МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Специальность - 080507 «Менеджмент организации»

Специализация - Производственный менеджмент

Курсовая работа

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Тема «Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера»

Выполнил: Макаров Юрий Петрович

Москва 2014

Введение

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

1.2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

3 Применение модели пяти сил Портера

Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

3 Анализ факторов внешней среды

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

3.1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Конкуренция представляет интерес, прежде всего потому, что само отношение к содержанию термина «конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с ней (демонополизация) новы для России и потому их изучение важно и актуально.

В процессе формирования и анализа стратегических альтернатив особое место занимает модель американского ученого М Портера, которая обеспечивает разработку конкурентных стратегий.

Модель Портера (модель пяти сил конкуренции) - это модель, представляющая собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяющая оценить, насколько важное влияние оказывает каждая из пяти сил на компанию.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении (SWOT- анализ), а также в сфере маркетинга (PEST-анализ).

Актуальны вопросы анализа и формирования конкурентных преимуществ и для объекта исследования - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Цель курсовой работы - произвести конкурентного преимущества объекта исследования по модели М. Портера.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования модели М. Портера;

произвести анализ деятельности объекта исследования в современных условиях;

сформировать модель конкурентного преимущества объекта исследования на основе модели М. Портера.

Предмет исследования - конкурентные преимущества и условия функционирования объекта исследования.

Теоретические аспекты использования модели М. портера изложены в работах Белова А. С., Гершун А., Кофман А., Круглова М. И.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, А. А. Томсона, М.., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, и др.

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

Если задуматься, то вероятно под понятием индивиды, Фридрих Хайек подразумевает множество самостоятельных фирм, автономных образований частных предпринимателей и крупных компаний, находящихся на рынке, а под централизованным планированием имеется в виду непосредственно их соперничество, результатом которого является план, согласно которого осуществляется процесс производства и реализации на рынке. Конкуренция затрагивает множество экономических отраслей, такие как, например, совокупный спрос и предложение.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Однако такое определение конкуренции господствовало далеко не всегда. Такое понимание категории «конкуренция» возникло в связи с развитием теории морфологии рынка .

Свобода выбора, реализующаяся в форме стремления каждого получать для себя лично денежный доход, служит основой для конкуренции или экономического состязания. Конкуренция, как она представляется экономистам, имеет множество трактовок. Вот некоторые из них, которые, по мнению автора, наиболее полно раскрывают смысл конкуренции:

наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;

свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их;

борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли;

соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке .

Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств. Когда на конкретном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель и продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которое было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену или предложение на товарном рынке .

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников .

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Так конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования.

Конкуренция - механизм регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль .

Таким образом, понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества - с победителями и побежденными - субъектов рыночной экономики.

2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

модель сила конкуренция портер

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли.

Модель М. портера - это мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил - рисунок 1.

Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

В свою очередь, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами - рисунок 2.

Рисунок 2 - Пять основных сил конкуренции в отрасли

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании.

Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции .

Независимо от того, какой является конкуренция напряженной или слабой - каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе.

) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании;

) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех .

Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию .

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов.

Так, существует несколько типов барьеров для входа:

эффект масштаба;

потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;

потребности в капитале;

доступ к каналам распределения товаров и услуг;

тарифы и ограничения в международной торговле .

В свою очередь, степень угрозы вторжения новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются барьеры или опускаются барьеры для входа .

Следующая «сила» в модели Портера - это поставщики и их влияние.

Так, поставщики могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг.

Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков .

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей .

Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли .

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять продукцию за меньшую стоимость, чем та, которую придется заплатить компании при собственном изготовлении этих же изделий. Данная рыночная власть сохранится до тех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад.

Следующая сила - власть потребителей (рисунок 2).

Потребители стремятся снижать цены и требуют высшего качества товаров и увеличения обслуживания, и тем самым, настраивая производителей друг на друга, иногда в ущерб прибыльности всей отрасли.

Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

Наиболее распространен случай, когда потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий .

Таким образом, совместное влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для анализа конкурентной среды отрасли фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке.

Идеальной конкурентной средой для получения прибылей, по мнению М. Портера, является ситуация, когда покупатели и поставщики обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между продавцами носит умеренный характер.

3 Применение модели пяти сил Портера

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее .

Данный анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли, - рисунок 3.

Рисунок 3 - Силы конкуренции, в зависимости от жизненного цикла отрасли, по Портеру

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. Данный доминирующий фактор и определяет стратегическое поведение организации в конкурентной борьбе.

Так, стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами.

Успешная реализация этой стратеги уменьшает остроту конкуренции, особенно среди производителей потребительских товаров.

Эта стратегия имеет определенные недостатки: существует серьезная опасность копирования уникальных собственно продукции конкурентами организация большие затраты на исследования и новые разработки с целью постоянного совершенствования товаров, однако результатами могут воспользоваться конкуренты .

Стратегия специализации предусматривает фокусирование на одном из сегментов рынка, на определенной группе товаров. Эту стратегию может применять организация-лидер в расходах определенного сегмента рынка, который обслуживает тот же сегмент и может назначить высшую цену .

Стратегия специализации позволяет завоевать большую долю рынка на определенном узком сегменте, но малую долю рынка в целом время различия в ценах на продукты специализированных организаций и организаций, обслуживающих весь рынок, могут не соответствовать предпочтениям специфических для этого сегмента товаров, а конкуренты могут стремиться еще большей специализации .

Таким образом, рекомендации М Портера по генерации стратегических альтернатив основываются на том, что организация уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не всегда известно, за счет чего они достигнуты и основном модель применяют в случае замедленного роста и стагнации отрасли .

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе выступило общество с ограниченной ответственностью - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Юридический адрес организации: 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, д.15.

Счет организации открыт в ОАО «Сбербанк России» г. Сочи, Краснодарского края,

р/с 40725647821543652148

к/с 30125465287459547821

БИК 045036447

ИНН/ КПП 2324154394/232201001

Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Основные виды деятельности, зарегистрированные в Уставе ООО «Глобус-3» - это 51.54.2 Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Эта группировка включает:

оптовую торговлю эксплуатационными материалами и санитарно технической арматурой: трубами, трубками, фитингами, кранами, тройниками, соединительными элементами, резиновыми шлангами;

оптовую торговлю водонагревательным оборудованием.

46.5 - Розничная торговля санитарно-техническим оборудование.

33 - Производство санитарно-технических работ. В данную группировку входят:

монтаж в зданиях и других строительных объектах: водопроводных систем (холодного и горячего водоснабжения, пожаротушения), канализационных систем и санитарно-технического оборудования;

отопительных, вентиляционных, холодильных систем и оборудования, систем кондиционирования воздуха;

автоматических систем пожаротушения.

Услуги, оказываемые ООО «Глобус-3» населению, сертифицированы согласно совместному постановлению Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации № 230-7/431, Комитета РФ по торговле №1-1177/32-7, Государственного комитета РФ и соответствуют основополагающим стандартам: ГОСТ 50762-95.

Если рассматривать структуру услуг ООО «Глобус-3», то можно отметить, что наибольший удельный вес занимают «Монтаж оборудования систем отопления» - 32% - рисунок 4.

Рисунок 4 - Структура услуг ООО «Глобус-3» на 01.01. 2013г.

Если рассматривать канал продвижения продукции, то можно выделить следующие уровни - рисунок 5.

