Методы и инструменты управления ограничениями проекта. Лучшая система управления проектами … для Вас! Характеристика и разработка основных инструментов проектного управления

Проектное управление подразумевает под собой организацию работы по достижению поставленной цели с учетом финансовых, временных и других ограничениях по ресурсам.

Проблема проектного управления заключается, в первую очередь, в разнообразии проектов. Нет способа, чтобы выделить единственный идеальный инструмент для данного процесса, и он не подойдет под каждый проект и проектную команду. С тех пор, как развивается дисциплина управления проектами, было сформулировано несколько эффективных инструментов и методов, самые востребованные из которых:

• традиционный проект-менеджмент;
• PRINCE2;
• Scrum;
• Kanban;
• Agile;
• Six Sigma;
• Lean.

Классическое управление проектами

Данный метод базируется на классификации проекта на отдельные последовательные этапы. Как правило, его разделяют на:

• инициацию - формирование проектных результатов и требований;
• планирование - подбор наиболее успешных способов достижения цели, определение календарного плана, состава задач, рисков и бюджета организации;
• разработку - формирование конфигурации запланированного проекта, способов и методов решения вопросов;
• тестирование и реализацию - исполнение проектных задач, тестирование их на предмет соответствующих требований, корректировка работы;
• завершение и мониторинг - передача проектного итога сторонам, что заинтересованы.

Традиционный проектный менеджмент подразумевает под собой конкретные сроки реализации проектных этапов, поэтому достаточно часто в его рамках используют такие инструменты как календарно-сетевое планирование (к примеру, диаграммы Ганта).

Этот подход к проектному управлению рационально применять для тех проектов, что имеют четко прописанные ограничения по порядку выполнения задач и целей.

Agile

Не все проекты можно разделить на последовательные этапы, поэтому классический метод считается малоэффективным и даже невозможным для реализации. Инструменты Agile - это совокупность итеративно-инкрементальных методов, что используются в управлении проектами.

Под методологией Agile понимают деление проекта на маленькие подпроекты, итоги которых следом сформируют единственный готовый продукт. Данный подход образует возможность вносить поправки в конкретные части проекта и не оказывать значительное влияние на общий проект. Кроме этого, он позволяет увеличить скорость проектной реализации за счет переключения непосредственно между отдельными частями.

Scrum

Этот подход понимает под собой гибрид инструментов классического проектного менеджмента и Agile. Если принять ко вниманию методологию Scrum, то каждый подпроект имеет свою личную значимость, которая определяет последовательность реализации поставленных задач.

Чтобы расставить приоритеты по подпроектам, нужно предоставить промежуточные итоги заинтересованным лицам, ведь их можно использовать практически сразу, в отличии от предыдущих методов.

Lean

Отличительной особенностью данного метода от остальных является то, что подпроекты классифицируется еще на отдельные части, что способны последовательно реализоваться, составляя операционный поток. Применения инструментов данной группы помогает обеспечить отличное качество выполнения задач на конкретном этапе.

Методология Lean не характеризуется четким разграничением между разнообразными этапами, поэтому этому методу обеспечена высокая гибкость и повышенная скорость в целом проектной реализации.

Kanban

Инструментарий вышеуказанного метода используется вместе с Lean, это позволяет добиться конкретики и простоты в практической сфере применения. Данный метод подразумевает проектное производство по этапам, что учитывают колебания уровня значимости конкретных задач. Можно сделать вывод, что в рамках методологии можно решить одновременно несколько задач или прекратить, если нужно.

Достаточно часто Kanban приравнивают к Agile, так как здесь схожи принципы, что выражены в отдельных инструментах метода.

Six Sigma

Концепция представлена в виде структурированной версии Lean, что обладает огромными возможностями для управления качеством, планирования, снижения уровня брака в итоге. Такая методология ориентируется, в первую очередь, на избавление от проблем, что возникают в процессе проектной реализации, чтобы добиться максимальной удовлетворенности тех лиц, что заинтересованы проектом.

Six Sigma схожа с Kanban, особенно их методы. Существенная разница прослеживается исключительно в определении этапов контроля качества, целеполагания, планирования.

