«С помощью телескопа можно наблюдать все планеты солнечной системы с единственным исключением - нельзя наблюдать планету Земля. Аналогично обстоит дело с любым человеческим познанием: любое познание, поскольку оно осуществляется человеком, привязано к точке опоры. Но там, где находится эта точка опоры, не может находиться предмет, поэтому субъект никогда не может окончательно стать своим собственным объектом».

В.Франкл «Человек в поисках смысла».

Предполагается, что адаптация сотрудников в организации - это забота менеджера по персоналу, который, собственно, и должен заниматься решением проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. А что делать, если сам менеджер по персоналу и есть новый сотрудник? Кто займется адаптацией самого менеджера по персоналу?

Особенности адаптации менеджера по персоналу

Круг обязанностей менеджера по персоналу в разных организациях сильно различается. В одних компаниях это бывший инспектор отдела кадров, переименованный для солидности в «менеджера по персоналу», в других - управляющий персоналом с прямым подчинением Генеральному директору и влияющий на кадровую политику. Менеджеру по персоналу может быть подчинен собственный отдел, или же он может быть в компании единственным носителем знаний и навыков в этой области и управлять в основном собственной персоной. Довольно часто можно встретить ситуацию, когда круг обязанностей менеджера по персоналу не ясен до конца ни руководителю компании, ни самому HR.

Процесс адаптации менеджера по персоналу существенно осложняется тем, что для того, чтобы быть успешным в должности менеджера по персоналу конкретной организации, необходимо знать специфику этой, а не другой организации, и хорошо изучить всех людей, работающих в ней.

Организации, как и люди, уникальны. И всякий раз менеджеру по персоналу необходимо разбираться в особенностях внутриорганизационной ситуации, ставить своего рода «диагноз».

Итак, все по порядку.

Алгоритм Ваших действий, как нового менеджера по персоналу, во многом будет зависеть от:

1. Были ли в организации до вас менеджеры по персоналу или Вы являетесь первооткрывателем?

2. Вы - единственный менеджер по персоналу в данной организации или же Вы вливаетесь в уже существующий отдел/службу?

3. Если до Вас в компании уже были менеджеры по персоналу, то сколько их было, как часто они менялись, и главное - каких результатов им удалось достигнуть?

Если Ваш случай - п.2, то здесь все гораздо проще. У Вас есть потенциальные союзники, которые посвятят Вас в тонкости работы в данной организации а также существует вероятность того, что дела не так запущены.

Вы являетесь первооткрывателем? Примите мои поздравления! С одной стороны Вы столкнетесь со всеми трудностями, с которыми пришлось столкнуться всем первопроходцам, с другой, при успешном результате всех Ваших мытарств, Ваше имя увенчает слава, надеюсь, при жизни в данной организации. Кроме того, учтите тот момент, что менеджер по персоналу в основном работает как «скорая помощь», и его вряд ли позовут, когда в компании «тишь, гладь, благодать...» Скорее всего, Вы как менеджер по персоналу понадобитесь, когда у организации возникнут какие-то проблемы, которые кроме как на Вас «спихнуть» не на кого.

Встречаются варианты, когда до Вас в компании «перебывал» не один менеджер по персоналу, и каждый из Ваших предшественников пытался что-то «внедрить». Судя по тому, что он в компании не остался - не совсем успешно... В таком случае авторитет менеджера по персоналу в данной организации отсутствует, и каким бы Вы замечательным менеджером по персоналу ни были - Вы первое время будете «одним из...»

Авторитет является системным свойством. Это означает, что когда Вы, как авторитетный менеджер по персоналу, переходите в другой коллектив, уважение и авторитет, которым Вы пользовались в другой организации, «не переходят» автоматически вместе с Вами. Их необходимо будет завоевывать заново, создавать с нуля. А авторитет - это та составляющая, без которой Вам как менеджеру по персоналу в компании нечего делать, вернее ничего не сделать. Должность менеджера по персоналу предполагает, что Вы будете управлять персоналом. Для того же, чтобы успешно управлять, одной административной власти недостаточно, нужна власть личности, т.е. «авторитет».