Вся продукция, реализуемая данным предприятием, сертифицирована, о чем свидетельствуют сертификаты соответствия, находящие на предприятии, которые имеют все необходимые реквизиты.

Рисунок 5 - Канал продвижения продукции ООО «Глобус-3»

Если рассматривать структуру реализации продукции в динамике, то можно отметить, что наибольший темп роста обеспечивает монтаж систем теплоэнергетического оборудования и систем отопления, где прирост выручки от оказания услуг к 2012 году составляет 7,45%.

Выручка предприятия сокращается на 6,9% к 2011 году и увеличивается на 10,8 % в 2012 году - таблица 1.

Таблица 1 - Структура выручки ООО «Глобус-3» в динамике

Группа товаровПериод2010 год2011год2012 год1234Монтаж оборудования систем отопления4925,4445845080,32Монтаж теплоэнергетического оборудования1939,3921804,952000,376Ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов бойлеров2077,921933,8752143,26Подсоединение к районным системам центрального отопления2000,961862,252063,88Монтаж систем вентиляции1754,6881633,051809,864Продажа комплектующих1108,2241031,41143,072Сварочные работы1231,3611461270,08Прочее354,016329,475365,148Всего153921432515876

Рассмотрим показатели производственно-экономической деятельности на примере отчета о прибылях и убытках, форма № 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Глобус-3» в динамике

Показатели2010 год2011 год2012 годРост к 2011 году, %Рост к 2012 году, %Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.15392143251587693,07110,83Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.11486105931102792,22104,10Валовая прибыль, тыс. руб.39063733484995,56129,91Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.39630131776,01105,32Операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.99497192197,7494,85Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.33083063424592,57138,61Текущий налог на прибыль, тыс. руб.66261384992,57138,61Чистая прибыль, тыс. руб.26472450339692,57138,61

По данным таблицы 2 можем отметить, что к 2012 году возросла на 10,8%.

Рисунок 6 - Динамика основных показателей производственной деятельности ООО «Глобус-3»

Если рассматривать рентабельность деятельности ООО «Глобус-3», то можно сказать, что она не изменяется на протяжении 2010-2011 гг. и увеличивается к 2012 году на 4%:

Р 2010 год = 2647 / 15392 = 0,17 или 17%

Р 2011 год = 2450 / 14325 = 0,17 или 17%

Р 2012 год = 3396 / 15876 = 0,21 или 21%

Таким образом, можно отметить, что в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году.

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

В целях анализа и оценки конкурентных преимуществ ООО «глобус-3» рассмотрим его позиции среди основных конкурентов:

ООО «Сочикурорт», ул. Гагарина, д.61. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Численность персонала на 01.01.2013г. 338 человек. Вспомогательные виды деятельности: бетонные и железобетонные работы; монтаж строительных лесов и подмостей; каменные и земляные работы; строительные специализированные работы (перемещение зданий, сушка помещений и др.); монтаж металлических строительных конструкций.

ООО «СтройИнвест», Курортный проспект, д.10. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Вспомогательные виды деятельности: монтаж металлических строительных конструкций; спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство); земляные и стекольные работы; архитектура, инженерно (техническое проектирование в промышленности и строительстве) и архитектурно-проектные разработки.

Таблица 3 - Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3»

ПоказательУд. весООО «Глобус-3»ООО «Сочикурорт»ООО СтройИнвест»баллоценкабаллоценкабаллоценкаАссортимент продукции0,17203,48013,6406,8Качество услуг0,1250610012202,4Географическое место расположение0,071007604,2100,7Стоимость услуг0,2580207017,59022,5Производственные мощности предприятия0,07251,75402,81007Наличие уникальной продукции0,186010,86010,810018Имидж и репутация0,0400401,6903,6Наличие системы скидок0,02701,4701,4501Наличие гибких подходов к оплате0,08705,6806,4201,6155,9570,363,6

Преимуществами компании - объекта исследования в конкурентной борьбе или ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Руководству компании необходимо уделить внимание ассортименту услуг и продукции, а также качеству услуг, которое в ходе опроса клиентов было оценено в 6 баллов из 12.

3 Анализ факторов внешней среды

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятие, производится оценка этого влияния, и вырабатываются возможные ответные действия.

Результаты анализа приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ макроокружения ООО «Глобус-3»

Факторы макроок руженияСостояние фактораПрогнозируемая тенденция развитияХарактер влияния фактораБалл. оценка (-5; +5)Коэффициент относительной важностиИнтегральная оценка1. Экономические факторыУровень инфл.12%темпы инфляции остаются высокимиУхудшение уровня жизни-10,01-0,01НалогиТяжелое налоговое бремяУпрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставокСнижение уровня прибыли-10,05-0,05ИнвестицииИнвестиционный подъемУменьшение доли бюджетного финансированиядостаточность средств для развития бюджетных организаций20,040,08Производительност трудаСредний уровеньТенденция к ростуРост производства+1.50,03+0,45Итого -0,012. Политические факторыПолитическая ситуациястабильнаяПоддержка со стороны государства0,50,01+0,053. Рыночные факторыСпрос на продукцию и услугиСтабильныйРост спроса на отдельные виды изделий, товаровЗавоевание новых сегментов рынка; стабильные спрос на старых сегментах+2,50,03+0,75Цены на ресурсыСредний уровеньУвеличениеУвеличение себестоимости продукции-20,25-0,5Цены на конечную продукциюСредний уровеньНебольшое увеличениеВозможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг-10,02-0,02Итого 0,234. Технологические факторыПроизводственные технологииРазнообразие, связанное с ростом НТППрогресс технологийПовышение конкурентоспособности; повышение качества+20,05+0,1Средства связи и ЭВМАвтоматизация рабочих мест Увеличение скорости производственного процесса+2,50,02+0,5Итого 0,65. Международные факторыИнвестиционный климатФормирование программ привлекательностиУлучшениеУвеличение рынка сбыта0,50,040.2Степень восстребованности продукции на внешнем рынкеСпросНебольшое увеличение спросаВозможность получения экспортной прибыли1,50,10,15Итого 0,17Итого интегральная оценка факторов макроокружения +1,04

Интегральная оценка влияние факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

ИО = αА + βВ + … + γС, (1)

где α, β и γ - коэффициенты относительной важности влияния фактора; А, В, С - бальная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

α + β + … + γ = 1, (2)

Для ООО «Глобус-3» влияние факторов макроокружения и совокупная интегральная оценка имеют следующие значения:

экономические факторы (-0.01)

политические факторы - 4,8%;

рыночные факторы - 22,12%;

технологически факторы - 57,7%;

факторы международного положения - 16,3%.

Таким образом, совокупная интегральная оценка составляет 1,04, она является положительной, то есть внешняя среда представлена возможностями для развития ООО «Глобус-3».

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

Рынок теплообменного оборудования в России в последнее время претерпевает сильные изменения, что связано с усилением конкуренции и внедрением новых технологий и разработок в производство, и сейчас с уверенностью можно сказать, что отечественные производители достойно представлены в этой отрасли.

Стоит отметить, что основным стратегическим потребителем систем отопления, водоснабжения и систем канализации является непосредственно отрасль строительства, определяя очень тесную, решающую взаимосвязь между этими видами деятельности.

На сегодня в Краснодарском крае широкий спектр теплообменного оборудования производит ООО «ЭМЗ Промэнерго». Данный производитель выпускает широкий ассортимент кожухотрубных, пластинчатых теплообменников, тепловые системы и арматуру для оборудования и трубопроводов.

