Методы принятия решений в условиях неопределенности. Пользуйтесь основными правилами. Принятие решений в условиях полной неопределенности

Теория принятия решений в условиях неопределённости предлагает достаточно широкий перечень критериев, чтобы дать лицу, принимающему решение, возможность учесть различные отношения к риску случайных потерь прибыли. Их представляют специальными группами таких критериев: классическими критериями; производными критериями; составными критериями принятия решений в условиях неопределённости.

К классическим традиционно относят: максиминный критерий; оптимистический критерий; нейтральный критерий; критерий Сэвиджа.

К производным критериям оптимизации решений в условиях неопределённости, как правило, относят критерии, которые модифицируют или обобщают классические критерии: критерий Гурвица; критерий произведений; критерий Гермейера; критерий наиболее вероятного исхода.

В определенных обстоятельствах каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки, которые могут помочь в выработке решения.

Максиминный критерий (Вальда) – это пессимистический по своей сути критерий, потому что принимается во внимание только самый плохой из всех возможных результатов каждой альтернативы. Максиминный критерий ориентирован на наихудшие значения неопределённого фактора и в этом смысле является чрезвычайно консервативным. Поэтому его следует применять в тех случаях, когда неуспех операции крайне нежелателен, независимо от того, какими могут быть другие (благоприятные) исходы операции.

Критерий минимаксного риска Сэвиджа можно рассматривать как критерий наименьшего вреда, который определяет худшие возможные последствия для каждой альтернативы и выбирает альтернативу с лучшим из плохих значений. Одним из существенных недостатков данного принципа (Сэвиджа) является то, что добавление новой, заведомо неоптимальной стратегии может сделать неоптимальной полученную ранее оптимальную стратегию.

Максиминный критерий и критерий Сэвиджа являются слишком категоричными в том смысле, что один ориентируется только на наихудший результат, а другой – на максимальные потери.

Критерий оптимизма (критерий максимакса) соответствует оптимистической наступательной стратегии; здесь не принимается во внимание никакой возможный результат, кроме самого лучшего.

Нейтральный критерий характеризуется нейтральной или средневзвешенной позицией отношения лица, принимающего решение, к возможным значениям конечного экономического результата при случайных ситуациях, описываемых полной группой событий. При этом «веса» для учета соответствующих результатов устанавливаются лицом, принимающим решение, равными между собой. В рамках такого подхода при сравнении нескольких альтернативных решений за основу принимается среднее арифметическое значение доходов по всем возможным ситуациям, не зависящим от лица, принимающего решение. Выбирается такая альтернатива, применительно к которой «средний ожидаемый» или «средневзвешенный» результат (с учетом возможных сценариев развития внешних событий по строке матрицы) будет наибольшим.

Критерий произведений – характеризуется менее пессимистической позицией отношения лица, принимающего решение, к неопределённости экономического результата, чем, например, при критерии Вальда, но более пессимистической, чем при нейтральном критерии.

Критерий обобщенного максимина (пессимизма – оптимизма) Гурвица позволяет учитывать состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом. Однако критерий Гурвица может не различать явно различающиеся по предпочтительности альтернативы в силу того, что каждой из них ставит в соответствие оценку, являющуюся линейной комбинацией наихудшего и наилучшего результата для этой альтернативы.

Критерий Гермейера характеризует такую позицию отношения лица, принимающего решение, к неопределённости экономического результата, которая в некотором смысле обладает большей эластичностью, чем представленные ранее критерии. Необходимо отметить, что критерий Гермейера ориентирован на отрицательные значения элементов векторов-строк в матрице полезностей, характеризующих анализируемые решения. В экономических и логистических приложениях, когда имеют дело с затратами и издержками это условие обычно легко удовлетворить. Например, если при формализации матрицы полезностей учитывать соответствующие издержки относительно идеальной наиболее благоприятной ситуации. Таким образом, критерий Гермейера, фактически, ориентирован на величины потерь. Но все процедуры в рамках такого критерия реализуются применительно к матрице полезностей. В рамках указанного подхода при сравнении альтернатив решение принимается на основе самого большого «вклада» (в виде отдельного слагаемого) в средние ожидаемые «потери» для каждого решения.

При сравнительном анализе критериев эффективности нецелесообразно останавливаться на выборе единственного критерия, так как в ряде случаев это может привести к неоправданным решениям, ведущим к значительным потерям экономического, социального и иного содержания. Поэтому в указанных ситуациях имеется необходимость применения нескольких критериев в совокупности. Или же целесообразно применение составных критериев таких типов, для которых опорным критерием является либо классический критерий Вальда, либо классический критерий Сэвиджа. То есть такое «опорное» значение лицо, принимающее решение, может выбрать как максимально возможное гарантированное значение дохода в рамках соответствующей матрицы полезностей, которое было бы обеспечено ему в случае использования критерия Вальда. В других ситуациях такое «опорное» значение лицо, принимающее решение, может выбрать, например, и как минимально возможное значение для наихудших потерь, которое было бы обеспечено ему в случае использования критерия Сэвиджа. В зависимости специфики ситуации, каждое лицо, принимающее решение, определяет величину допустимого риска отклонения конечного результата дохода (в худшую сторону) от его так называемого «опорного» значения. Это делается для того, чтобы открыть также и дополнительные возможности увеличения выигрыша для конечного результата по сравнению с теми, которые имеются применительно к «опорному» решению. При этом лицо, принимающее решение, может самостоятельно определить приемлемый для него баланс между допустимым риском (оговоренными допустимыми отклонениями выбранного показателя в худшую сторону) и требуемой компенсацией за соответствующий риск.