Появление в коллективе нового сотрудника всегда связано с нарушением некой стабильности уже сплоченной группы. К новому всегда относятся настороженно, особенно если это новое - фигура менеджера по персоналу. Специфика должности заключается в том, что менеджер по персоналу всегда стоит «особняком» к коллективу, не являясь до конца его частью.

Адаптация менеджера по персоналу включает в себя 2 аспекта - профессиональную (поскольку круг обязанностей менеджера по персоналу в различных компаниях сильно различается), и социально-психологическую адаптацию. Те ситуации, которые приходится решать менеджеру по персоналу, всегда нестандартны, неповторимы. Уникальность ситуаций заключается в том, что их решения трудно классифицировать, схематизировать, т.е. достаточно трудно строить на их основе упорядоченный опыт и общие формулы успешного поведения. То, что казалось успешным в решении задачи на прошлом месте работы, может не дать никакого результата в, казалось бы, похожей ситуации на новом месте, а то и вовсе произвести отрицательный эффект.

Кто-то ошибся - ты или я? (Несколько слов об ошибках восприятия)

Недоразумения между новым менеджером по персоналу и коллективом, в котором он пытается адаптироваться, могут вызвать также специфические ошибки восприятия.

«Эффект ореола» подстерегает «новичка», когда кто-то из членов коллектива, основываясь на первом впечатлении, выскажет свое суждение о новом сотруднике. Тем самым задается установка на него. И если автор установки пользуется авторитетом в коллективе, является его неформальным лидером, его суждение может стать мнением коллектива, пусть даже ошибочным.

Новому менеджеру по персоналу чрезвычайно важно с первых дней выявить «расстановку сил» в коллективе, точно определить соотношение формальной и неформальной структуры организации, а также постараться установить дружеские отношения с неформальным лидером. Ибо, народная мудрость гласит - «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других».

Многие менеджеры по персоналу часто сетуют на то, что при вхождении в новый коллектив им свойственен «эффект ассоциации». В любом коллективе можно встретить так называемые «типажи». При переходе в другой коллектив, если мы находим, что собеседник некоторыми чертами характера, внешностью, манерой поведения похож на какого-то сотрудника с прошлого места работы, то мы склонны «приписывать» ему и другие черты человека, которого он нам напоминает. Соответственно, мы постараемся воссоздать и ту схему поведения, которую мы использовали при общении с тем человеком, и в данном случае эта схема «не сработает», потому что этот похожий на кого-то человек - другой, у него другой характер, другие личностные установки и мотивация.

Очень часто мы наделяем других людей собственными чувствами и эмоциями. Особенно опасен этот «эффект проекции» для менеджера по персоналу. Эта ошибка сбивает с пути при определении истинной мотивации сотрудников. Например, для менеджера по персоналу основным мотивом может быть самореализация, и ему начинает казаться, что если предоставить какому-то сотруднику все условия для самореализации, то последний будет просто счастлив. На деле же оказывается наоборот, сотрудник был бы рад, если бы его «оставили в покое» и не требовали от него никакой инициативы.

Составить мнение о сотруднике менеджер по персоналу может путем наблюдения, изучения анкетных данных, а также опросив других членов коллектива. И если сначала он узнал мнение руководителя об этом сотруднике, а потом других членов коллектива, и оно оказалось противоположным, то здесь может сработать «эффект опережения». В зависимости от того, какая информация о человеке поступит к нам первой, та и покажется нам более достоверной.

Успех процесса адаптации менеджера по персоналу во многом зависит от отношений, которые ему удастся выстроить при вхождении в новый коллектив. Это отношения с руководством и отношения со всем остальным коллективом.

Говоря о руководстве, я имею в виду тех, кто принимает решения по управлению персоналом. В первую очередь это первое лицо компании, который, как правило, и задает тон всей кадровой политике организации. Предполагается, что управляют персоналом (хотя и не всегда принимают решения) менеджеры высшего и среднего звена. Именно с ними менеджеру по персоналу предстоит тесное сотрудничество, и от отношений с ними будут зависеть его профессиональные успехи или неудачи.