На основании проведенного анализа была дана оценка привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка привлекательности отрасли

Критерии оценкиУдельный вес, %Качественная оценкаБальная оценка 0-100Итоговая оценкаРост рынка30Ежегодный темп роста рынка составляют 25%702,1Диапазон для ценовой политики16Цена меняется в зависимости от требуемых качеств и характеристик оборудования609,6Уровень удовлетворения спросом11В 2012 году спрос составил около 95%808,8Сложность входных барьеров10Высокие входные барьеры959,5Власть потребителей7Присутствует, сильная704,9Уровень рентабельности1020-40%505Количество конкурентов9Увеличивается доля крупных предприятий554,95Размер инвестиций95-7 % от чистой прибыли706,3Итого10051,15

Анализируя данные проведенного исследования, видно, что на современном этапе отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить следующие:

недостаток квалифицированной рабочей силы;

рост цен на продукцию (влияние поставщиков);

недостаточный уровень производственных фондов

сложна система логистики.

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Поскольку конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты;

дифференциация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижимость конкурентных преимуществ. Для выработки конкурентной стратегии для ООО «Глобус-3» использовалась матрица М. Портера - рисунок 7.

Рыночная цель (диапазон конкуренции)Тип конкурентоспособностиБолее низкие затраты (фокусирование на издержках)ДифференциацияШирокий круг покупателей по всему рынкуКонкретный потребительский сегмент или рыночная нишаРисунок 7 - Матрица М. Портера для определения конкурентной стратегии ООО «Глобус-3»

ООО «Глобус-3» следует выбрать стратегию дифференциации - рисунок 3.

Суть стратегии состоит в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Условия формирования стратегии:

наличие возможностей выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями, заказчиками;

разнообразная структура спроса на рынке;

неценовая конкуренция.

План действий предусматривает следующие мероприятия:

внедрение новых материалов для расширения и усиления рыночного позиционирования и, в частности - техническая и экономическая жизнеспособность труб PEX (сетчатого PE) на рынке;

PE изоляция различных марок железных труб, шариковых клапанов и муфт Guivault;

установление контактов с европейским производителем труб PEX с перспективой создания совместного предприятия;

внедрение системы оценки качества реализуемого оборудования;

формирование эффективной системы сбыта.

Таким образом, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, высокому качеству. На сегодня конкурентные преимущества предприятия - наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Но для реализации стратегии дифференциации предприятию необходимы сильные навыки маркетинговой деятельности, репутация лидера в качестве продукции, длительные традиции работы в отрасли.

Заключение

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании;

модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Как показал проведенный в курсовой работе анализ, в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году:

выручка предприятия увеличивается на 10,8 %;

рентабельность предпринимательской деятельности увеличивается на 4% и достигает среднего значения по отрасли.

Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3» показал, что ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Анализ факторов внешней среды организации определил ее как возможности для развития (совокупная интегральная оценка составляет 1,04).

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

Отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить недостаток квалифицированной рабочей силы; рост цен на продукцию (влияние поставщиков); сложна система логистики.

В курсовой работе была сформирована матрица Портера, определяющая конкурентную стратегию ООО «Глобус-3». Данная стратегия - стратегия дифференциации, суть которой заключается в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Другими словами, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, ее высокому качеству.

Список использованных источников

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб. : Издательство «Питер». - 2012. - 512с.

2.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М. - 2013. - 365c.

.Бобровских Н.В. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития. // Маркетинг. - №2, 2012. - с.37-39

.Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Пер. с англ.-М.: Финпресс. - 2012. -272с.

.Виханский О. С. Стратегическое управление:Учебник. -2-е изд.. -М. : Гардарика. - 2010. - 296с

.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент- М.: ИД ФОРУМ - 2013. - 256 c.

.Гапоненко, А. Л., Панкрухин. А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л. -2012. -408с.

.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник. - 2010. - 186 c.

.Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М. - 2011. - 492c.

.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр. - 2013. - 528c.

.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.

.Круглов М. И. Менеджмент организации. - М.: Экономист. - 2008. - с. 216

.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 288c.

.Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер. - 2013. - 560c.

.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина - 2010. - 312с.

.Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 360c.

.Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт - 2012. - 320c.

.Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов/ пер.с англ. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. -2010. - 576 с.

.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум. - 2013. - 304c.

Приложение

Отчет о прибылях и убытках ООО «Глобус-3» в динамике

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· анализ угрозы появления новых игроков;

· анализ рыночной власти поставщиков;

· анализ рыночной власти потребителей;

· анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил

Рисунок 1 – Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Таблица 1 – Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Фактор	Оценка
число конкурентов растет
конкуренты становятся более близкими по размеру и мощности
наблюдается слабый рост или спад спроса на продукцию
условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены или использовать другие средства для роста объема продаж
издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие
один или более конкурентов недовольны своим положением на рынке и начинает борьбу за улучшение своей позиции за счет конкурентов
растет размер вознаграждения («рыночной премии») за успешный стратегический шаг.
дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать
конкуренты более разнообразны с точки зрения их стратегий, личности, корпоративных приоритетов, ресурсов и национальной принадлежности
сильные компании, не принадлежащие к отрасли, приобретают слабые фирмы отрасли и начинают агрессивные, хорошо финансируемые меры преобразования приобретенного предприятия в ведущее на новом рынке.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %

Таблица 2 – Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов

Таблица 3 – Оценка влияния покупателей

Фактор	Оценка
1. объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия
2. клиенты сконцентрированы
3. товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно
4. товары слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут других поставщиков
5. издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны
6. клиенты являются опасными претендентами прихода на рынок
7. клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках поставщика.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %

Таблица 4– Оценка влияния поставщиков

Фактор	Оценка
1. высокая сконцентрированность поставщиков
2. поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей
3. предприятие не является для поставщика важным клиентом
4. поставляемая продукция или сырье обходится потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства
5. налаживание собственного производства поставляемой продукции требует существенных инвестиций
6. товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства
7. поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества
8. последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг
9. поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов
Итого
Максимум баллов

Таблица 5 –Оценка влияния товаров-заменителей

Фактор	Оценка
1. на рынке представлен широкий ассортимент товаров-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия
2. другие игроки (в данной или другой отрасли) ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях
3. цены на товары-заменители представляют собой «потолок цен» на продукцию предприятия
4. денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую
5. психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую
6. товары-заменители обладают лучшими потребительскими свойствами
7. товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество»
8. товары-заменители очевидны для потребителя, и он обладает исчерпывающей информацией об их свойствах, качестве, ценах и т.п.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %

Рисунок 2 – Оценка влияния пяти сил конкуренции

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

Цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

Нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии.

Цепочка ценностей

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности».

Цель – установление источника уникальности в каждом виде деятельности, т.е. переменные и действия, посредством которых фирма может стать уникальной, отличной от конкурентов и представлять ценность для покупателя.

Рисунок 3 –« Цепочка ценностей» по М. Портеру

Введение

Конкуренция была и остается основным фактором, двигающим прогресс. Обращаясь к понятию, конкуренция в разных ситуациях, мы всегда имеем виду соперничество и борьбу. В результате этой борьбы одна, доминирующая сторона одерживает победу, а другая терпит поражение. Анализируя это понятия с точки зрения морали, получается несколько не справедливо - один приобретает, а другой теряет. На рынке дело обстоит несколько иначе - не всегда поражение означает выход за границы рынка, зачастую объект остается на том же самом уровне, уступая конкуренту лишь в некоторых показателях. В том то и заключен весь демократический смысл конкуренции, как экономического явления, конкуренция – это рычаг прогресса, который функционирует через взаимодействие всех рыночных структур.