В этих ситуациях возможно использование теории статистических решений. Эта теория близка по идеям к теории игр, от которой отличается тем, что неопределенность не имеет конфликтной окраски - никто никому не противодействует. В задачах теории статистических решений неизвестные условия операции (смысл термина из исследования операций) зависят от объективной действительности, которая называется в теории статистических решений «природой». В игре против сознательного противника элемент неопределенности отчасти снимается тем, что мы «думаем» за противника, принимаем самое благоприятное решение для нас самих. В игре с «природой» это не подходит, кто ее знает, как она себя поведет. Поэтому часто получается, что при принятии решения мы рискуем. Риск является важным элементом человеческой деятельности. Мы знаем, что тот, кто умеет рисковать, оказывается в выигрыше, и что осторожность не всегда приводит к успеху, а иногда приводит прямо к проигрышу. Каков риск политика, когда он поддерживает или отвергает ту или иную кандидатуру перед выборами? Чем рискуют экономисты, предлагая снизить налоги и т. д. Все они должны уметь правильно оценить степень риска своих действий и действовать расчетливо и обоснованно.

Риск, понимаемый как действие в надежде на благоприятный исход, возникает по ряду причин, которые относятся к факторам неопределенности. Виды неопределенности были достаточно полно сформулированы в п. 4.2.

Основные критерии, которые используются в теории статистических решений и которые реализуют способы выбора оптимальных решений, рассмотрим на конкретном примере.

Дополним пример в п. 5.4.5 еще одной альтернативой: предположим, что вы можете поехать в Ригу на автомобиле. Для этой альтернативы погодные условия тоже будут влиять, в частности, на выбор скорости вождения. К другой неопределенности можно отнести неопределенность потери времени при прохождении проверки документов и осмотра автомобиля на границе. Измененные условия задачи представим в табл. 5.5.1.

Таблица 5.5.1.

Пусть мы хотим выбрать при этих двух погодных условиях наилучший для нас вариант. Сначала преобразуем по аналогии с тем, как делали в предыдущем пункте, эту матрицу, прибавив ко всем элементам число 28.

Получим преобразованную матрицу полезности || и li ||, где: L - альтернативы , J - возможные условия , представленную в виде таблицы 5.5.2.

Таблица 5.5.2.

Теперь рассмотрим несколько вариантов решения сформулированной задачи.

5.5.1. Равновероятный выбор. Предположим, что нам неизвестен прогноз погоды, тогда будем считать, что на период нашей поездки возможна как ясная погода, так и густой туман, т. е. эти два события равновероятны.

Чтобы определить ожидаемую полезность первого выбора (поезда), надо перемножить соответствующие элементы строки матрицы полезности на соответствующие элементы матрицы вероятности и результаты сложить. Так же поступают при вычислении ожидаемой полезности второго действия (выбор самолета) и третьего (выбор автомобиля):

Поезд W 1 = 16 ∙ 0.5 + 16 ∙ 0.5 = 16

Самолет W 2 = 0 ∙ 0.5 + 26 ∙ 0.5 = 13

Автомобиль W 3 = 15 ∙ 0.5 + 19 ∙ 0.5=17

Так как W 3 = max (W 1 , W 2 , W 3), то в этом случае третий вариант (выбор автомобиля ) будет при заданных условиях наилучшим.

5.5.2. Вероятный выбор. Предположим, что у нас имеется информация из компетентных источников прогноза погоды на дни нашей поездки. Вероятность тумана - 0.3, а вероятность ясной погоды - 0.7. Проведем расчеты по использованному в предыдущем пункте алгоритму.

Поезд W 1 = 16 ∙ 0.3 + 16 ∙ 0.7 = 16

Самолет W 2 = 0 ∙ 0.3 + 26 ∙ 0.7 = 18.2

Автомобиль W 3 = 15 ∙ 0.3 + 19 ∙ 0.7 = 17.8

Для этого способа максимальная полезность достигается для второго варианта - выбора самолета .

Посмотрим, как изменится результат, если информация прямо противоположная, т. е. вероятность тумана - 0.7, а вероятность ясной погоды - 0.3. Тогда:

Поезд W 1 = 16 ∙ 0.7 + 16 ∙ 0.3 =16

Самолет W 2 = 0 ∙ 0.3 + 26 ∙ 0.3=7.8

Автомобиль W 3 = 15 ∙ 0.7 + 19 ∙ 0.3=16.2

При таком вероятном прогнозе максимальная полезность достигается при третьем варианте, который означает выбор автомобиля .

5.5.3. «Максиминный» критерий Вальда. Предположим, что у нас нет никаких сведений о прогнозе на дни поездки, тогда все зависит от нашей точки зрения на ситуацию, от нашей позиции последствий какими грозит неудачный выбор решения. Примем в качестве критерия сравнения альтернатив критерий максимина:

Где l - номер альтернатив; j - номер варианта возможных условий.

Согласно этому критерию, оптимальным будем считать вариант, при котором гарантируется выигрыш не хуже, чем самый худший. Этот критерий олицетворяет «позицию крайнего пессимизма», надо всегда ориентироваться на худшие условия, зная наверняка, что «хуже этого не будет». Такой «перестраховочный» подход естественен для тех, кто очень боится проиграть. Конечно, он не является единственным, однако заслуживает рассмотрения. Чтобы применить данный критерий, необходимо в матрице полезностей в каждом столбце выбрать минимальное значение.