PRINCE2

Такой метод представлен как гибрид традиционного подхода к проектному управлению и концепции Six Sigma. Если говорить о методологии, то огромную роль играет состав проектной группы и распределение отдельных ролей. PRINCE2 не отличается определенными практическими инструментами, а является неким руководством к действенной организации по проектному управлению.

В каждой методологии можно выделить специфические и универсальные инструменты непосредственно проект-менеджмента. Множество современных концепций берут за основу разделение проекта на этапы и характеризуются поэтапным управлением.

Название вуза

Курсовая работа

«Инструментарий

проектного управления»

Выполнил:

Проверил:

Введение 4

1 Основные инструменты управления проектом: теоретические аспекты 5

1.1 Роль инструментария проектного управления 5

1.2 Характеристика и разработка основных инструментов проектного управления 6

2 Применение инструментария проектного управления на примере проекта создания АНО «Рекрутинговое агентство «Старт» 7

2.1 Общая характеристика проекта 7

2.2 Планирование проекта с использованием основных инструментов управления проектами 8

Заключение 9

Список используемых источников 10

Приложения

Приложение А. Структурная декомпозиция работ по проекту

Приложение Б. Сетевая модель по проекту «Рекрутинговое агентство «Старт»

Приложение В. Диаграмма Ганта

Введение

В современном мире посредством проектов осуществляются чаще всего сложные задачи. Необходимые для этого методы и инструменты постоянно разрабатываются и совершенствуются. Но очень часто бывает, что проекты заканчиваются неудачами, несмотря на наличие компетентных и квалифицированных сотрудников и применение самых современных методов.

Причинами таких неудач могут быть неправильная постановка цели; неточно установленные сроки исполнения проекта или отдельных его задач; неопытность или переоценка своих возможностей руководителем проекта; неправильное распределение ответственности в команде и проекта и др.

Для успешного осуществления проекта имеются два значимых фактора:

Техническая сторона проекта: планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация, оценка результатов.

Управленческая компетенция руководителя.

И в первом, и во втором случаях одним из решающих моментов является знание и умение применять на практике методы и инструменты проектного управления. Отсутствие таких знаний сводит к нулю вероятность эффективного планирования и, как следствие, успешной реализации проекта.

В связи с этим, становится актуальной проблема изучения и практического применения всего инструментария управления проектом. Постоянное совершенствование в области применения самых современных и действенных инструментов гарантирует успешную реализацию проектов.

Цель курсовой работы определяется поставленной проблемой и заключается в изучении основного инструментария управления проектами и его применении при разработке проекта.

Данная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

изучение теоретических аспектов проектного управления;

1 Основные инструменты управления проектом: теоретические аспекты

1.1 Роль инструментария проектного управления

Вся жизнь человека состоит из реализации различных проектов: ремонт квартиры, поход в ресторан, приготовление обеда и т. д. И уж тем более проектами являются проведение какого-либо мероприятия, открытие собственного бизнеса, строительство дома и др.

Для того чтобы дать точное определение, необходимо рассмотреть признаки, которыми обладает каждый проект, и которые отличают проект от какой-либо другой деятельности.

1. Любой проект уникален, то есть в результате мы получаем нечто новое, имеющее свои неповторимые черты и характеристики. Следует понимать, что не всегда результатом проекта будет какой-то овеществленный результат. Иногда это может быть какая-то услуга, которую теперь можно оказывать, или начало течения какого-нибудь процесса.

2. Каждый проект имеет конкретную цель – что, когда и зачем необходимо сделать. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

3. Жизненный цикл проекта. Проект в процессе его создания и

1.2 Характеристика и разработка основных инструментов проектного управления

Структурная декомпозиции работ является очень ценным и важным инструментом в управлении проектами. Она устанавливает фундамент для дальнейшего планирования проекта. СДР – структурная декомпозиция работ – (WBS) – является инструментом графического отображения иерархии промежуточных результатов проекта. Она распределяет проектные работы по логическим группам и представляет информацию в виде дерева или схемы.

Структурная декомпозиция работ – ориентированная на результаты иерархическая структура, определяющая все проектные работы. Каждый следующий уровень декомпозиции отражает более детальное определение компонентов, чем предыдущий (верхний) 1 .