Итак, рассмотрение категории «конкуренция» представляет интерес, прежде всего потому, что само отношение к содержанию термина «конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с ней (демонополизация) новы для России и потому их изучение важно и актуально.

Цель данной работы – раскрыть понятие конкуренции, принимая во внимание все стороны данного понятия. В качестве основных задач, ставятся следующие:

1. анализ конкуренции, как экономического явления в целом;

2. раскрыть модель пяти сил конкуренции, предложенную М.Портером;

3. продемонстрировать, как работает модель пяти сил конкуренции на примере конкретной фирмы.

1 глава. Теоретические подходы к определению понятия конкуренция.

1.1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция.

От латинского «concurrere» конкуренция означает «сталкиваться». Обратимся к высказыванию австрийского экономиста и философа Фри́дрих А́вгуст фон Ха́йека «Конкуренция - это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов». Если задуматься, то вероятно под понятием индивиды, Фридрих Хайек подразумевает множество самостоятельных фирм, автономных образований частных предпринимателей и крупных компаний, находящихся на рынке, а под централизованным планированием имеется в виду непосредственно их соперничество, результатом которого является план, согласно которого осуществляется процесс производства и реализации на рынке. Конкуренция затрагивает множество экономических отраслей, такие как, например, совокупный спрос и предложение. Конкуренция, формирует стратегические планы развития компаний. Словом, этой неотъемлемой части в экономике отведено отдельное место.

1. наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;

2. свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их;

3. борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли;

4. соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

5. соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке.

Попробуем проанализировать первые два определения конкуренции, приведенные выше.

Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей – предприятий и домохозяйств. Когда на конкретном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель и продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которое было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену или предложение на товарном рынке.

Конкуренция предполагает также, что производителю очень просто вступить в какую-то конкретную отрасль или покинуть ее; не существует искусственных юридических или институциональных препятствий, не допускающих расширения.

Этот аспект конкуренции обуславливает гибкость, которая жизненно важна для того, чтобы экономика с течением времени сохраняла свою эффективность. Свобода вступления в отрасль необходима, чтобы экономика могла надлежащим образом адаптироваться к изменениям вкусов потребителей, технологии или предложения ресурсов.

Таким образом, данные определения рассматривают конкуренцию с точки зрения числа участников рыночных сделок и с точки зрения вступления в отрасль и выхода из нее.

Существуют и другие определения конкуренции. В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников.

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования.

Конкуренция – механизм регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Такое понимание возникло в связи с развитием теории морфологии рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции на рынке выделяются различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение экономических субъектов. Под конкуренцией здесь подразумевается не соперничество, а скорее, степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

Понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой – повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение НТП.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества - с победителями и побежденными - субъектов рыночной экономики. Конкуренция обусловливается суверенным правом каждого из субъектов деловых отношений на реализацию своего экономического потенциала, а это неизбежно приводит к столкновению между ними, к достижению поставленных предпринимателями целей за счет ущемления интересов других деловых людей. Другими словами, конкуренция в современной цивилизованной рыночной экономике вовсе не есть состязание по олимпийскому принципу: важна не победа, а участие. Неизбежность конкуренции между предпринимателями вызвана приоритетом покупателей над продавцами на современном рынке. В своем стремлении к удовлетворению запросов потребителей предприниматели реализуют собственный экономический суверенитет, лишь вступая во взаимное соперничество за внимание потребителей.
Напротив, преобладание рынка продавца оборачивается конкуренцией покупателей за внимание продавцов.
Обычно разделяют понятия "конкурентная борьба" и "конкурентный рынок". Первое относится к способам поведения отдельных фирм на рынке, второе - к рыночным структурам и охватывает все аспекты рынка любого товара (такие, как количество фирм, технология производства, типы продаваемых товаров и т. п.), которые влияют на поведение и деятельность фирм.

1.2. Виды конкуренции и их классификации

«Экономическая конкуренция ведет к тому, чтобы производство осуществлялось самым рациональным способом» Людвиг фон Мизес

Существует множество критериев и подходов к классификации конкуренции. В данной работе представлены некоторые из многочисленных классификаций.

Конкуренция может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Основными показателями являются:

1) Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий, имеющих права юридического лица), поставляющих товары на рынок;

2) Дифференциация товаров (придание определённому виду товара одного и того же назначения разных индивидуальных особенностей - по фабричной марке, качеству, цвету и др.);

3) Свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него;

4) Доступность информации

5) Контроль над рыночной ценой

6) Неценовая конкуренция

7) Сектор экономики, в котором преобладает данная структура.

Осветим 2 основных вида конкуренции:

¾ Внутриотраслевая, когда возникает соперничество между рыночными субъектами, которые заняты производством одного и того же или взаимозаменяемого продукта.(Материал лекции по микроэкономике)

¾ Межотраслевая, когда возникает соперничество между участниками рынка за более выгодную сферу приложения капитала. Ведется между хозяйственными субъектами, которые производят разнородный товар.

В экономике принято разделять конкуренцию на несколько основных типов по ее методам на ценовую и неценовую, или конкуренцию на основе цены и конкуренцию на основе качества (потребительной стоимости).

¾ Ценовая конкуренция восходит к тем далеким временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал внимание к нему и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

Ценовая конкуренция применяется главным образом фирмами – аутсайдерами в борьбе с монополиями, для соперничества с которыми у аутсайдеров нет сил и возможности в сфере неценовой конкуренции. Кроме того, ценовые методы используются для проникновения на рынки с новыми товарами (этим не пренебрегают и монополии там, где они не обладают абсолютным преимуществом), а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта. При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары: например, в 1982 году «Дейта Дженерал» снизила цену на одно из запоминающих устройств на 68%, «Перкин -Элмерс» - на 61%, «Хьюлетт - Паккард» на 37,5%, в результате чего средний уровень цен упал с 20 долларов (начало 1981г.) до 5 долларов (середина 1982 г.).

¾ Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у соперников, надежность, меньшую «цену потребления», более современный дизайн и так далее. «Американские покупатели готовы переплатить 1 – 2 тыс. долларов за хорошо зарекомендовавший себя японский автомобиль, чем покупать аналогичную машину местного производства».

К числу неценовых методов относят также предоставление большого комплекса услуг (в том числе обучение персонала), бесплатное сервисное обслуживание, зачет старого сданного товара в качестве первого взноса за новый, поставку оборудования на условиях «готовая продукция в руки». Меньшее энергопотребление, сниженная металлоемкость, предотвращение загрязнения природы и другие аналогичные улучшенные потребительские свойства выдвинулись в последнее десятилетие на ведущее место в перечне неценовых аргументов в пользу товара.

Также, в микроэкономике принято разделять конкуренцию по состоянию на рынке на свободную (совершенную), несовершенную и регулируемую. Несовершенная конкуренция в свою очередь делится на чистую монополию, олигополию, дуополию, монопсонию, монополистическую конкуренцию с дифференциацией продукта и на естественную монополию.

Раскроем вышеперечисленные микроэкономические термины:

¾ Совершенная конкуренция – это гипотетическая модель рынка, согласно которой на цену товара не могут повлиять ни спрос, ни предложение. Рынок признается совершенным, если: 1) объем производства отдельной фирмы незначителен по сравнению с выпуском всей отрасли; 2) свобода входа и выхода из отрасли ничем не ограничена (т. е. любая фирма может в любой момент начать производство или его прекратить без потерь); 3) производимая продукция является однородной; 4) покупатели имеют полную информацию о ценах продавцов; 5) продавцы действуют независимо друг от друга.