Таблица 5.5.3.

Теперь, из полученных минимальных значений необходимо определить максимум - это будет 16. Данное значение полезности соответствует варианту выбора поезда .

5.5.4. Критерий минимаксного сожаления Сэвиджа. Этот критерий тоже крайне пессимистический, но при выборе оптимального варианта советует ориентироваться не на выигрыш, а на меньший проигрыш. Оптимальным считается тот вариант, для которого величина риска в наихудших условиях минимальна . Количественно риск для каждого l -го варианта определим как разность между его полезностью и максимальным значением полезности среди всех вариантов, т. е.

Для этого в каждой строке исходной матрицы находим максимальные значения.

Таблица 5.5.4.

Из полученного максимального значения для каждого из возможных условий вычитаем исходные значения полезностей. Получаем преобразованную матрицу:

Таблица 5.5.5 .

Определяем максимальные значения для каждой строки (варианта) и из полученных величин выбираем минимальную.

, l - номер альтернативы ; j - номер варианта возможных условий .

При данных условиях S = 7, что соответствует варианту выбора автомобиля .

Сущность такого подхода состоит в том, чтобы всячески избегать большого риска при принятии решения. В смысле «пессимизма» критерий Сэвиджа сходен с критерием Вальда, но «пессимизм» здесь понимается по-другому («выбирай наименьшую из потерь»).

5.5.5. Критерий пессимизма - оптимизма Гурвица. Этот критерий рекомендует при выборе решения не руководствоваться ни крайним пессимизмом («всегда рассчитывай на худшее!»), ни крайним, легкомысленным оптимизмом («авось кривая вывезет!»).

Чтобы этим правилом воспользоваться, нужно ввести число к - коэффициент пессимизма и оптимизма в выборе решения. Если к - коэффициент пессимизма, то (1 - к) - коэффициент оптимизма. Примем к = 0.6, это значит, что вы умеренный пессимист, тогда коэффициент оптимизма будет (1 - к) = 0.4.

Для каждого варианта, т. е. строки таблицы полезностей, находится наименьшее значение, и данные записываются в столбец минимумов. Этот столбец соответствует полностью оптимистическому взгляду на выигрыши. Аналогично формируется столбец максимумов, что соответствует пессимистическому взгляду на выигрыши. Результаты представлены в таблице:

Таблица 5.5.6.

С учетом коэффициентов оптимизма и пессимизма рассчитываются оценки по данному критерию для каждого варианта:

где l L - число альтернатив; j J - число возможных условий.

Таблица 5.5.7.

Согласно критерию «пессимизма-оптимизма» выбирается вариант, удовлетворяющий максимальному значению, в нашем случае это H = 16.6 , что соответствует варианту выбора автомобиля .

Этот конкретный пример точно передает алгоритм процедуры, хотя для более яркой демонстрации результативности этих критериев желательно, чтобы число возможных вариантов условий прогноза было более двух.

Контрольные вопросы

1. Определите и поясните на примере многокритериальную альтернативу.

2. Сформулируйте суть многокритериального выбора на примере деловой игры, приведенной в Приложении.

3. Сформулируйте цели по заданной вам проблеме и количественно определите приоритеты.

4. Определите основные способы сравнения альтернатив.

5. Сформулируйте принцип Парето и поясните на примере.

6. Определите сущность модели принятия решений Т. Бейеса.

7. В чем состоит специфика принятия решений в условиях неопределенности?

8. Назовите основные критерии, используемые в теории статистических решений.

Тема 6. КОЛЛЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Сущность группового выбора

Групповой выбор является столь же распространенным в практике принятия решений, как и индивидуальный. Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Этот факт был отмечен при формулировке задачи принятия решения в п. 2.2.

Полное рассмотрение группового выбора предполагает решение проблем организации процедур выработки коллективного мнения и определение, что такое «хорошее», «разумное» согласование индивидуальных предпочтений в групповом предпочтении. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технология работы группового ЛПР, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение (характер решаемой проблемы, последовательность высказываемых мнений, условия образования коалиций, эмоциональное состояние участников и т. п.). Исследование поведения членов группового ЛПР является сложной проблемой.

В теории принятия решений существуют работы, уделяющие особое внимание поведенческим и психологически аспектам коллективного выбора.

Но в данном пособии основное внимание уделяется проблемам рационального выбора. Основное направление исследований в области группового выбора связано не с тем, как должен проходить процесс выбора, а с тем, какими свойствами и требованиями должен обладать результат согласования индивидуальных предпочтений в групповое предпочтение. Такой подход, несмотря на свою неполноту за счет исключения поведенческого фактора, позволяет в широком аспекте подойти к проблеме группового выбора, включив в нее многокритериальный выбор, экспертные оценки, процедуры голосования и т. д.

Конфликт предполагает принятие коллективного решения между субъектами, например, на этапе завершения, чтобы разрешить противоречие, положившее основу конфликту. Поэтому проблема коллективного выбора весьма актуальна для теоретических и практических аспектов конфликтологии.

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т.е. от того, какой информацией располагает ЛПР.

Поскольку предположения являются субъективными, постольку должны различаться степени неопределенности со стороны лица, принимающего решение практикуются два основных подхода к принятию решения в условиях неопределенности. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию и свои собственные личные суждения, а также опыт для идентификации и определения субъективных вероятностей возможных внешних условий, а также оценки, вытекающие в результате отдач, для каждой имеющейся стратегии в каждом внешнем условии.

Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т.е. это лицо может или не учитывать вероятности, или рассматривать их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:

а) критерий решения Вальда, называемый также максимином;

б) альфа - критерий решения Гурвица;

в) критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса;

г) критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Критерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси - мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного б,

б = max min aij. I j

Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции.

Альфа - критерий решения Гурвица.

Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда «рассчитывай на худшее», б =0), ни крайним оптимизмом («все будет наилучшим образом», б =1). Рекомендуется некое среднее решение (0? б?1). Этот критерий имеет вид Н = max [б min e ij + (1 - б) max e ij], ijj где б - некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.

Критерий решения Сэвиджа.

Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: S = min max r ij, i j где риск rij определяется выражением: r ij = вj - e ij, в - максимально возможный выигрыш.

Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

Критерий решения Лапласа. Критерий Лапласа, или Байесов критерий гласит, что если вероятности состояния среды неизвестны, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии.

Кроме вышеназванных четырех критериев, для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как при-обретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др.

Экспертные методы. Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки - это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов - экспертов. Эксперт - это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией. Сущность метода экспертных оценок заключается в логико - интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив иколичественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

*определение состава возможных событий в какой - либо системе в определенном интервале времени;

* определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

* структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

* дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

* генерирование альтернатив;

* фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения - содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой - либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование.

Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг - степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование - процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п - количество рангов. Сумма рангов S n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 - в соответствии с предпочтением по какому - либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии - по значимости; факторы внешней среды - по оказываемому влиянию; проблемы - по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты. В ячейке А 1,2 вписана единица, это означает, что элемент А 1 получает большую оценку, чем элемент А 2. Соответственно в ячейке А 2,1 пишут 0, а в ячейке А 1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов. Трофимова Л.А, Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие., изд. Санкт-Петербургского государственного университета экономики финансов., 2012.

Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Различают также два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.

Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2002. - 176 с.

С целью предотвращения некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Как сообщалось ранее, решение может приниматься в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности и в изменяющихся условиях.

Условия определенности - это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора.

Условия риска - существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут привести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны.

Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, - это подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно оперативнее и точнее.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации»

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТ «Санкт-Петербургская высшая школа государственного и корпоративного управления»

КАФЕДРА Государственной политики и государственного управления

Дисциплина Методы принятия управленческих решений

КУРСОВАЯ РАБОТА

« Принятие решений в условиях неопределенности»

Студент 2 курса

Заочной формы обучения

Санкт-Петербург 2014г.

Введение

Основные понятия теории принятия решений

Классификация моделей принятия решений

Методы принятия решений в условиях неопределенности

Применение методов принятия решений в условиях неопределенности

Заключение

Список литературы

Введение

Принятие решений представляет собой особый вид психической деятельности человека, который направлен на выбор способа достижения поставленной цели. Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать множество решений, чтобы найти себе пропитание, спасаться от диких животных и стихийных явлений природы, организовывать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все самые важные решения такого рода принимались вождем племени единолично или же путем обсуждения на совете старейшин. При появлении государств и развитии социальных организаций процесс принятия решений стал более осмысленным и организованным. Появилась постоянная практика принятия административных решений, и резко увеличилась ответственность руководителей за их результаты. Поэтому человек стал задумываться над тем, как же он принимает решения и что надо сделать, чтобы принимаемые решения были наиболее эффективны.

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования. Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предприятий в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом факторов риска и неопределенности

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы организации.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена особой значимостью проблемы исследования. В современных условиях для того, чтобы быть устойчиво конкурентоспособным, получать доход и снижать возможные убытки, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения в условиях неустойчивого характера внешних условий.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие управленческого решения это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

На сегодняшний день для руководителей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений является чрезвычайно актуальной.

Целью работы является изучить теоретические вопросы по данной проблеме, то есть по разработке управленческих решений в условиях неопределенности.

В соответствии с этим ставятся следующие задачи для решения:

.Рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределённости:

1.Понятие и сущность управленческих решений и их классификация.

Осуществить анализ проблемной ситуации, требуемой принятия управленческого решения в условиях неопределенности на конкретном примере.

Осуществить принятие управленческого решения в условиях неопределённости, используя методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

Объектом анализа курсовой работы выступит ООО «ЭРГ», принятие управленческого решения в рассматриваемом предприятии в условиях неопределенности.

.Основные понятия теории принятия решений

Задача принятия решения направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого результата. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений.

Теория принятия решений сформировалась на базе научного менеджмента. В области принятия руководящих решений традиционно существовало своеобразное разделение труда, при котором одни - академические ученые - изучали, как следует управлять, а другие - администраторы - осуществляли управление на практике. Однако еще пионеры в области теории управления, такие, как Вудро Вильсон и Леонард Уайт, выступали за создание теории, способной сделать практику руководства государственными учреждениями более рациональной.

Впервые модели теории принятия решений были использованы в исследованиях государственного управления в 1947 г., когда в журнале «Паблик администрейшн ревью» появилась статья Герберта Саймона «Поговорки управления». Саймон утверждал, что принятие решений - это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, а не пытаясь изобрести какие-то идеальные организационные структуры.

Теория принятия решений вышла на первый план в 1960-х гг., благодаря развитию менеджмента, исследований операций, вычислительной техники и системного анализа. Именно эта дисциплина, изучающая создание математических моделей реальности, оказала основное влияние на развитие компьютерного моделирования социальных процессов.