Структура разбиения работ, или дерево работ, иерархическая структура работ, структурная декомпозиция работ – иерархический граф, узлы которого изображают работы и комплексы работ, а связи, всегда имеющие вид «один к одному», - разбиение вышестоящего элемента на нижестоящие 2 . Общая схема СДР приведена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Общая схема структурной декомпозиции работ проекта

2 Применение инструментария проектного управления на примере проекта создания АНО «Рекрутинговое агентство «Старт»

2.1 Общая характеристика проекта

Проект предполагает создание в городе Москва рекрутингового агентства, занимающегося подготовкой и трудоустройством молодых специалистов – выпускников ВУЗов, ССУЗов на предприятия, в организации и в органы власти города Москва и Московской области.

Суть проекта: создать организацию, которая занимается поиском, подбором, подготовкой кадров среди молодых специалистов (студенческой молодежи) под конкретный заказ предприятий, организаций, органов местного самоуправления Московского региона. Подготовка кадров будет осуществляться посредством образовательных программ, стажировок, различных мероприятий.

То есть в результате молодой специалист получает базу дополнительных теоретических знаний, которые ему пригодятся на будущей работе, и практических навыков (то есть у него уже будет небольшой опыт). А работодатель, таким образом, получает квалифицированного специалиста, подготовленного к работе в конкретных условиях с учетом конкретных требований.

Тип проекта:создание рекрутингового агентства – это проект социальной направленности, так как основной его целью является решение острых социальных проблем региона – нехватка квалифицированных кадров и высокий уровень безработицы в молодежной среде.

Длительность проекта: это краткосрочный проект. Его реализацию планируется осуществить в течение девяти месяцев. Причем завершением проекта в данном случае будет считаться не создание самого рекрутингового агентства, а получение первых результатов его деятельности. То есть проект будет завершен, когда будет трудоустроена первая группа студентов.

2.2 Планирование проекта с использованием основных инструментов управления проектами

В приложении А представлена структурная декомпозиция работ по проекту создания рекрутингового агентства «Старт».

Это функциональная декомпозиция, так как весь проект разбивается на операции технологического цикла.

В таблице 4 представлена сетевая матрица, в которой отражены основные работы по проекту «Рекрутинговое агентство», ориентировочная продолжительность каждой работы и исполнители этих работ.

В Приложении Б данная матрица представлена в графическом виде. Полученная схема представляет собой сетевую модель реализации проекта.

Теперь рассчитаем для проекта «Рекрутинговое агентство» критический путь.

На рисунке 8 изображен сетевой график проекта с рассчитанными ранними и поздними моментами событий (длительности операций указаны в таблице 5).

В сетевом графике предусмотрены следующие работы:

1- определение цели и плана действий

2- мониторинг ситуации на рынке труда Москвы и Московской области

3- осуществление договоренностей с руководителями учебных заведений и предприятий, службами занятости, представителями органов власти

Таблица 4 – Сетевая матрица по проекту «Рекрутинговое агентство «Старт»

4- регистрация Автономной некоммерческой организации «Рекрутинговое агентство «Старт»

5- разработка программы презентации

7- проведение презентаций в учебных заведениях

8- организация и проведение Дня резюме

9- обработка резюме, сведение в единую базу данных

Заключение

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Таким образом, под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета

Список используемых источников

Андронов С. А., Макарчук Н. В., Макарчук А. В. Менеджмент в проектной деятельности: учебное пособие. – СПб.: СПбГУАП, 2001. – 126 с.

Бэгьюли Ф. Управление проектом/ Фил Бэгьюли. – Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 208 с.

Богданов В. В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. Учебный курс. – СПб.: Питер, 2008. – 592 с.

Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 480 с.

Герасимов В. В., Чередникова Л. Е. Управление проектами: задачи, методы и инструменты. Учебное пособие. – Новосибирск: Сибирская академия финансов и банковского дела, 2007. – 256 с.

Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: Книжный дом «Либроком», 2009. – 384 с.

Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2003. – 528 с.