Власть в любом коллективе состоит из двух секторов: власти лидерства и власти группового канона. Эти два вида власти соотносятся друг с другом. Исследователи психологии групп выделяют три типа лидерства: ответственный, эффективный и психологический лидер. Ответственный лидер - это тот, кто находится впереди и на виду, тот, кто исполняет роль лидера в организационной структуре, например Генеральный директор. Эффективный лидер - тот, кто на самом деле принимает решения, он может иметь свое место в оргструктуре, а может и не иметь. В организации, в которую вы вступаете, это может быть любой человек, играющий роль «серого кардинала» (помощник директора, советник по каким-либо вопросам, начальник службы безопасности и т.д.) Психологический лидер - тот, кто имеет наибольшее влияние на участников группы и занимает в группе нишу лидерства. Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде, но встречаются и разнообразные комбинации.

Для того, чтобы правильно ответить на вопрос, кто в организации является лидером, менеджеру по персоналу необходимо проследить, кто в данной организации принимает решения, и будут ли эти решения пересмотрены или запрещены кем-то из членов коллектива. Если решение индивида никто в коллективе не оспаривает, вполне вероятно, что этот индивид и есть лидер группы.

Главным тестом на лидерство является ответственность и организационное право применять санкции и награждать, а также личностная способность делать это решительно.

Приходя в организацию, менеджер по персоналу вначале может претендовать только на ответственное лидерство. Как правило, менеджера по персоналу наделяют административной властью, и он становится назначенным лидером. Далее все зависит во многом от самого специалиста. В дальнейшем влиятельность, популярность и способность помочь могут помочь менеджеру по персоналу стать эффективным, и даже психологическим лидером, но на это потребуется время.

Помимо власти лидеров в любом коллективе существует власть группового канона. Это конституция, законы и культура. Цель канона - в регулировании групповой деятельности. В любом трудовом коллективе в рамках неофициальной структуры возникают неофициальные нормы поведения. Они определяют характер отношений между членами коллектива. Общий стиль работы и способы взаимодействия сотрудников в разных организациях различны. В одних организациях приветствуется развитие коллективизма, в других во главу угла ставится индивидуализм; взаимопомощь в работе может поощряться, а может вызывать недопонимание и осуждение; общение на работе может быть чисто формальным, по делу, а может носить личностный характер, где «все про всех все знают».

В процессе адаптации менеджеру по персоналу предстоит больше слушать, чем говорить, и постоянно наблюдать. Не стоит стремиться сразу сблизиться с кем-то. В любом коллективе существует явное или скрытое разделение на группы, установив дружеские отношения с кем-то из группы, менеджер по персоналу рискует автоматически оказаться в одной из них. Менеджер по персоналу - это профессия, которая априори предполагает некоторую изолированность в коллективе, поскольку чрезвычайно трудно быть объективным с теми, с кем дружишь. Менеджер по персоналу играет роль своеобразного «посредника», «буфера» между высшим руководством и членами коллектива. Для сотрудников он является проводником идей руководства, его представителем; до руководства менеджеру по персоналу предстоит донести идеи коллектива, их личностные особенности и мотивацию.

Поскольку адаптация менеджера по персоналу - дело рук самого менеджера по персоналу, ему полезно будет придерживаться четырех психологических компонентов, которые специалисты используют при разработке любых рекламных воздействий:

1. Привлечь внимание
2. Обострить интерес
3. Пробудить желание
4. Вызвать активность.

«Новичок» всегда вызывает повышенный интерес и становится объектом пристального внимания со стороны коллектива, поэтому для реализации первого пункта менеджеру по персоналу особо стараться не нужно. Интерес обостряется у человека при осознании неудовлетворенных потребностей. Выясните, какие основные потребности существуют в коллективе, куда вы пришли, и покажите, что у вас есть все для того, чтобы эти их потребности удовлетворить, будь то потребность в новых квалифицированных кадрах, организации питания сотрудников или проведения корпоративного мероприятия.