Данная теория используется менеджерами и аналитиками для того, чтобы структурировать описание проблем и оценивать возможные варианты их решения. Так, теория игр, одно из ответвлений этой дисциплины, широко используется экспертами из Госдепартамента США при прогнозировании возможного развития событий на международной арене. Другая дочерняя область - оценка риска - нашла применение в практике регулирующих учреждений, таких, как Агентство по защите окружающей среды, определяющего стандарты экологической безопасности.

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты - специалисты по решаемой проблеме.

Теория принятия решений опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:

Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу.

Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно.

Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему.

Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений.

Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший.

Решение считается рациональным, если оно увеличивает благосостояние того, кто его принял, в большей степени, чем любой другой возможный вариант. Под «благосостоянием» здесь подразумевается все, что имеет ценность, например, чувство удовлетворения или радость от достижения цели. Однако чаще всего оно связывается с получением доходов и измеряется в денежных единицах.

Решения принимаются или в условиях определенности, или в условиях неопределенности. Условия определенности подразумевают, что все последствия любого варианта действия известны заранее, и поэтому не составляет труда сказать, какое решение оптимально. Условия неопределенности, напротив, характеризуются тем, что в них нельзя с абсолютной уверенностью предсказывать последствия своих поступков. Следовательно, оказавшись в них, принимающий решение человек вынужден учитывать вероятности событий и идти на риск.

Вероятность - это оценка шансов того, что данное событие произойдет. Ее можно оценить, как правило, лишь приблизительно на основании изучения какого-то числа примеров того, как в прошлом складывалась похожая ситуация. Часто шансы в пользу того, что определенные события произойдут, вычисляются с помощью экспертного опроса.

Риск - это вероятность неблагоприятного развития событий. Чем выше риск, связанный с данным вариантом решения, тем больше шансов того, что оно обернется нежелательными последствиями. С другой стороны, каждый знает, что обычно именно самые рискованные предприятия сулят и самые большие прибыли в случае успеха.

Выбор одного из вариантов действия зависит от того, насколько принимающий решение склонен к риску, и того, какова для него или нее субъективная полезность каждого исхода. Субъективная полезность - это значение, которое данный человек придает определенному аспекту возможных исходов. Если каждый из возможных результатов имеет свои плюсы и минусы, то выбор конкретного человека зависит от того, насколько для него важны те свойства, по которым эти результаты различаются между собой. Если один руководитель предпочитает аккуратных, но безынициативных подчиненных, а другой - творческих, но небрежных, то это объясняется тем, что для первого субъективная полезность аккуратности выше оригинальности и самостоятельности, а для второго - наоборот.

Оценка риска - это форма принятия решений, основывающаяся на перечисленных базовых понятиях. Тот, кто разрабатывает меры по контролю за загрязнением окружающей среды или нормы, обеспечивающие безопасность труда, должен определять, насколько шансы нанесения вреда природе или человеку снижаются вследствие введения определенных запретов. Если достигнутый выигрыш в безопасности невелик, а экономические потери значительны, то такой запрет чаще всего не принимается.

Математическое выражение предпочтительности данного варианта решения называется его «ожидаемой ценностью». Она вычисляется путем перемножения субъективных полезностей всех возможных исходов на вероятность этих исходов и сложением результатов этих вычислений. Сравнивая ожидаемые ценности всех вариантов действия, можно выбрать предпочтительный - или наиболее выигрышный, или наименее проигрышный.

Принятие решений в организации редко бывает результатом мыслительной деятельности отдельного индивида, стремящегося предельно увеличить свое благосостояние. Гораздо чаще в принятии решений участвует целая группа. Процессы группового мышления очень сильно отличаются от тех, которые описывает теория рационального выбора.

Во-первых, различия в интересах и ценностях между людьми, составляющими группу, делают само понятие «рационального выбора» расплывчатым. Ценности, которые будут иметь одни и те же исходы для разных действующих лиц, могут существенно различаться (то же самое касается склонности разных людей к риску). Нормы, управляющие функционированием организации, также часто затрудняют принятие оптимальных решений: наиболее компетентный член группы нередко занимает в ней подчиненное положение и его или ее голос не играет большой роли при разработке стратегии. Наконец, цели и потребности организации и составляющих ее частей чаще всего носят сложный и даже противоречивый характер, что опять же делает модели, ориентированные на рационального индивида, малоприменимыми (исторический пример принятия группового решения, обернувшегося катастрофой - запустить содержавший существенные неисправности космический корабль «Челленджер» - приводят Халт и Уолкотт).

Так, к примеру, в государственных учреждениях лица, ответственные за принятие решений, всегда вынуждены иметь в виду политические соображения. Даже необходимые программы и законы часто становятся объектом жарких дискуссий, переговоров и компромиссов. Примером может служить Акт о налоговой реформе 1986 г. В первоначальной редакции предполагалось отменить налоговые льготы для лиц, владеющих домами, купленными в кредит. С позиции рационального выбора это решение представлялось абсолютно разумным, так как обеспечивало казне значительные поступления и отменяло по существу государственную поддержку людей со средним и выше среднего достатком. Однако в прошедшей слушания версии вычитание из подоходного налога домовладельцев сумм, идущих на погашение процентов по кредиту, было сохранено даже для тех, кто имеет два дома. Наблюдатели связали это с тем обстоятельством, что большинство конгрессменов имело как раз два дома - один в своем родном штате, а другой - в Вашингтоне.