Ивасенко А. С., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Управление проектами: учебное пособие. – Ростов н/Дону: Феникс, 2009. – 330 с.

Кух С.Х., Тейн К. Управление проектами: учебник. – М.: Поколение, 2007. – 432 с.

Локир К. Управление проектами: ступени высшего мастерства. – Минск: Грувцов Паблиситер, 2008. – 352 с.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами: учебное пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – 729 с.

Просветов Г. И. Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 200 с.

Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ИД «

1 Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт: эффективные инструменты и приемы. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – С. 131.

2 Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол. авт.; под ред. проф. М. А. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 489. управленческого учета способно обеспечивать... 52. Бюджетирование как инструментарий проектному управлению . Главная задача состоит в...

Управление проектами (2)

Документ

Планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать... 52. Бюджетирование как инструментарий управленческого учета. Составление и... волнуют руководителей и специалистов по проектному управлению . Главная задача состоит в...

Управление портфелями проектов на основе международных стандартов

Программа

Процессы перехода на проектное управление . Для зрелой, с точки зрения проектного управления , организации ценность заключается... связаны с развитием организацией с применением проектных методик и инструментария . Приступая к изучению данного курса, ...

Участники проекта
Участники проекта - физические лица и/или организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
(Комментарий). Термин “участники проекта” является не точным переводом английского термина stakeholders. К сожалению, общепринятого перевода не существует. В настоящей книге применяется дополнительно термин “соучастники”.
Не существует общего способа описания всех участников проекта. Состав участников зависит от типа, вида, масштаба, сложности и фазы проекта.
Ключевыми участниками проекта являются:
Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта, будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты, осуществляет управление.
Клиент - лица, которые будут использовать продукты проекта.
(Комментарий). Русским словам “заказчик” и “клиент” соответствует в английском языке одно слово client. Термин “клиент” в НТК более соответствует русским словам потребитель, пользователь.
Спонсор - индивидуум или группа в исполняющей организации, которые обеспечивают предоставление ресурсов для осуществления проекта.
(Комментарий). Русское слово “спонсор” слабо соответствует используемому здесь значению. Поскольку спонсор не является собственником ресурсов, его также можно назвать куратором.
Управляющий проектом - физическое лицо, которому делегированы полномочия по руководству всеми работами по проекту. Как любой руководитель, он несет индивидуальную ответственность за выполнение порученных задач.
В НТК вводится два типа проектной команды. Обе команды создаются на период осуществления проекта.
Команда проекта - совокупность физических и юридических лиц, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача команды проекта - координации действий и согласование интересов всех участников.

Команда управления проектами - оргструктура, возглавляемая управляющим проекта и выполняющая функции управления проектом.
Возможными участниками проекта могут быть: инициатор, инвестор, контрактор, генподрядчик, субконтрактор, проектировщик, поставщик, органы власти, потребитель конечной продукции.
Участники проекта должны быть описаны в рамках организационной структуры.
(Комментарий). В НТК при описании команды сделан акцент на включение в команду штатных подразделений. На Западе команда - это всегда группа людей, без включения организаций, что соответствует гуманистической истории западной культуры.
Постоянная/родительская организация
Предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.
Одновременно в НТК вводится понятие владелец проекта - организация, которая инициировала проект и будет владеть или использовать результаты проекта.
Допускается, что управляющий проектом может не являться штатным работником головной организации.
Команда проекта
ТНК вводит две команды - команда проекта и команда управления проектом, определения см. выше.
Процесс формирования команды управления проектом происходит в 5 стадий: Формирование - члены команды объединяются для совместного достижения успешного результата; Преодоление противоречий (притирание) - члены команды имеют на старте различные точки зрения на способы осуществления проекта, возникают дискуссии и конфликты; Нормализация деятельности - члены команды приходят к компромиссу и вырабатывают нормы взаимного поведения и методы управления своим проектом; Выполнение тана по осуществлению проекта - работа команды стабилизируется, эффективность работы команды повышается; Завершение работы команды - возникает вопрос о будущей работе членов команды, эффективность работы команды может понизиться (сожаление о прекращении совместной работы, неопределенность будущего) или повыситься (происходит концентрация усилий, имеется четкая перспектива на будущее).