Источник: «Деньги. Кредит. Банки». Учебник, ООО «Издательство Проспект», Москва 2009 г.

¾ Несовершенная конкуренция – ситуация на рынке, когда компании, фирмы имеют возможность частично или целиком контролировать цены на продукцию, которую они производят, в отличие от совершенной конкуренции, при которой цены формируются рынком в зависимости от спроса и предложения.

Монополистическая конкуренция делится на монополию, олигополию, дуополию, монопсонию, олигопсонию, дуопсонию, монополистическую конкуренции с дифференциацией продукта и естественную монополию.

Рассмотрим каждое из перечисленных понятий конкретнее. При анализе монополии на рынке важно учитывать неоднозначность самого термина. Прежде всего, нельзя выводить суть этого явления из этимологии слова «моно» - один, «полис» - продаю. В реальной действительности практически невозможно найти ситуацию, когда на рынке действовал бы один единственный производитель товаров, не имеющих субститутов. Рынок монополистической конкуренции аналогичен совершенному конкурентному рынку в том смысле, что в нем также много фирм и проникновение новых фирм не ограничено. Но он отличается от рынка совершенной конкуренции тем, что рыночная продукция дифференцирована: каждая фирма продает особый тип или вариант товара, который отличается по качеству, оформлению или престижности, и каждая фирма является монопольным производителем своей марки товара. Согласно микроэкономике под монополией понимается ситуация в отрасли, при которой 1) в отрасли существует только одна фирма, 2) благо, которое она производит, не имеет близких заменителей, 3) отсутствует возможность появления в отрасли других фирм.

Олигополия (от греч. oligos - малочисленный и pōléф - продаю, торгую)- господство небольшого количества фирм и компаний в производстве определенных товаров и на рынке этих товаров. Об олигополии обычно говорят тогда, когда господствует малое число фирм на рынке однородного или дифференцированного продукта. Такое положение характерно для обрабатывающей, добывающей, нефтеперерабатывающей, электротехнической промышленности, а также для оптовой торговли. Количество субъектов олигополии может быть различным, оно зависит от концентрации продаж продукции в руках той или другой корпорации или фирмы. В свою очередь концентрация продаж обусловлена характером издержек и существующими барьерами в отрасль.

Дуополия (от лат. duo - два и греч. pōlēs - продавец), термин, применяемый в буржуазной политэкономии для обозначения рыночной структуры отрасли хозяйства в развитых капиталистических странах, при которой существуют только два поставщика.

Монопсония (греч. μόνος - один, ὀψωνία - покупка) - ситуация на рынке, когда единственный покупатель взаимодействует с множеством продавцов, диктуя им цену и объём продаж.

Олигопсония (от греч. oligos - малочисленный и opsonia - покупка) - рыночная ситуация, для которой характерно значительное превышение количества продавцов (производителей) товара над ограниченным числом представленных на рынке покупателей.

Дуопсония (от лат. duo - два и греч. opsonia - покупка) - рыночная ситуация, при которой на рынке имеются множество продавцов и только два независимых покупателя идентичного товара.

Конкуренция в условиях монополистической конкуренции с дифференциацией продукта выражается в том, что на рынке выступает не один, а несколько десятков производителей, предлагающих похожую, но не идентичную продукцию. Монополистическая конкуренция, таким образом, отличается от чистой конкуренции и от чистой монополии численностью субъектов рынка: здесь действует не один монополист и не масса, их число умеренное. В силу этого каждая отдельно взятая фирма монополизирует не весь рынок, а его часть и имеет ограниченный контроль над рыночной ценой. Наличие сравнительно большого числа субъектов рынка не позволяет им достичь сговора в области объема производимой продукции и политики цен. Следует также иметь в виду, что большое число фирм делает их действия независимыми друг от друга. Реакцию конкурентов в этих условиях можно не учитывать, ибо их много и действия каждой отдельно взятой фирмы не могут быть значительными.

И наконец, естественная монополия предполагает ситуацию, при которой отрасль, производящая (реализующая) товары и услуги, эффективно удовлетворяет спрос в условиях отсутствия конкуренции в силу технологических особенностей производства.

Также, приведем некоторые типы конкуренции, относящиеся к различным категориям.

Исходя из степени дифференциации товара конкуренция подразделяется на однородную, гомогенную (без дифференциации) и разнородную, гетерогенную (с дифференциацией).

Конкуренция подразделяется на открытую и закрытую и полузакрытую , если учитывать степень свободного проникновения в отрасль.

Поскольку конкуренты способны очень сильно влиять на выбор фирмой того или иного рынка, на котором она будет пытаться работать, можно выделить конкуренцию трех видов:

Функциональная конкуренция возникает потому, что любую потребность, вообще говоря, можно удовлетворить совершенно различными способами. И, соответственно, все товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами: находящиеся в магазине спортивных принадлежностей изделия, например, именно таковы. Функциональную конкуренцию приходится учитывать, даже если фирма является производителем поистине уникального товара.

Видовая конкуренция – следствие того, что имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром. Таковы, например, легковые 5-и местные автомобили одного класса, но с разными по мощности двигателями.

Предметная конкуренция – результат того, что фирмы выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда называется межфирменной, что в некоторых случаях верно, однако, следует иметь в виду, что межфирменными обычно являются и два других вида конкуренции.

Таким образом, следуя анализу конкуренции, была составлена схема классификаций конкуренции (схема.1) и таблица характеристики рыночных структур по различным показателям(табл.1).

Конкуренция

Таблица 1. Характеристика рыночных структур

Модель рынка	Количество фирм	Характер продукции	Входные барьеры	Контроль над ценой	Доступ к информации	Число покупателей
Совершенная конкуренция	Очень большое	Однородная		Отсутствует		Очень большое
Монополия	Одна фирма	Уникальная	Блокировано		Значительный	Не ограничено
Олигополия	Небольшое число мелких фирм	Однородная или разнородная		Частичный		Не ограничено
Дуополия	Две фирмы	Однородная		Частичный	Ограниченный взаимной зависимостью	Не ограничено
Монополистическая конкуренция с дифференциацией продукта	Множество мелких фирм	Разнородная	Сравнительно низкие		Некоторые ограничения
Монопсония	Не ограничено	Однородная или разнородная	Блокировано		Значительный

2.1. Функции конкуренции

Рассмотрев понятия конкуренции и выделив основные виды и ее классификации, мы подошли ко второй части изучения такого экономического явления как конкуренция.

Выделим основные функции конкуренции, которые определяют место конкуренции в экономике:

1. установление равновесной цены;

2. поддержка общественно нормальных условий производства и реализации товаров и услуг;

3. стимулирование научно-технического прогресса и повышение эффективности производства;

4. обеспечение нацеленности производителя на запросы потребителя, без чего нельзя получить прибыль;

5. при противоборстве субъектов рынка конкуренция усиливает их социально-экономическое расслоение;

6. стимулирование роста эффективности производства, обеспечивающее «выживание» производителей;

7. дифференциация товаропроизводителей (одни выигрывают, другие остаются при своем, третьи - разоряются);

8. давление на производство, распределение ресурсов между отраслями народного хозяйства в соответствии со спросом и нормой прибыли;

9. ликвидация неконкурентоспособных предприятий (их продажа с молотка, слияние, преобразование и т.д.);

10. стимулирование снижения цен и повышения качества товаров. Уровень конкурентной борьбы во многом зависит от «жизненного цикла», в процессе которого происходит движение продукции от ее основания до снятия с производства;

11. внедрения, освоения новой продукции. Для этой фазы характерны незначительные объемы продаж и высокие цены на выпускаемую продукцию;

12. роста, когда происходит увеличение объемов производства, рост спроса, сохранение высоких цен.