«Не гребите» все под себя сразу. Иначе вы будете восприниматься как угроза, а, как известно, каждый станет бороться за собственное существование. Допустим, вы приходите в организацию, где до вас не было менеджера по персоналу, а его функции были распределены между разными сотрудниками: секретарь вел делопроизводство, бухгалтер по согласованию с руководителями устанавливал з/плату и премии, «хозяйственник» занимался распределением путевок и прочих социальных льгот. Если вы, не успев осмотреться, начнете забирать у вышеперечисленных сотрудников работу, которой они занимались до вашего прихода, и ту власть, которой они обладали, то, конечно же, это не будет воспринято с энтузиазмом, и, не успев адаптироваться, вы наживете себе в организации врагов. Лучше всего делать это постепенно, и, отнимая, давать что-то равноценное взамен. «Загрузите» секретаря, бухгалтера и «хозяйственника» другими важными проблемами, и они сами придут к вам с тем, что им не хватает ресурсов. А тут как раз вы и выскажете участливо свою готовность взять на себя часть (как раз ту, которая вам нужна) непомерного груза, который они несут. И будете выглядеть благодетелем, пробудив желание сотрудничать с вами (смотри п.3).

Ваше желание, придя в новую организацию, поменять весь персонал (даже если оно по большей части оправданно), также вряд ли будет с радостью воспринято Генеральным директором. С ними он проработал вон сколько, а вас видит впервые. Старых сотрудников он знает, а чего ждать от новых - еще неизвестно. Кроме того, «хозяйственник», который обходится компании слишком дорого, может приходиться тестем вашего директора, а вы пока об этом можете не знать.

Поэтому следует быть осторожным при принятии тех или иных кадровых решений, иначе вы рискуете покинуть стены компании, не успев адаптироваться к ней.

Генеральный директор любой компании заинтересован в одном: в прибыльности предприятия. Расходы же, которые относятся к персоналу, являются одной из самых крупных статей затрат организации. Поэтому от менеджера по персоналу, как центра затрат, директор будет ожидать максимальной отдачи трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. Соответственно, первый вопрос, который он вам задаст при реализации любой задачи: «А сколько это будет стоить?» Будьте готовы к отстаиванию своих позиций и полной аргументации тех результатов, которые будут получены после того, как вам дадут денег. Если вы хотите достичь взаимопонимания с первым лицом компании, говорите с ним на языке цифр. При этом не забывайте соблюдать дистанцию. Величина дистанции зависит от специфики вашей личности и личности руководителя. Перевод отношений в «приятельские» грозит тем, что «по дружбе» вы будете делать гораздо больше без дополнительной оплаты. Более того, вы станете ожидать особого отношения к себе руководителя, и если этого не произойдет, ваша работоспособность снизится, а вы разочаруетесь в руководителе. Эффективность вашей работы может впасть в прямую зависимость от эмоционального расположения к вам руководителя.

Вам будет проще адаптироваться и работать, если вы сумеете продемонстрировать начальству, что все ваши действия являются частью продуманного плана и имеют ясные мотивы.

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

АО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ ХОЛДИНГ»

ИНСТРУКЦИЯ

ББК

Рецензенты:

Инструкция по адаптации и обучению персонала. – Методические рекомендации. – Астана. – – 19 с.

ББК

Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала включает требования к планированию и организации процедуры адаптации и обучению персонала и предназначена для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.

Инструкция предназначена для работников подразделений, ответственных за формирование и развитие человеческих ресурсов организаций здравоохранения (кадровая служба, HR-менеджеры). Данную инструкцию должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники организации: руководители структурных подразделений, сотрудники организации, назначенные наставниками вновь принятых сотрудников.

Одобрено и рекомендовано Республиканским центром инновационных технологий медицинского образования и науки Министерства здравоохранения Республики Казахстан (протокол от «__»________________ года № ____).

(С) 2010 г.

Перечень сокращений

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация новых работников в организациях здравоохранения – важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы специалиста. С первых дней работы закладывается фундамент отношений нового работника с коллегами . Учитывая, что качество отношений в коллективе во многом определяет результативность работы всего подразделения, руководителю важно заранее подготовить свою команду к приходу новичка. В период адаптации каждому работнику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки .

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу, или не вписавшись в трудовой коллектив.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением .

Для того чтобы помочь новому сотруднику продемонстрировать свои профессиональные и деловые качества, а также оценить его реальный потенциал, руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны использовать эффективные инструменты по адаптации персонала.

Одним из эффективных инструментов адаптации новых работников в организациях здравоохранения является наставничество, позволяющее обеспечить передачу знаний молодым сотрудникам и стажерам от опытных и квалифицированных сотрудников. Это доверие руководства новых сотрудников опытному работнику, наиболее эффективная форма обучения на рабочем месте, передачи накопленного опыта и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности в различных сферах деятельности .

