполнения части второстепенных задач, концентрируясь на важнейших, стратегических проблемах управления. Поэтому хороший руководитель руководит, а не стремится сам выполнить работу за подчиненных. При этом делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование используется и как средство повышения профессиональной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в собственных силах. Для руководителя-лидера это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних полномочий является важным условием освоения им новых функций и ролей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руководитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних.

Делегирование руководителем полномочий - временная или постоянная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать своим подчиненным.

Полезно делегировать :

рутинную, мелочную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную и обеспечивающую работу.

Нежелательно делегировать :

важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов деятельности и др.);
руководство сотрудниками и их мотивацией;
задачи высокой степени риска и особой важности;
необычные, исключительные дела;
срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
задачи строго доверительного характера.

У подчиненного может возникнуть сопротивление к принятию делегированных ему полномочий. Это может быть связано с его неуверенностью в собственной компетентности, опасением в нехватке собственных знаний и опыта, боязнью чрезмерных требований и возможной критики, страхом перед ответственностью и т.п. В этом случае руководителю необходимо открыто поговорить об этом с подчиненным, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя методы стимулирования.

Алгоритм процесса делегирования полномочий :

а) подготовить подчиненного;
б) объяснить задачу;
в) показать пути ее решения;
г) доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения;
д) передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением (результатом).

Общие правила делегирования :

1) делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее решить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то помогите ему захотеть;
2) делегируйте не только обязанности, но также права и полномочия. Малоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не передаются соответствующие права и возможности, необходимые для ее решения;
3) делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий;
4) будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя;
5) делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте конечные результаты порученного дела;
6) обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется ненадлежащим образом и это может привести к серьезным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы, и затем исполнять роль спасателя. Это может восприниматься сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руководителем каких-то дивидендов. Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой задачи в воспитательных целях «зарвавшемуся» сотруднику;
7) в случаях когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи, поэтому это и отчасти и ваш просчет. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Исключение из этого правила - все то же делегирование в воспитательных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пересмотреть свое отношение к работе и к людям;
8) делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному, непосредственному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству.

При делегировании в воспитательных целях всю ответственность

руководителю следует брать на себя.

Ошибки делегирования :

неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает подчиненному значимость, важность и ответственность поручаемой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его плохо проинструктировали;
фиктивное делегирование,. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников, а если таковых нет - разработать их;
ошибка в выборе делегата. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные качества сотрудников при выборе делегата;
делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде».

Типичные ошибки руководителя. В число типичных ошибок руководителя входит:

убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед руководителем встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает;
реагирование на срочные, а не на важные дела. Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы;
стремление без необходимости лично включиться в работу. Дело руководителя - руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути, отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель решает в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может;
в критических ситуациях - поиск виновных, а не решение проблемы. Поиск виновного - одно из самых непродуктивных занятий, достойных только некомпетентного руководителя. Энергия руководителя при этом направлена на прошлое, которое изменить уже нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их устранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность. Есть хорошая японская пословица: «Сначала решите проблему, и лишь затем ищите виновных в ее появлении».

Вопросы для самоконтроля