Теперь вынесем на подробное рассмотрение основоположные функции.

Во-первых, конкуренция способствует установлению равновесной цены, уравнению спроса и предложения. На чисто конкурентном рынке отдельные фирмы осуществляют незначительный контроль над ценой продукции, имеют настолько небольшую часть от общего объёма производства, что увеличение или уменьшение её выпуска не будет оказывать ощутимого влияния на цену товара. Производитель, равно как и покупатель, всегда должен ориентироваться на рыночную цену. Таким образом, конкуренция способствует достижению компромисса между продавцами и покупателями. Здесь можно отметить и то, что конкуренция создаёт тождество частных и общественных интересов. “Фирмы и поставщики ресурсов, добивающиеся увеличения собственной выгоды и действующие в рамках остро-конкурентной борьбы, одновременно как бы направляемые “невидимой рукой”- способствуют обеспечению государственных, или общественных интересов.

Во-вторых, конкуренция поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации товаров и услуг. Она «подсказывает» товаропроизводителям, сколько капитала они должны вложить в производство того или иного товара. Предположим, что один продавец затратил на производство какого-нибудь товара больше средств, чем другой. При такой ситуации, когда на рынке установится равновесная цена на данный вид товара, больше прибыли будет иметь последний продавец, то есть тот, кто произвёл товар по более низкой себестоимости. А при избытке данного вида товара произойдёт, как уже отмечалось, резкое падение цен, и продавец, затративший на производство много средств, понесёт убытки. Таким образом, конкуренция поддерживает нормальные для всего общества условия производства. Макконнелл отмечает, что в условиях чистой конкуренции руководствующиеся мотивом прибыли предприниматели будут производить каждый товар до той точки, в которой цена и предельные издержки уравниваются”. Из этого следует вывод, что в условиях конкуренции ресурсы распределены эффективно.

В-третьих, конкуренция стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства. Так как конкуренция уравнивает цены, то можно сделать вывод, что при рыночном соперничестве будет побеждать тот, кто имеет товары высокого качества и максимально низкой себестоимостью. А для этого необходимо постоянно обновлять условия производства, затрачивать большие капиталовложения на совершенствование техники. В настоящее время встречается много находчивых предпринимателей, которые готовы пойти на риск при производстве товаров с применением новой технологии. Следовательно, при развитии конкуренции с каждым годом повышается эффективность производства.

В-четвёртых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение. В конкуренции участвует множество мелких собственников, которые только начинают вести свою хозяйственную деятельность. Многие из них, не имея достаточного капитала, современных средств производства и других ресурсов, не могут выдержать этого соперничества и через некоторое время терпят убытки, разоряются. И лишь немногие из них наращивают свою экономическую мощь, расширяют предприятия и становятся полноправными и довольно значимыми и уважаемыми субъектами рынка.

Таким образом, выделенные функции конкуренции формируют основное место в экономике в целом.

2.2. Модель пяти сил конкуренции М.Портера

Для рассмотрения данного, пока еще не раскрытого экономического явления, как Модель пяти сил конкуренции Портера, обратимся к ее автору.

Майкл Юджен Портер (англ. Michael Eugene Porter ; род. 1947) - профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы (англ. Harvard Business School), признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. Разработал теорию конкурентных преимуществ стран.

Портер, как популяризатор понятия экономического кластера, показал, что конкурентоспособность компании, во многом, определяется конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий (общего ресурса) и конкуренции внутри кластера.

Портер разработал широко известную методику анализа конкурентоспособности, а также описал стадии роста конкурентоспособности национальной экономики (от стадии «первичных факторов», таких как дешёвый труд, до стадии конкуренции на основе инноваций и последней стадии - конкуренции на основе богатства).

Такая модель конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия.

В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу «Конкурентная стратегия», в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. Они составили 5 сил конкуренции по модели Портера. В соответствии с моделью конкуренции Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

Таким образом, появилась модель пяти сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли. Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил модели Портера внешних по отношению к организации:

– конкуренция между фирмами в отрасли;

– попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

– угроза появления новых конкурентов;

– рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

– рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции модели Портера определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Модель конкуренции Портера графически выглядит следующим образом:

Рис.1. Модель пяти сил конкуренции Портера

– Власть поставщиков

– Власть потребителей

– Новые конкуренты

– Товары заменители

– Конкуренция между фирмами в отрасли

При этом конкуренция между фирмами в отрасли является основной конкурентной силой по модели Портера. Модель Портера предполагает также, что остальные конкурентные силы оказывают влияние на конкуренцию в отрасли. Однако при проведении анализа и представлении графика 5 сил конкуренции по модели Портера все 5 сил равны в своем воздействии на конкурентное положение в отрасли.

Модель 5 сил конкуренции Портера отражает объективное состояние конкурентного окружения в конкретный момент времени. Динамический анализ по модели Портера невозможен. Однако возможно использование модели Портера для прогнозной оценки конкурентного положения на базе PEST и SWOT-анализа.

¾ Конкуренция между фирмами в отрасли

В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

Анализируя влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения между фирмами в отрасли, Портер в своей модели выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли.

1. Конкуренция усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.

2. Конкуренция обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию.

3. Конкуренция носит более интенсивный характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.

4. Конкуренция сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.

5. Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия.

7. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу.

8. Конкуренция становится тем более опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации.

9. Конкуренция усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Модель Портера подразумевает, что интенсивная конкуренция в отрасли вызывается действием следующих факторов:

– в отрасли имеется значительное число конкурентов, равных по размерам и силе;

– наблюдается замедление роста отрасли;

– продукция компаний лишена выраженных индивидуальных различий;

– для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция относится к скоропортящейся;

– объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно (нарушается баланс между спросом и предложением);

– высокие барьеры на выходе из отрасли;

– конкуренты отличаются своими стратегиями.

Модель пяти сил конкуренции Портера, таким образом, полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.

Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача аналитика, использующего модель Портера, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.

¾ Товары заменители

Согласно модели Портера товары-заменители могут влиять на конкурентную ситуацию в отрасли за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. Модель конкуренции Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения дополнительных ресурсов в маркетинг. Модель Портера выделяет фактор, влияющий на величину угрозы со стороны товаров заменителей, которым является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Согласно модели Портера инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

¾ Модель 5 конкурентных сил Портера выделяет товары-заменители, которые заслуживают особого внимания:

¾ отличаются низкими издержками переключения на них в отрасли;

¾ производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности, или в этих отраслях возрастает конкуренция, которая приводит к снижению цен или повышению качества.

¾ Новые конкуренты

Отрасль напоминает клуб, в котором предполагается уплата вступительного взноса. Согласно модели Портера, конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, зависит от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке.

¾ Барьеры входа в отрасль

Барьеры входа в отрасль – это те препятствия, которые необходимо преодолеть компании для организации успешного бизнеса.

Различают следующие барьеры при входе на новый рынок:

– Эффект масштаба. Масштабное внедрение на новый рынок представляет собой серьезный барьер, так как требует от фирмы организации объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований и так далее.