Целью разработки настоящих рекомендаций является формирование инструкции по адаптации и обучению персонала, включающей основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.

ИНСТРУКЦИЯ ПО АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА

1. Общие положения

1. Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала (далее – Инструкция) включает порядок и инструменты обеспечения быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников организаций здравоохранения

2. Целью адаптации персонала является уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, снижение дискомфорта первых дней работы и объективной оценки уровня квалификации и потенциала работников.

3. Задачи, достигаемые организацией здравоохранения с помощью адаптации персонала:

1) сокращение текучести сотрудников организации, связанной с плохой адаптацией новых сотрудников на рабочем месте, отсутствием введения в должность;

2) повышение эффективности работы вновь принятого сотрудника с самых первых дней его вступления в должность;

3) профессиональная ориентация;

4) снижение психологической нагрузки и предупреждение стрессовых ситуаций и развитие позитивного отношения к работе, повышение удовлетворенности работой.

4. Период адаптации для нового сотрудника в организации приходится на испытательный срок (в случае его наличия). Испытательный срок устанавливается в трудовом договоре, заключенном с работником, и предлагается инициатором заявки индивидуально для каждого нового работника.

5. Процесс адаптации должен осуществляться либо руководителем структурного подразделения (заведующим отделения, начальником отдела и т. д.), либо одним из специалистов кадровой службы, либо работником структурного подразделения, назначенного наставником нового сотрудника.

Функция управления адаптацией вновь принятых сотрудников должна возлагаться на руководителя кадровой службы (либо менеджера по персоналу при его наличии).

2. Требования к проведению адаптации персонала

6. Процесс адаптации должен состоять из следующих последовательных этапов:

1) оценка уровня подготовленности нового сотрудника,

2) ориентация сотрудника в новой организации;

3) действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту).

7. Этап оценки уровня подготовленности нового сотрудника необходимо проводить с целью разработки наиболее эффективной программы адаптации посредствам анализа специалистом кадровой службы и руководителем структурного подразделения имеющихся данных о новом сотруднике.

Если сотрудник имеет специальную подготовку и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации должен быть минимальным. Если сотрудник ранее не работал в аналогичной сфере, необходимо тщательно разработать программу адаптации.

8. Этап ориентации, цель которого заключается в практическом знакомстве нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, необходимо проводить в течение 3-5 дней после того, как сотрудник приступил к работе.

9. Действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту) проводится в течение всего испытательного срока посредствам выполнения своих должностных обязанностей.

10. Эффективность адаптации определяется по следующим показателям:

1) выполнение плана работы на период испытания и адаптации работника;

2) положительное заключение непосредственного руководителя работника о результатах его работы в период испытания.

План работы на период испытания и адаптации работника составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель структурного подразделения сотрудника (согласно приложению 1 к настоящей Инструкции).

3. Требование к проведению ориентации новых сотрудников

11. Программа ориентации сотрудника должна состоять из двух частей: общей программы - отражающей основной алгоритм функционирования организации и процессом работы в структуре подразделения - и индивидуальной программы, включающая в себя детальное ознакомление с должностью и спецификой работы.

12. Общая программа ориентации должна формировать общее представление об организации. Проводится в первый несколько дней работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

1) оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в отделе кадров в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку, заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, удостоверения личности, копии диплома (аттестата), РНН, СИК, свидетельства пенсионного фонда , военного билета.

2) введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены с информацией об организации посредствам проведения ознакомительной беседы с руководителем кадровой службы. В ходе ознакомительной беседы новому сотруднику должна быть представлена информация по следующим вопросам:

общее представление об организации (цели, приоритеты, проблемы, организационная структура , разнообразие видов деятельности , нормы и стандарты, информация о руководителях и т. д.);

политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени , правила охраны врачебной тайны и технической документации);

наличие дополнительных льгот (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности , выходные пособия , пособия по материнству, возможности обучения на работе, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, наличие столовой и другие услуги организации для сотрудников);

охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказании первой медицинской помощи, меры предосторожности, предупреждения о возможных негативных последствия в рабочем процессе, правила противопожарной безопасности, правила проведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них);

работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма, назначения, перемещения и продвижения по службе, испытательный срок, руководство работой, информирование о неудачах и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, организации рабочих, постановления профсоюзов и политика компании, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания , оформление жалоб, коммуникация и т. д.);

служба быта (организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей);

экономические факторы (стоимость рабочей силы, стоимость оборудования на котором работает новый сотрудник, ущерб от прогулов, опозданий и несчастных случаев).