Многие исследователи пытались преодолеть недостатки модели рационального выбора, изучая, как на самом деле принимаются решения в повседневных ситуациях. Наиболее известны концепции, предложенные Гербертом Саймоном, Чарльзом Линдбломом, Ами-таи Этциони и Джеймсом Марчем.

Герберт Саймон утверждал, что принятие решений, полностью соответствующих идеалам рациональности, невозможно по многим причинам: организации никогда не имеют достаточно времени и средств, чтобы собрать действительно все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы, а возможности человеческого мозга не позволяют рассматривать проблему сразу со всех сторон. Саймон назвал эти условия «условиями ограниченной рациональности». Он утверждал, что в них наиболее эффективной стратегией принятия решений является выбор первого вполне удовлетворительного варианта, даже если известно, что он не является оптимальным.

Чарльз Линдблом констатировал, что все организации, особенно относящиеся к государственной системе, склонны к принятию осторожных и умеренных решений. Радикальные меры, даже если они формально абсолютно рациональны, имеют тенденцию создавать внутреннюю нестабильность. Реформы, когда они все же происходят, осуществляются не сразу, а постепенно - небольшими шагами, каждый из которых меняет положение вещей не очень существенно, и поэтому не несет в себе риска совершить какую-нибудь фатальную ошибку (Линдблом назвал такую стратегию «инкременталистской» от слова increment - «шаг, постепенное возрастание»).

Амитаи Этциони предложил модель, названную им «смешанным сканированием» и представляющую собой компромисс между инкрементализмом и рациональным выбором. Он основывался на том соображении, что не все проблемы одинаково важны, и не во всех случаях попытка принять подлинно оптимальное решение оправдана по чисто экономическим причинам. Политикам, как утверждал Этциони, следует определить, какие задачи для них наиболее существенны, и пытаться их решить как можно более рационально. Однако после того как стратегические решения приняты, более мелкие тактические вопросы можно решать и на основании принципа, описанного Линдбломом.

Джеймс Марч предложил еще одну версию того, как происходит принятие решений в организациях - по так называемому принципу «мусорного ведра». Согласно его концепции, все определяется случайным сочетанием (подобно разного рода мусору в ведре) людей, ресурсов и обстоятельств. То, какая стратегия будет выбрана, зависит от значения всех этих переменных в момент, когда выбор стал актуальным. Как мы видим, образ, нарисованный Марчем, не имеет ничего общего с характеристикой организации как субъекта рациональной деятельности. Можно рассматривать описанный им процесс как наносящий вред организациям ввиду отсутствия системного подхода, либо обеспечивающий решение наиболее важных проблем в результате ловкого использования удачного момента.

.Классификация моделей принятия решений

управленческий решение неопределенность диагностика

В теории принятия решений используются «разумные» процедуры выбора наилучшей из нескольких возможных альтернатив. Насколько правильным будет выбор, зависит от качества данных, используемых при описании ситуации, в которой принимается решение. С этой точки зрения процесс принятия решений может принадлежать к одному из трех возможных условий.

Принятие решений в условиях определенности, когда данные известны точно. Принятие решений в условиях риска, когда данные можно описать с помощью вероятностных распределений. Принятие решений в условиях неопределенности, когда данным нельзя приписать относительные веса (весовые коэффициенты), которые представляли бы степень их значимости в процессе принятия решений. По существу, в условиях определенности данные надежно определены, в условиях неопределенности они не определены. Принятие решений в условиях риска, следовательно, представляет промежуточный случай.

Термин «модель» различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

анализ проблем и подготовку управленческих решений;

определение механизма реализации решений;

определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить

их реализацию. Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации - это прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации|.

Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации.

Модель «естественной» организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций - традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

.Механистический тип:

консервативная, негибкая структура;

четко определенные, стандартизованные задачи;

сопротивление изменениям;

власть проистекает из иерархических уровней в организации;

иерархическая система контроля;

командный тип коммуникаций (сверху вниз);

.Органический тип:

гибкая структура;

динамичные, не жестко определенные задачи;

готовность к изменениям;

власть базируется на знании и опыте;

самоконтроль и контроль коллег;

многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации - это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей. В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменяемыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели. Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой - устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом

принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой - насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели - от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.

Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой - более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации. При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений позволяет привнести в практику принятия управленческих решений элемент системности, обеспечить эффективное взаимодействие различных этапов принятия решений. Использование моделей целесообразно при принятии не только особо важных управленческих решений, но и гораздо менее важных решений в часто повторяющихся или многократно возникающих ситуациях принятия решений.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются:

ситуация принятия решения,

время для принятия решения,

ресурсы, необходимые для реализации решения,

ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,

система управляемых факторов,

система неуправляемых факторов,

система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,

альтернативные варианты решений,

система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Существует еще одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:структуре и свойствам объекта управления;особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис. 1.2

Рис.1.2. Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления.

Следует отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании. В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:

)метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

)принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

)лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

)правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

.Методы принятия решений в условиях неопределенности

а) критерий решения Вальда, называемый также максимином;

б) альфа - критерий решения Гурвица;

в) критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса;

г) критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Критерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси - мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного ?,

Max min aij. I j

Альфа - критерий решения Гурвица.

Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда «рассчитывай на худшее», ? =0), ни крайним оптимизмом («все будет наилучшим образом», ? =1). Рекомендуется некое среднее решение (0? ? ?1). Этот критерий имеет вид Н = max [? min e ij + (1 - ?) max e ij], ijj где ? - некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.