– Отсутствие свободного доступа к технологиям, патентам, ноу-хау, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке.

– Издержки на освоение новой продукции и на обучение работников. Здесь проявляется эффект положения, так как компания, проникающая на новый рынок, имеет более высокие издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом рынке, которые накопили опыт, ноу-хау и имеют тесные связи с потребителями.

– Потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.

– Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников.

– Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых торговцев и дилеров необходимо «покупать», предлагая им большую прибыль до тех пор, пока продукция не получит признание или же создавать свои каналы распределения.

– Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Создание своей торговой марки требует больших расходов и времени.

– Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение фирм на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды и т. п.

– Тарифы и ограничения в международной торговле. Служат для защиты национальных производителей.

– Ожидаемые ответные меры конкурентов. Эти меры появляются при угрозе появления на рынке нового конкурента.

¾ Реакция существующих фирм

Компаниям, проникающим на новый рынок, следует прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.

Модель Портера основана на том, что серьезность вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на входе в отрасль и от возможной реакции на это со стороны конкурентов. Основных причин наличия барьеров на входе в отрасль несколько. Это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Эффект масштаба является труднопреодолимым барьером в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех сферах бизнеса. Высоки и требования к начальному капиталу (необходимы крупные инвестиции). Оказывает влияние товарная дифференциация, более высокие, не зависящие от размера производства, издержки, доступ к каналам распределения. Чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее на них уже присутствующих на рынке компаний, тем более сложной будет попытка входа новичка на рынок. И, наконец, политика государства (оно ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов на рынок при помощи лицензирования или ограничения доступа к сырью).

Кроме того, в рамках модели конкуренции Портера можно говорить, что на решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение новичка по поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм.

¾ Рыночная власть поставщиков

Модель 5 конкурентных сил Портера учитывает только поставщиков-контрагентов, способных влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.

Модель Портера выделят поставщиков в качестве конкурентной силы потому, что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.

Если же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.

Модель конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:

– доминирует небольшое число компаний, а уровень производства в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;

–продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;

– отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль;

– отрасль не является значимой для поставщиков.

¾ Рыночная власть покупателей

Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Модель конкуренции Портера утверждает, что покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.

Модель 5 конкурентных сил Портера выделяет следующие условия, когда покупатели будут обладать значительной властью:

– отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании осуществляют закупки в больших объемах;

– приобретаемая предприятиями продукция стандартизована или является недифференцированной;

– цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров компаний-покупателей;

– отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой прибыльностью, а поэтому они весьма чувствительны к ценам поставок;

– закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться существенной экономии;

– приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров или услуг компании-покупателя;

– покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-поставщике.

Ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей своей продукции, называется отбором потребителей. Компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего, только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их продукция обладает уникальными свойствами. Если в рамках модели Портера компания не имеет подобного преимущества, то попытка поставлять товары всем подряд, делает ее позицию уязвимой.

¾ Применение модели пяти сил Портера

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

2.3 Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера

Для фирм, занятых в туристической отрасли в России превалирует угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на восстановительный отдых и туризм.
Уровень первоначального капитала, необходимого для проникновения в отрасль, невелик.

Имидж туристической организации, мастерство обслуживающего персонала, уникальность и высокое качество предоставляемых услуг способствует удержанию туристической организацией позиций на рынке, препятствует появлению конкурентов.

Глобализация туристской деятельности способствует появлению новых, чаще высококачественных услуг, что вызывает усиление конкуренции среди туристических организаций. Чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, туристические организации вынуждены снижать цены за счет лучшей организации труда и экономии ресурсов, постоянно работать над усовершенствованием своих услуг, расширять ассортимент и овладевать более современными средствами продвижения туристского продукта.

Туристические организации все больше усилий расходуют на удержание постоянных и завоевание потенциальных потребителей туристских услуг. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50000 долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100000 долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов. Приверженность потребителей к услугам конкретных туристических организаций снижает власть потребителей на рынке этих услуг. Следовательно, снижается и уровень конкурентной борьбы между организациями. Напротив, рост числа туристических организаций, оказывающих аналогичные и стандартизованные услуги, доступность информации об этих организациях и их услугах усиливают власть потребителей.

Рыночная власть поставщиков и ее влияние на конкуренцию в отрасли определяется тем, что туристические организации для обеспечения деятельности вынуждены закупать сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, технологии, а при организации туров нуждаются в услугах авиакомпаний, автотранспорта, морского транспорта, ресторанов, гостиниц. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности туристической организации и качестве оказываемых туристских услуг. Туристические организации трудятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Конкуренция в туризме носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Ввиду открытости туристических организаций любое нововведение (новые туры, маркетинговые новшества, новые технологии обслуживания) может быть быстро скопировано другими отраслевыми организациями.

Как показывает практика использования модели пяти сил М. Портера, обычно наиболее сильное влияние на отраслевой рынок и на прибыльность отрасли оказывают одна или две силы. Основным, определяющим фактором прибыльности отрасли туризма является способность организаций добиться получения для своих потребителей ценовых преимуществ в долгосрочной перспективе. При этом для туристических организаций необходимо иметь в виду следующее:
- Новые организации на рынке туристских услуг, предоставляя свои услуги по меньшим ценам или увеличивая затраты на конкурентное соперничество, могут лишить конкурентов преимуществ. Так, упомянутая ранее туристическая организация «Инна-тур», вместо 600 долларов за неделю пребывания в Париже брала с клиента всего 399 долларов, экономя на стоимости авиабилетов.

Организованные клиенты туристических организаций способны сами удерживать созданные для них стоимостные преимущества. Так, профессионально–деловые туры всегда (и особенно в межсезонье) выгадывают существенные скидки.
- Туристические организации, организуя туры – заменители, обычно стремятся устанавливать на них цены пониже, чем у остальных организаций отрасли. В результате они оказываются способны привлечь клиентов и удержать их при общем повышении цен на туры.
- Наиболее крупные поставщики туристических услуг (гостиницы, транспортные компании) способны присвоить себе стоимостные преимущества, которые обеспечивали средние и мелкие туристические организации и которые ранее предназначались клиентам. В результате подрывается конкурентоспособность средних и мелких туристических организаций, интенсивность конкуренции в отрасли снижается.
- В результате конкурентной борьбы часто стоимостные преимущества, которыми обладали туристические организации, переходят к конкурентам (снижение цены туров). Чтобы избежать подобного положения, эти организации будут вынуждены увеличить затраты на конкурентную борьбу (разработка новых туров, использование новых технологий, новых маркетинговых мероприятий).

Успех туристической организации зависит от привлекательности отрасли не меньше, чем от хорошо разработанной и полностью реализованной стратегии. При благоприятной рыночной конъюнктуре, когда спрос на туры превышает предложения и доступ на рынок новых организаций ограничен, туристическая организация может обеспечить высокую прибыльность даже при среднем уровне менеджмента.
Анализ отрасли с использованием «пяти сил конкуренции» дает возможность определения состояния конкуренции в отрасли на текущий момент и в долгосрочной перспективе. Теория эволюции отрасли базируется на концепции жизненного цикла продукции (отрасли) и теории кривой опыта. Согласно концепции жизненного цикла отрасли (также как и товары) могут быть зарождающимися, растущими, зрелыми и отраслями, переживающими спад. Для исследования поведения пяти рыночных сил, прежде всего, необходимо установить, в какой стадии развития находится отрасль. Теория опытной кривой основывается на предположении о зависимости затрат организации от объема производства и рыночной доли организации.