3) введение в подразделение.

Программа осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками подразделения и собеседования с руководителем этого подразделения. Данная программа затрагивает следующие вопросы:

функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями и внутри подразделения)

рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание, дополнительные ожидания)

требуемая отчетность (виды и сроки отчетности)

процедуры, правила, предписания (правила, характерные для данного вида работы или подразделения, гигиенические стандарты, использование оборудования, контроль за нарушениями, правила техники безопасности, контроль и оценка исполнения).

13. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу руководителем кадровой службы проводится представление сотрудника персоналу и показ всех основных помещений организации.

14. Руководитель структурного подразделения знакомит нового работника с коллегами, а также назначает при необходимости «наставника». Наставник разрабатывает индивидуальный план прохождения адаптации / план ввода в должность на адаптационный период, согласно приложению 2 к настоящей Инструкции.

Наставником может выступить как сам Инициатор заявки, так и любой другой работник подразделения. Главная задача наставника - оказывать помощь новому работнику по всем возникающим в процессе работы вопросам.

15. Индивидуальная программа должна в себя включать более детальное ознакомление с деятельность организации, спецификой работы, приобретением конкретных навыков, специфичных для данной должности. Программа рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем.

16. Руководитель структурного подразделения определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственно и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, рабочее место, обеспечивает всей необходимой для работы документацией, а также контролирует обеспечение нового работника необходимым оборудованием, оргтехникой, канцелярскими принадлежностями. Если новым сотрудником является руководитель структурного подразделения, то помощь в адаптации ему оказывают сотрудники структурного подразделения и самого структурного подразделения.

17. В течение первой недели работы руководителем структурного подразделения проводится в свободной форме ориентационное собеседование с целью объяснения задач и требований к работе, рассматриванию вопросов нового сотрудника;

4. Требования к проведению предварительного анализа работы нового сотрудника

18. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в организации.

19. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, специалист кадровой службы рассматривают следующие вопросы: анализ процесса адаптации сотрудника в организации;
выполнение на данный период индивидуального плана работ; обозначение сильных и слабых сторон сотрудника; обсуждение того, что необходимо улучшить; необходимая помощь со стороны организации.

20. Непосредственный руководитель, наставник (если назначен) по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового сотрудника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации сотрудника;

21. Специалист кадровой службы ведет учет новых сотрудников по форме согласно приложению 3 к настоящей Инструкции и контролирует процесс адаптации каждого нового специалиста. Руководитель кадровой службы в конце каждой рабочей недели беседует с наставником нового сотрудника, с целью выяснения возникающих вопросов, трудностей и путей их разрешения.

5. Требования к проведению аттестации по итогам испытательного срока

22. За две недели до окончания срока испытания и периода адаптации непосредственный руководитель и работник совместно обсуждают соответствие поставленных в плане задач конкретным достигнутым результатам. По каждому из выполненных работником заданий непосредственный руководитель делает выводы и заносит их в план.

23. Непосредственный руководитель работника составляет заключение о результатах работы в период испытания (в произвольной форме) и делает выводы о результатах испытания.

24. Заключение о результатах работы в период испытания передается вместе с планом работы на период испытания и адаптации работника в кадровую службу не позднее чем за пять рабочих дней до окончания срока испытания или адаптационного периода.

В целях подведения итогов адаптации начальник отдела кадров необходимо организовать проведение аттестации по результатам испытательного срока.

25. За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника специалист кадровой службы должен оповестить сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдать сотруднику анкету эффективности процесса адаптации (согласно приложению 4 к настоящей Инструкции), руководителю подразделения - отчет о прохождении адаптации и испытательного срока (согласно приложению 5 к настоящей Инструкции).