Управляющий проектом
Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками и с заданным уровнем.
Управляющий обычно выполняет следующие функции: формирование команды проекта; подбор, подготовка и мотивация персонала; формирование благоприятной атмосферы в команде; разработка плана проекта; обеспечение достижения требуемых результатов; разрешение межличностных конфликтов; распределение ресурсов; проведение переговоров; установление всех необходимых коммуникационных связей; формирование системы контроля изменений; расстановка приоритетов.
Лежащая на управляющем ответственность требует от управляющего соответствующих профессиональных знаний, опыта и мастерства.
Управляющий проектом является ключевой фигурой в проекте, в связи с этим действуют специальные Этические кодексы управляющего проектом.
Организационные структуры проекта
Наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех еш участников.
(Комментарий). Согласно НТК, к участникам причисляются и соучастники.
Декомпозиция организационной структуры создается с целью соотнесения элементов оргструктуры с пакетами работ.
Организационная структура проекта является динамической системой. Разработка оргструктуры включает: идентификацию всех организационных единиц; определение ролей участников; установление ответственности и полномочий; разработка инструкций, регламентирующих взаимодействия.
В родительской компании могут использоваться следующие типы оргструктур: функциональная; проектная; матричная; смешанная.
Взаимосвязь между оргструктурой и WBS устанавливается через матрицы распределения работ по исполнителям или матрицы распределения ответственности. В обоих случаях описываются функции персонала, участвующего в выполнении работ.

Руководство и лидерство
Руководство заключается в создании управленческой системы, в которой все участники достигают целей проекта.
Лидерство заключается в умении вести других за собой.
Целями Руководителя проекі а являются: разработка и ведение плана работ; контроль выполнения работ; мотивация членов команды.
Целями Лидера проекта являются: видение перспективы; разработка стратегии; поддержание высокого морального духа команды.
Решение проблем
При осуществлении проекта могут возникать проблемные ситуации. Для решения проблем следует использовать методы, описанные в специальной литературе.
Стандартная последовательность решения проблемы содержит следующие шаги: начальный анализ и планирование; анализ ситуации, определение целей: синтез, генерирование решений; принятие окончательного решения; реализация принятого решения.
Переговоры, деловые встречи
Мероприятия, предпринимаемые с целью решения возникающих проблем, при которых задействуются несколько у частников проекта.
Результатом переговоров может быть консенсус, компромисс, волевое решение.
Информационные технологии
Согласно НТК, под информационными технологиями понимается совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отображения и передачи информации.
Для управления проектом требуется создание единой информационной системы. Задачей информационной системы является объединение всех данных из различных источников информации.
Единая информационная система функционирует на основе информационной модели проекта. Информационная модель должна обеспечивать: централизованное хранение информации по календарным планам работ, ресурсам, стоимостным и другим показателям проекта; возможность быстрого анализа изменений; возможность распределенной поддержки и обновления данных;

Стандарты и нормы
Документы, устанавливающие общие принципы, правила и характеристики, касающихся различных видов деятельности или их результатов при осуществлении проекта.
Классификация стандартов: международные; национальные; отраслевые; фирменные.
Согласно НТК, своды IPMA и PMI являются системами требований, а свод ISO стандартом.
Правовое обеспечение проекта
Совокупность правовых (юридических) норм, регулирующих деятельность по осуществлению проекта.
У каждого решения, принимаемого в ходе реализации проекта, должно быть соответствующее юридическое обоснование. Менеджер проекта должен уметь распознавать и находить юридические обоснования осуществляемой деятельности, а также то, какие области права относятся к той или иной сложившейся ситуации. В некоторых типах проектов очень важными являются знания и опыт в области контрактного права.

На управление проектами оказывает влияние окружение проекта, которое можно разделить на внешнее и внутреннее.

Внешнее окружение:

• 1. политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура;
• 2. руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутреннего" окружения являются:

• 1. стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
• 2. организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
• 3. участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект;
• 4. команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта;
• 5. методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;
• 6. экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;
• 7. социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением;
• 8. организация, система документации проекта .