Критерий решения Сэвиджа.

Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: S = min max r ij, i j где риск rij определяется выражением: r ij = ?j - e ij, ? - максимально возможный выигрыш.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

определение состава возможных событий в какой - либо системе в определенном интервале времени;

определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

генерирование альтернатив;

фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертное ранжирование.

Различают также два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный.

Условия определенности - это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора.

.Применение методов принятия решений в условиях неопределенности

Рассмотрим методы принятия управленческого решения в ООО «ЭРГ» в условиях неопределённости.

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) - выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) - выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма). Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на кабельную арматуру. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску термоусаживаемой кабельной арматуры типа СТп из нескольких альтернатив. Возможны следующие варианты решений: а1: Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%. а3: Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.5В таблице 1 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в тыс. руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Альтернатива/спросНизкийСреднийВысокийА14000700010000А2600080009500А35000900012000

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.
По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 2.

Альтернатива/спросНизкийСреднийВысокийминиА140007000100004000А26000800095006000*А350009000120005000

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 3.

Альтернатива/спросНизкийСреднийВысокийминиА1400070001000010000А26000800095009500А3500090001200012000*

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

·находится лучший результат каждой графы в отдельности;

·определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;

·для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;

·выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчетов представлен в таблице 4.

Альтернатива/спросНизкийСреднийВысокийминиА12000200020002000А20100025002500А31000001000*

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма ?. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать ?=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Результат расчетов представлен в таблице 5.

Альтернатива/спросНизкийСредний Высокий(1-0,3) миниП0,3 макси П(1-0,3) Мини П + 0,3 макси ПА14000700010000280030005800А2600080009500420028507050А35000900012000350036007100*

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при ?=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.

На основании проведённых расчётов директор ООО «ЭРГ» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, компании ООО «ЭРГ» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

Заключение

Элементы неопределенности, присущие функционированию и развитию многих экономических процессов, обуславливают появление ситуаций, не имеющих однозначного исхода (решения). Это обстоятельство усложняет процесс принятия решений в условиях неопределенности и предопределяет необходимость использования соответствующих методов, которые дают возможность по заданным целям и ограничениям получить приемлемые для практики (оптимальные или рациональные) управленческие решения.

Общие рекомендации по выбору того или иного критерия дать затруднительно. Однако отметим следующее: если в отдельных ситуациях недопустим даже минимальный риск, то следует применять критерий Вальда; если определенный риск вполне приемлем, то можно воспользоваться критерием Сэвиджа. Можно рекомендовать одновременно применять поочередно различные критерии. После этого среди нескольких вариантов, отобранных таким образом в качестве оптимальных, приходится волевым решением выделять некоторое окончательное решение.

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость может быть обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро изменяющимися обстоятельствами. Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

В данной работе мною были рассмотрены: классификация моделей принятия управленческих решений, методы принятия управленческих решений.

На примере ООО «ЭРГ» были рассмотрены методы борьбы с неопределенностью, в ходе которых было найдено оптимальное решение относительно объема выпускаемой продукции в условиях неопределенности.

И в заключении хотелось бы отметить, что руководитель организации, принимающий окончательное управленческое решение, основанное на научном подходе больше ориентирован на успех, чем руководитель, который предполагает лишь «шансы на выигрыш».

Список литературы

1.Башкатова Ю.И. - Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 89 с.

.Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика. - М.: Дело, 2004.

.Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008.

.Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. #"justify">.Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с.

.Мелкумов Я.С. Инвестиции. - М.: ИНФРА-М, 2003.

.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

.Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова

.Рябченко Г.С., Рещиков П.В. Учет критериев риска при принятии управленческих решений//Российской предпринимательство. - №3, 2010

.Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001. - 264 с.

.Трофимова Л.А, Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие., изд. Санкт-Петербургского государственного университета экономики финансов., 2012.

.Фатхутдинов Р.А. - Разработка управленческого решения. - М.:Интел-Синтез,1998. - 272 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Олег Левяков

Нет неразрешимых проблем, есть непринятые решения.
Эрик Борн

Принятие решений - это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.

Принятие решений долгое время считалось основной обязанностью руководящей элиты. В основе этого процесса лежит выбор направления деятельности в условиях неопределенности, а умение работать в условиях неопределенности представляет собой основу процесса принятия решений. Если бы не было неопределенности в том, какое направление деятельности следует выбрать, не нужно было бы и принимать решение. Предполагается, что лица, принимающие решения, являются разумными, но эта разумность «ограничивается» недостатком знаний о том, что следует предпочесть.

Хорошо сформулированная проблема — это наполовину решенная проблема.
Чарльз Кеттеринг

В 1979 Даниэл Канеман и Амос Тверски опубликовали статью «Теория перспектив: анализ принятия решений в условиях риска», которая положила начало так называемой поведенческой экономике (behavioral economics). В этой работе ученые представили результаты проведенных ими психологических опытов, которые доказали, что люди не могут рационально оценивать величины ожидаемых выгод или потерь, а тем более, количественные значения вероятности случайных событий. Оказывается, люди склонны ошибаться при оценке вероятности: они недооценивают вероятность событий, которые, скорее всего, произойдут, и переоценивают гораздо менее вероятные события. Ученые обнаружили, что математики, хорошо знающие теорию вероятностей, в реальных жизненных ситуациях не используют свои знания, а исходят из сложившихся у них стереотипов, предрассудков и эмоций. Вместо теорий принятия решений, основывающихся на теории вероятностей, Д.Канеман и А.Тверски предложили новую теорию - теорию перспективы (prospect theory). Согласно этой теории, нормальный человек не способен правильно оценивать будущие выгоды в абсолютном выражении, на самом деле он оценивает их в сравнении с некоторым общепринятым стандартом, стремясь, прежде всего, избежать ухудшения своего положения.