26. Специалист кадровой службы на основании опроса ответственных за адаптацию должен заполнить бланк Общей оценки сотрудника (согласно приложению 6 к настоящей Инструкции) и передать его руководителю подразделения.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет интересы организации.

27. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

28. Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

6. Требования к порядку расторжения трудового договора по результатам испытания

29. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Работник имеет право обжаловать решение работодателя в суд.

30. На основании заключения, подготовленного непосредственным руководителем, руководитель кадровой службы информирует работника о принятом решении в форме письменного уведомления о результатах испытания.

31. При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.

32. Если срок испытания истек, а сотрудник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

33. Если в период испытания сотрудник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная адаптация работников благотворно влияет на функционирование тех или иных предприятий, кроме того, хорошо адаптированные работники отличаются, как правило, более высоким уровнем удовлетворенности своей трудовой деятельностью и жизнью в целом. Все это свидетельствует о важности исследований трудовой адаптации работников.

Особенности процесса трудовой адаптации во многом определяются экономической ситуацией в стране, а также спецификой рынка труда. И в этом смысле рассмотрение трудовой адаптации работников в современных условиях предполагает учет современной экономической ситуации и начинающего формироваться рынка труда.

Предложенные методические рекомендации рассчитаны на специалистов кадровой службы организаций здравоохранения Республики Казахстан и содержат детальные инструкции по адаптации персонала, включая основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ,

2. Виханский О. С., Наумов: Учебник. - 3-е изд. Москва,

3. Das, Hari. (2007) Recruitment, Selection and Deployment of Human Resources 1st edition. Toronto: Pearson Education .

4. Кибанов управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005

Приложение 1 к Инструкции

по адаптации и обучению персонала

УТВЕРЖДАЮ

«______»____________201___г.

План адаптации сотрудника

Ф. И.О. _________________________________________________________

Подразделение __________________________________________________

Должность ______________________________________________________

На период с ___________________ по _________________

Дата начала работы ______________________________________

Дата окончания испытательного срока _________________________________

Ф. И.О. руководителя (наставника) ____________________________________

Должность наставника ______________________________________________

С планом адаптации ознакомлены:

Работник ________________________________ «_____»____________201_г.

Наставник _______________________________ «_____»____________201_г.

Руководитель ____________________________ «_____»____________201_г.

Приложение 2 к Инструкции

по адаптации и обучению персонала

УТВЕРЖДАЮ

первый руководитель организации

________________________________

«______»____________201___г.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ План РАБОТЫ

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф. И.О. ___________________ Наставник ___________________

Должность________________ Руководитель _________________

Подразделение _____________________________________________________

Испытательный срок ______________ месяц.

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

• он скрупулезно спланирован;
• его содержание предельно ясно;
• роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

• прямой руководитель;
• куратор;
• специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

• гендиректор;
• руководители направлений;
• руководители структурных подразделений;
• наставники;
• специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

• созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
• сообщает коллективу о выходе нового работника;
• подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
• подготавливает пропуск;
• проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

• проверяет служебную инструкцию;
• назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

• встречает работника, проводит на рабочее место;
• проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
• обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;

Руководитель:

• представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
• обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
• рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
• объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
• рассказывает об организационной структуре;
• обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

• знакомит с правилами трудового распорядка;
• предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
• рассказывает о традициях отдела;
• знакомит с системой коммуникаций и связей;
• рассказывает о поведении при ЧП;
• обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

• рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
• анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

• знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
• предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
• рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
• знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
• знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
• рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

• дает работнику оценочный лист для заполнения;
• анализирует полученный лист;
• обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

• информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
• проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

• история предприятия;
• продукция;
• структура управления;
• условия труда (график, отпуск и проч.);
• корпоративная культура;
• правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

• представление сотрудникам;
• знакомство с распорядком дня;
• знакомство с должностной инструкцией;
• знакомство с производственными функциями;
• знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

• список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
• технология взаимодействия;
• сложности процесса производства;
• способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

• Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
• Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
• Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
• Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника. На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.

Для оценки экономической эффективности следует проанализировать ряд показателей за определенный период времени:

• достижения конкретного отдела и всего подразделения;
• объемы производства (насколько изменились и в какую сторону);
• текучесть кадров.