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой организации-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда организация задействована сразу в нескольких проектах).

PMI PMBOK 2015 Guide 4d Edition (оценка проектов на основании британской методики) состоит из двух частей:

• 1. Часть 1 - это структура знаний управления проектами, которая обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами, и его методологию, это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа;
• 2. Часть 2 - описывает основное содержание стандарта - это 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами. Это 9 областей знаний управления проектами (таблица. 1.2.). Область знаний - это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать, для того, чтобы успешно осуществить проект.

Таблица 1.2. 9-областей знаний по управления проектами

	Процессы
1. Управление Интеграцией	1. Процессы, обеспечивающие координацию между элементами проекта.
2. Управление Замыслом	2. Процессы, обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только тре-буемых работ.
3. Управление Временем	3. Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданное время.
4. Управление Стоимостью	4. Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете.
5. Управление Качеством	5. Процессы, обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика.
6. Управление Ресурсами	6. Процессы, обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов, участ-вующих в проекте.
7. Управление Коммуникацией	7. Процессы, обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте.
8. Управление Риском	8. Процессы, связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом.
9. Управление Поставками	9. Процессы, необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций.

Примечание: источник .

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cicle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Процессы внутри фазы по проекту

Примечание: источник .

Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами, являются следующие:

• 1. международная организация по стандартизации ISO опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». В настоящее время выполняется разработка стандарта ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов». Однако официально данный стандарт будет утвержден только в 2012 году;
• 2. международная ассоциация проектного менеджмента (International Project Management Association - IPMA) объединяет 45 национальных ассоциаций и является авторитетной профессиональной организацией в области управления проектами. Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом, разработанным IPMA, является ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2015 году), определяющая требования к квалификации специалистов в области управления проектами и являющаяся основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире;
• 3. институт управления проектами США (Project Management Institute - PMI) сегодня «де факто» также можно назвать международной профессиональной организацией. Членами PMI являются специалисты в области управления проектами со всего мира, в различных странах функционируют отделения института. PMI ведет активную разработку стандартов в области управления проектами. В настоящее время опубликовано 3 основных стандарта, регламентирующих процессы управления на уровне проекта, программы, портфеля проектов и более 10 дополнительных стандартов. Дополнительные стандарты определяют как требования к отдельным методикам управления проектами (разработка иерархической структуры работ, разработка календарного плана, управление рисками и другие), так и к применению проектного менеджмента для определенных типов проектов (управление строительными проектами, управление государственными проектами и другие) .

По областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

• 1. применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;
• 2. применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;
• 3. применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.

Некоторые Окончание табл. 1. наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены в следующей таблице 1.4. .

Таблица 1.4. Наиболее известные стандарты международного и национального уровня

Классификация стандартов
Международные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов»	ГОСТ Р ИСО 10006-2013 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании», 2015.На практике применяется достаточно редко, поскольку носит общий характер.
Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). OGC UK, 2001 и другие национальные стандарты	Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 Русская версия. Не является стандартом в России. Однако PMBOK широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко.
ЕСУП (Евразийский Стандарт Управления Инновационными Проектами)	Не известны иностранные версии стандарта	Евразийский Стандарт Управления Проектами разрабатывается на основе лучших мировых достижений проектного менеджмента с учётом задач и особенностей Евразийской цивилизации. Основная идея стандарта воплощена в корпоративном прототипе ЕСУП.
Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов.	The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2015. The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2015 Managing Successful Programmes, OGC UK, 2014 P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises, PMCC, 2002
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов.	Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2nd Edition, PMI, 2015 Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2013 Practice Standard for Scheduling, PMI, 2014 Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2014	ГОСТ Р 52806-2014 Менеджмент рисков проектов. Общие положения.
Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами.	ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, IPMA 2015 PMCDF Project Management Competence Development Framework, PMI, 2013	Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК 3.0) Специалистов по Управлению Проектами, СОВНЕТ, 2013. Не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарте России. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMA. ГОСТ Р 52807-2014 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.
Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами.	OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2015	Нет русскоязычных версий стандартов.