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее поставил.
Альберт Эйнштейн

Принятие решений в условиях неопределенности даже не подразумевает знание всех возможных выигрышей и степени их вероятности. Оно основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой - соответствующим критерием выбора из всех альтернатив. То есть, решения, принимаемые в условиях неопределенности – это когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность ситуации может быть вызвана различными факторами, например: наличием значительного числа объектов или элементов в ситуации; недостатком информации или ее неточность; низким уровнем профессионализма; ограничением по времени и др.

Так как же происходит оценка вероятности? Согласно Д. Канеману и А. Тверски (Принятие решений в неопределенности: правила и предубеждения. Кэмбридж, 2001) – субъективно. Мы оцениваем вероятность случайных событий, особенно в ситуации неопределенности, крайне неточно.

Субъективная оценка вероятности похожа на субъективную оценку физических величин, таких как расстояние или размер. Так, предположительное расстояние до объекта во многом зависит от четкости его изображения: чем четче виден объект, тем он кажется ближе. Именно поэтому возрастает число аварий на дорогах во время тумана: при плохой видимости расстояния часто переоцениваются, потому что контуры объектов размыты. Таким образом, использование четкости в качестве показателя расстояния ведет к распространенным предубеждениям. Такие предубеждения проявляются себя и в интуитивной оценке вероятности.

Существует более одного способа посмотреть на проблему, и все они могут быть правильными.
Норманн Шварцкопф

Деятельность, связанная с выбором, является основной деятельностью при принятии решений. В случае, если велика степень неопределенности результатов и путей их достижения, перед принимающими решения, по-видимому, будет стоять практически невыполнимая задача по выбору некоторой последовательности действий. Единственным способом продвижения вперед является вдохновение, а отдельные люди, принимающие решения, действуют по наитию или, в особых случаях, полагаются на божественное вмешательство. В подобных условиях ошибки считаются возможными, и задача заключается в том, чтобы они были исправлены последующими решениями. При таком представлении о принятии решений акцент делается на представлении о принятии решения как выборе из потока непрерывной цепочки решений (одним решением, как правило, дело не заканчивается, одно решение влечет за собой необходимость принимать следующее и т. д.)

Зачастую, решения принимаются репрезентативно, т.е. происходит некое проецирование, отображение одного в другом или на другое, а именно, речь идет о внутреннем представлении чего-то, сформированном в процессе жизни человека, в котором представлена у него картина мира, общества и самого себя. Чаще всего люди оценивают вероятность посредством репрезентативности, а предшествующими вероятностями пренебрегают.

Сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились в момент их зарождения.
Альберт Эйнштейн

Бывают ситуации, в которых люди оценивают вероятность событий на основе легкости, с которой они вспоминают примеры случаев или событий.

Легкая доступность восстановления событий в памяти способствует формированию предубеждений в оценке вероятности события.

Истинно то, что отвечает практической успешности действия.
Уильям Джеймс

Неопределенность – это факт, с которым все формы жизни вынуждены бороться. На всех уровнях биологической сложности существует неопределенность относительно возможных последствий событий и действий, и на всех уровнях действие должно предприниматься до того, как прояснена неопределенность.

Исследования Канемана показали, что люди по-разному реагируют на эквивалентные (с точки зрения соотношения выгод и потерь) ситуации в зависимости от того, теряют они или выигрывают. Это явление называют асимметричной реакцией на изменение благосостояния. Человек боится потери, т.е. его ощущения от потерь и приобретений несимметричны: степень удовлетворения человека от приобретения, гораздо ниже степени расстройства от эквивалентной потери. Поэтому люди готовы рисковать, чтобы избежать потерь, но не склонны к риску, чтобы получить выгоду.

Его эксперименты показали, что люди склонны ошибаться при оценке вероятности: они недооценивают вероятность событий, которые, скорее всего, произойдут, и переоценивают гораздо менее вероятные события. Ученые обнаружили интересную закономерность – даже студенты-математики, хорошо знающие теорию вероятности, в реальных жизненных ситуациях не используют свои знания, а исходят из сложившихся у них стереотипов, предрассудков и эмоций.

Таким образом, Канеман пришел к выводу о том, что человеческими поступками руководит не только и не столько разум людей, сколько их глупость, так как великое множество поступков, совершаемых людьми, нерациональны. Более того, Канеман экспериментально доказал, что нелогичность поведения людей закономерна и показал, что масштабы ее неправдоподобно велики.

Согласно Канеману и Тверски, люди не просчитывают и не высчитывают, а принимают решения в соответствии со своими представлениям, проще говоря, прикидывают. А это значит, что неспособность людей к полноценному и адекватному анализу приводит к тому, что в условиях неопределенности, мы больше полагаемся на случайный выбор. Вероятность наступления того или иного события оценивается исходя из «личного опыта», т.е. на основе субъективной информации и предпочтений.

Таким образом, люди иррационально предпочитают верить в то, что они знают, категорически отказываясь признавать даже очевидную ошибочность своих суждений.