М. Портер утверждает, что действующие в отрасли пять сил взаимосвязаны и изменение одной силы влияет на поведение других. Задача анализа развития отрасли состоит в том, чтобы:
- осуществить прогноз изменения каждой из пяти сил с учетом воздействия на эти силы факторов макросреды;
- установить, как эти изменения отражаются на изменении других сил;
- определить, как эти взаимные изменения будут воздействовать на будущую прибыльность отрасли;
- выявить положение организации в новых условиях прибыльности отрасли и при текущей стратегии;
- изменить при необходимости текущую стратегию организации в соответствии с происходящими изменениями отрасли.
Оценка каждой рыночной силы проводится по пятибалльной шкале (5 – мощная сила, 1 – слабая сила). Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следущее:
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций:
– эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристские услуги;
– значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;
– существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги;
– наличие продуктовой дифференциации (способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).
2. Рыночная власть потребителей:
– трудность найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций;
– уникальность предлагаемых туристских услуг;
– стабилизация цен на туристские услуги.
3. Рыночная власть поставщиков:
– хорошо отлаженная система отношений при организации чартерных авиарейсов;
– гибкие и отлаженные отношения с хотельерами;
– отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями.
4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций:
– индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
– малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
– отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
5. Угроза появления услуг – заменителей:
– отсутствие склонности потребителей к услугам - заменителям;
– высокая стоимость переключения на другие услуги.
Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая. Долгосрочный прогноз состояния отрасли туризма (на 3 – 5 лет вперед):
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций, оцениваются в 3 балла:
– произойдет усиление эффекта масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому будет обеспечиваться снижение производственных затрат и будет несколько сдерживаться рост цен на туристские услуги;
– несколько увеличится уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль;
– ослабнут предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги из – за появления аналогичных услуг иностранных организаций;
– снизится способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг.
6. Рыночная власть потребителей оценивается в 4 балла:
– становится легче найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций;
– усиление сплоченности потребителей;
– рост цен на туристские услуги.
7. Рыночная власть поставщиков оценивается в 4 балла:
– система отношений при организации чартерных авиарейсов иногда дает сбои;
– нарушения договорных отношений с хотельерами;
– появление трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями.
8. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций, оценивается в 3 балла:
– снижение темпов роста рынка и спроса на туристские услуги;
– появление туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
– появление иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
9. Угроза появления услуг – заменителей оценивается в 4 балла:
– появление склонности потребителей к услугам- заменителям;
– снижение стоимости переключения на другие услуги.
Через 3 – 5 лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг – заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.
Этап роста сменяется этапом зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста и усилению внутриотраслевой конкуренции. При этом турорганизации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Опасно появление новых иностранных турорганизаций, что должно дополнительно усилить внутриотраслевую конкуренцию.

ЛИТЕРАТУРА

1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
2. Голубков Е.П. Основы Маркетинга: Учебник. – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003.
3. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2001.
5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Организация и управление гостиничным бизнесом // под редакцией А.Л. Лесника, Чернышева А.В. – М.: Издательский дом «Альпина», 2001.
7. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.
9. Практикум по курсу «Антикризисное управление». – М.: ИТиГ (филиал МГУС), 2004.

Приложения

1. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Основы экономики: Учеб. пособие. 2 изд. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002. – с.324

2. Экономическая теория на пороге XXI века/ под ред. Ю.М. Осипова, В.Т. Пуляева, В.Т. Рязанова, Е.С. Золотовой – М.: Юрист, 2000.

3. Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2т.:Перевод с английского. 11-го издания Т.I.-М.:Республика, 1992.-399с.:табл.граф.-с.52-53.

1. Конкурентная борьба. Увеличение темпов экономического роста положительно сказывается на конкуренции. При росте доходов населения появляется возможность увеличения объемов сбыта, а следовательно, и прибыли, что заставляет предприятия активно конкурировать друг с другом. В таких условиях компаниям необходимо отслеживать действия конкурентов, совершенствуя свою продукцию и повышая тем самым ее конкурентоспособность на рынке.

9 баллов

2. Сила покупателей. Как показывают аналитические обзоры рынка крепкой алкогольной продукции, состав и структура сегмента потребителей коньяка за последние годы претерпели изменения. В настоящее время это молодые люди, достигшие определенного уровня благосостояния, отдающие предпочтение именно крепким напиткам, как атрибутам статуса. Следовательно, предприятиям стоит уделить особое внимание имиджу своей продукции за счет грамотно спроектированных рекламных ходов.

10 баллов

3. Новые конкуренты. В таких условиях появление новых конкурентов неизбежно, особенно на рынке алкогольной продукции, который все еще считается инвестиционно-привлекательным. В данной ситуации ВКЗ «КиН», как компании с историей и многолетним опытом, следует сделать основной упор на повышение информированности потребителей о качестве своей продукции, о сотрудничестве с зарубежными специалистами и т.д.

4. Сила поставщиков. Рост экономического благосостояния страны компании позволит наряду с поставщиками из Южного федерального округа, где достаточно нестабильная политическая обстановка, сотрудничать с зарубежными поставщиками (преимущественно французскими) и осуществлять поставки элитных спиртов.

10 баллов

5. Товары-заменители. С появлением новых игроков на рынке, как следствие, появляются и товары-заменители, причем к ним относятся не только коньяки, но и виски, бренди, популярность которых в России растет с каждым годом. В данной ситуации необходимо достичь уникальности и неповторимости выпускаемых товаров.

7 баллов

Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, или противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. «Кто предостережен, тот вооружен». Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на нее.

Задание

1. Оценить по 10-балльной шкале действие на рассматриваемую организацию каждой из пяти сил конкуренции (по модели М.Портера). Ответ обоснуйте.

SWOT-АНАЛИЗ

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия (его силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа

На первом этапе исследования предприятие составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона предприятия, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию более или менее уязвимой.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство на «кривой опыта», качество управления, грамотную политику продвижения товаров/услуг, устойчивую позитивную репутацию, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам предприятия можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства предприятия, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.

Второй этап SWOT-анализа

На втором этапе исследования предприятие составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого расширения производства при росте спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки, слабость фирм-конкурентов и т.д.

На финансово-экономическое состояние предприятия отрицательно влияют следующие факторы внешней среды: появление более дешевых технологий, создание конкурентами новых либо усовершенствованных продуктов, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной компанией, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

Когда выявлены внутренние сильные и слабые стороны компании и внешние возможности и угрозы, составляются таблицы «Сила – слабость» (табл. 6) и «Возможности – угрозы» (табл. 7).

Таблица 6

Сила – слабость

Таблица 7

Возможности – угрозы

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы предприятия – это не всегда одно и то же. Не каждое предприятие имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Одни предприятия являются более конкурентоспособными, чем другие, некоторые ограничиваются более скромной ролью или вообще выбывают из борьбы. Наиболее выгодными для предприятия являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для нее в финансовом отношении.

Третий этап SWOT-анализа

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 8).

Таблица 8

Матрица SWOT

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны, для того чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ним угрозу.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение предприятия. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего у нее получается, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению таблиц. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, положения компании и необходимости стратегических изменений. После составления матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании.

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна преодолеть стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы добиться успеха? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы (помните, что возможности, которые нельзя реализовать, – это иллюзия)?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Матрица SWOT дана в табл. 9.