В современном мире накоплено огромное количество стандартов, методов и инструментов для управления проектов. Систематизировать и гармонизировать эти знания, показать области их применения и сочетаемость друг с другом в современных условиях поможет достигнуть стратегических целей и разных задач.

В рамках организационно - деятельностей (“менеджерской”) модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п., играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

• 1. те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;
• 2. те, которые не описываемы в принципе или трудно описываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

• 1. для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
• 2. для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Таким образом, глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Подводя итог, отметим, что проект - это планирование и метод реализации будущих инициатив, сложный и интегрированный комплекс мероприятий конкретной направленности. Проектное планирование - это разработка стратегий реализации будущего мероприятия. Целями управления волонтерского проекта являются разработка комплекса способов руководства, планирования и надзора в области реализации волонтерских инициатив, социально направленных на повышение качества жизни незащищенных граждан.

В систему управления проектами можно включить: разработку миссии организации, стратегии организации, портфеля программ, программы портфеля проектов. Также необходимо применять разнообразные программно-целевые методы управления (особенно планирования), предусматривающие формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП). Эти задачи представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудностями и неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии и определить риск. Затем в каждой стадии формируется перечень заданий.

Задание – это обязательная часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки. Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не более 10 человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию саморазвиваться, чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить следующее:

уникальность задания ;

срок выполнения (дни, часы и т.д.), изменяемая и жестко установленная продолжительность выполнения работ;

даты начала и завершения :

планируемые (в соответствии с первоначальным планом);

ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в плане);

реальные;

сдерживающие факторы и ограничения ;

необходимые ресурсы выполнения работ (пространственные, технические, технологические, людские, финансовые и т.д.) и их уникальность, доступность и альтернативность использования для других работ и проектов;

связь с другими заданиями (предшествующие и последующие задания).

Существуют два основных метода планирования и координации выполнения крупномасштабных проектов:

PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и просмотра программы) и

CPM (critical path method ) – метод критического пути.

Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разработан Dupont Corporation в 1950-х гг. ХХ века, чтобы помочь составить план капитального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то же время Министерством ВМФ США для составления плана проекта разработки ракеты Polaris . Методы практически однотипны, в литературе чаще всего используется термин PERT .

PERT /время – это метод планирования и управления, который имеет четыре особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, возможности принятия мер по корректировке графика.

Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по разработке и освоению производства нового продукта, могут быть рассмотрены как набор самостоятельных операций, логическую последовательность реализации которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и связь в процессе достижения цели (рис.16). Сеть исходит из одного узла (нулевое событие) и заканчивается одним событием, когда работы над проектом завершены.

Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.

Рис.16. Сетевой график выполнения проекта

Работа-событие цифры над стрелками показывают продолжительность работ;-работа критического пути;

При анализе методом критического пути определяют:

самый ранний срок начала операции – это максимально ранний возможный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции на критическом пути выполняются максимально быстро. Данный срок по всем операция рассчитывается слева направо путем прибавления длительности предшествующей операции к ее собственному самому раннему сроку начала операции;

самый поздний срок начала операции – последний срок начала операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполнении всего проекта;

самый поздний срок окончания операции – дата, к которой должна быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла начаться вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее короткие сроки. Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания, сначала необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые ранние сроки начала операций. Затем в обратном направлении, исходя из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.

Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего резерва времени.

Резерв времени – количество свободного времени, на которое может быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта. Существует два способа расчета резервов:

полный резерв – все имеющееся свободное время, при котором в целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция, занимающая 2 дня, может начаться на 3-й день, а следующая должна начаться на 9-й день работы над проектом, то имеется полный зазор в 4 дня (4 = 9 – 2 – 3):

В большинстве детерминированных проектов используется одна оценка продолжительности выполнения работы, основанная на нормативах привлечения ресурсов (например, 40-часовая рабочая неделя). В менее определенных случаях рекомендуется оценивать продолжительность выполнения каждой работы на основе трех оценок: оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной.

В более сложных проектах, которым присуща высокая степень неопределенности, в PERT делается допущение, что продолжительность работ, носящих пионерный характер, является случайной величиной, которая подчиняется бета-распределению.