Следует отметить, что процедура адаптации персонала, равно как и составление программы, не регулируются законодательными нормами.

Перечень функций управления адаптацией персонала

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ЗАО «Информ».

Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ЗАО практически не требует корректировки).

Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

адаптация обязанность персонал трудовой

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала

Специалист по адаптации персонала в ЗАО «Информ» должен знать организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ЗАО «Информ» может выглядеть следующим образом:

Должностная инструкция

1. Общая часть

1.1. Отдел - отдел кадров

1.2. Полное наименование должности - инспектор по адаптации персонала

1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.

1.5. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.

1.6. Работа в данной должности требует от работника(Таблица 4.2):

Таблица 3.2. Требования к работнику

Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:

2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала:

· испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

· адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

· программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

· наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

· развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции (Таблица 3.3)

Таблица 3.3 Функции

	Перечень функций	Периодичность и срок исполнения
	Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации	ежемесячно - в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения; по мере необходимости, но не реже двух раз в год - в последующие годы
	Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации	по мере необходимости - в индивидуальном и групповом порядке
	Составление планов мероприятий по адаптации персонала	ежегодно - в конце года на следующий календарный год
	Составление отчета о результатах деятельности	ежеквартально, чаще - по запросу руководителя организации или одного из подразделений

4. Информация

4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями (Таблица 4.4):

Таблица 3.4.

Получение	Передача
		Срок и периодичность получения			Срок и периодичность передачи
1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации	служебная записка	по мере необходимости	1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год	план мероприятий	ежегодно - в начале года
2. Просьба о проведении обучения		по мере необходимости	2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений		по мере необходимости
3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации	отчет о текучести кадров	по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал	3. Отчет о проделанной работе и результатах		по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал
4. Просьба о консультации от работника		по мере необходимости	4. Ответы на вопросы работников	устная/письменная	по мере необходимости

4.2. Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала

5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации

5.3. Организовывать обучение кадров

5.4. Перенимать опыт других организаций

5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.

5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность

6.1. На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

6.2. Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

Адаптация в новой компании - сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом». В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина - изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а - определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой - организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН, директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником - управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя - новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Этап		Продолжи-тельность этапа
	Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем адаптируемого объясняет новому сотруднику, какие задачи перед ним стоят и какой результат должен быть получен по окончании испытательного срока. К новичку прикрепляется куратор
Ознакомительный	Адаптируемый изучает организационные документы компании, нормы и правила внутреннего трудового распорядка, знакомится со структурой управления компании, ее бизнес-процессами, корпоративной культурой, системами оценки и мотивации персонала
Адаптационный	Куратор совместно с менеджером по персоналу разрабатывают план вхождения руководителя-новичка в должность. Адаптируемый знакомится с планом под расписку. Каждое выполненное задание фиксируется в плане работы и оценивается куратором. По итогам первого месяца вновь принятый руководитель направляет менеджеру по персоналу работу «Как улучшить бизнес-процесс в подразделении»	Около 3 месяцев
Оценочный	Менеджер по персоналу совместно с куратором определяют причины трудностей, возникших во время адаптационного этапа, и намечают пути их устранения. Например, если причины трудностей в отсутствии каких-либо компетенций у нового руководителя - проводится его тестирование (психологическое, профессиональное), по результатам которого вырабатываются рекомендации
Заключительный	По окончании испытательного срока собирается комиссия, в которую входят куратор адаптируемого, его вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива. Комиссия обсуждает результаты индивидуального плана вхождения в должность и заполненный менеджером по персоналу план дальнейшего развития специалиста. Комиссия оформляет заключение о результатах прохождения испытательного срока, о пригодности сотрудника к работе на руководящей должности, дает рекомендации о повышении должностного оклада. Оригиналы документов по прохождению испытательного срока и заключение о его результатах передаются менеджеру по персоналу и хранятся в личном деле работника

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников - топ-менеджеров компании. Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте - его личное дело. Но это не так. Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель - генеральный директор компании - скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета - залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

• лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
• ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
• организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
• разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
• собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ, начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах. В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой. На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств - все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии. Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация - это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.