Метод PERT /затраты представляет собой дальнейшее развитие метода в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости и для него характерно:

структурный анализ работ по проекту;

определение видов работ (НИОКР, производство, маркетинг);

построение сетевых графиков;

установление функциональной зависимости работ от их продолжительности;

нахождение продолжительностей работ, минимизирующих стоимость выполнения проекта, при заданных сроках выполнения всего проекта;

контроль за ходом работ;

выработка в случае необходимости корректирующих воздействий.

После того, как сроки и стоимость выполнения каждой работы определены, рассчитываются необходимые материальные и трудовые ресурсы и составляется бюджет по каждому виду работ, а также бюджет всего проекта.

В ходе выполнения проекта периодически делается оценка «затрат до завершения работ» и фактические затраты сопоставляются с плановыми. В случае отставания по срокам или перерасхода средств руководитель проекта имеет возможность принять корректирующие меры. Сетевые графики и стоимостные оценки время от времени пересматриваются, с тем чтобы они соответствовали фактическим и плановым изменениям проекта.

Таким образом, данный подход позволяет составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описать последовательные связи, которые существуют между действиями и показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, вычислить критический путь. Вычленив критические операции, менеджеры могут обеспечить надлежащий контроль за ними, а также позаботиться о том, чтобы своевременно поставлялись все необходимые для этих операций ресурсы.

Критический путь можно корректировать следующими методами:

увеличить ресурсы;

пересмотреть задания на критическом пути, сократить их продолжительность, возможно, исключить некоторые;

ослабить ограничения, повышая риск;

детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.

Достоинства и недостатки метода PERT приведены в таблице 56.

Таблица 56 - Достоинства и ограничения метода PERT

Достоинства

Ограничения

PERT заставляет тщательно планировать проекты. В сложных проектах практически невозможно планировать события и работы, не увязав их воедино в сетевом графике. Метод требует структурировать комплекс операций и позволяет спланировать проект; Метод основан на моделировании и, следовательно, дает возможность проведения экспериментов и вариантных расчетов; PERT повышает эффективность контроля, т.к. позволяет не только анализировать данный за прошлый период, но и видеть потенциальные проблемы в будущем.

Неточные оценки снижают эффективность метода. Продолжительное время автоматизированные системы управления проектами в связи с высокой стоимостью вычислительного ресурса применялись в основном для анализа масштабных проектов. Сейчас это ограничение становится менее существенным в связи с разработкой дешевых пакетов прикладных программ, ориентированных на управление малыми и средним проектами

Помимо метода критического пути выделяется и метод поэтапного контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути, однако признает, что время выполнения каждой операции трудно предусмотреть заранее, а потому делающий на это поправку.

Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, - широкое использование получили автоматические средства обеспечения управления проектами (Project for Windows ). Например, методика PRINCE (Проекты в контролируемых средах) используется правительством Великобритании в области информационных технологий.

9.2 График Ганта и сетевые матрицы

Другим инструментом анализа является график Ганта - диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения задания.

Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы , для составления которых определяются следующие характеристики (табл.57):

ресурсное обеспечение;

последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;

исполнители каждой работы.

Таблица 57 - Перечень работ для построения сетевой матрицы

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени которая имеет горизонтальные и вертикальные “коридоры”. Горизонтальные “коридоры” характеризуют степень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; вертикальные - этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие “работа” включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между событиями указывает на наличие связи между работами и на отсутствие необходимости в затратах времени и ресурсов.

Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке (см. рис. 29).

Подраз-деления

Код работ

Продолжи-тельность (дн.)

Численность персонала

в под-разделе-нии, чел.

Занятого на рабо-те, чел.

Отдел главного технолога

Отдел главного конструкт.

Цех по изготовл. оснастки

Цех механообр.

Цех литейн.

Цех сбороч.

Рисунок 29 -Пример сетевой матрицы (фрагмент)

Сетевые матрицы должны использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта. Это позволит представить весь процесс осуществления проекта в наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков. Представляется также возможность быстро обрабатывать большие массивы информации, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распределить ответственность.