Концепция шесть сигм сосредоточена на определении. Инструменты, которые пригодятся для развития Lean Six Sigma на предприятии. Итак, кто может использовать данную методологию

Подход к управлению, именуемый Шесть сигма, поможет вам определить области сбоев, которых вы пока не знаете, а также покажет, что именно вам следует знать и какие действия предпринять по сокращению числа ошибок – ведь эти ошибки приходится исправлять, что требует времени и денег, а порой лишает вас доверия клиентов и не позволяет реализовать предоставившиеся возможности. Другими словами, Шесть сигма преобразуют знания в необходимый потенциал для роста бизнеса.

Определение и объяснение сущности концепции Шести сигма

Шесть сигма – это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы) – это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Сигма – термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма – статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма – это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.

Насколько хорошо идут процессы? Вышли ли они на уровень трех сигма? Четырех сигма? Пяти?

Большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак – причина потери до 25% от общих доходов. Можем ли мы этим удовлетвориться? Ответ очевиден: разумеется, нет.

Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим образом. Это:

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
• методология;
• символ качества.

Общий контекст применения Шести сигма

Давайте возьмем хорошо всем известный пример: багаж, потерянный в аэропорту. Многие из нас имеют в этом отношении личный печальный опыт, поэтому давайте вспомним те случаи, когда мы внимательно смотрели на конвейер, по которому полз выгруженный из самолета багаж, напрасно стараясь отыскать собственные чемоданы – они не прибыли. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах?

В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигма. Это означает, что на каждый миллион единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности приблизительно 94%, что вы получите свой багаж своевременно. В какой степени этот результат является хорошим? Разумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит в работе с багажом на уровень Шести сигма, то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже Шести сигма означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг.

Порой может показаться, что достижение уровня трех сигма – вполне приемлемый результат. В конце концов, если существует 66 807 случаев брака на миллион, это одновременно означает, что 933 193 единицы выпускаются нормальными, то есть достигается совершенство в 93,319%.

Для потребителей три сигма – это неудовлетворительный показатель работы. Авиакомпания не оправдывает их основных ожиданий – того, что их багаж будет загружен на тот же самый рейс и отправится с ними по тому же маршруту. Если неприятность все же случилась, то велика вероятность, что рассерженные отсутствием своего багажа пассажиры в будущем постараются не пользоваться услугами такой авиакомпании.

К тому же три сигма стоят дополнительных денег. Отклонения (по времени, затратам и числу ошибок) в процессе обработки багажа очень значительны: направление багажа по ошибочному маршруту, сообщения о возникновении проблемы, написание отчета, поиск багажа, получение его из места, куда он отправлен по ошибке, доставка багажа пассажиру. Если вы переведете вероятность утраты 6% багажа в денежные показатели, окажется, что финансовые последствия подобных ошибок могут намного превысить 6% общих затрат, связанных с обработкой багажа, и, возможно, достигнут нескольких миллионов долларов в год. Если бы элементарный процесс обработки багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась бы, а более рациональное распределение ресурсов (как труда персонала, так и денег) позволило бы добиться гораздо более высокой рентабельности.

Сколько клиентов может позволить себе потерять ваш бизнес? А сколько денег ваша компания способна потерять из-за ошибок? Зачем считать подобные недостатки нормой и отрабатывать процессы на уровне только трех или четырех сигма, если, изменив способ управления процессами, вы можете приблизиться к уровню Шести сигма и за счет этого получить соответствующие выгоды?

Подход Шести сигма показывает разные слои переменных процесса, которые вы должны понять и контролировать, чтобы устранять дефекты и затраты, связанные с издержками.

Если руководство поставит перед собой такие цели и будет стремиться добиваться максимально высокого качества, измеряя, анализируя, улучшая и контролируя процессы, это поможет выявить причины возникновения брака и коренным образом улучшить конечные результаты.

Небольшой экскурс в историю качества

Многие связывают программу Шести сигма со стремлением улучшить качество. Рассматривать эту концепцию таким образом вполне логично, особенно в начале анализа проблем. Но Шесть сигма существенно отличаются от программ качества, с которыми вы, возможно, уже сталкивались. Чем? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте кратко вспомним историю достижения высокого качества продукции.

В полной мере понять стремление добиться необходимого качества невозможно, если не вспомнить об идеях Эдвардса Деминга, хорошо известного своими разработками для Японии, которой он помог восстановить все отрасли экономики после Второй мировой войны. Его подход был совершенно новым для своего времени и оказал огромное воздействие на эволюцию качества и реализацию программ непрерывного совершенствования продукции в компаниях по всему миру.

Комплексное управление качеством (TQM – от английского Total Quality Management) – это управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, причем основное внимание уделяется командам, процессам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания потребителей или превосходящих их. Шесть сигма – это расширенный и более упорядоченный вариант TQM.

Было бы справедливо упомянуть, что подход Деминга к управлению, также известный как «комплексное управление качеством» (хотя Демингу этот термин не нравился), изменил характер деятельности тысяч компаний и предопределил его на десятилетия вперед. К середине 1980-х годов масштабы, в которых корпоративное руководство занималось вопросами качества, стали совершенно иными: виды бизнеса, принявшие на вооружение TQM, трансформировались и отказались от всего, на что раньше делали ставку, перейдя к созданию более совершенных товаров и услуг. Руководители начали понимать, что качество вовсе не требует увеличения затрат, что более эффективные и надежные процессы позволяют добиваться отсутствия брака в готовой продукции и что им необходимо сосредоточиться на улучшении процесса производства и удовлетворения спроса потребителей. Словом, TQM – это отличный фундамент, на котором можно надежно строить следующий уровень управления качеством – подход по принципу Шести сигма.

Однако Шесть сигма – это не просто последняя модная новинка в борьбе за качество. Вам нужны доказательства? Компании, реализовавшие концепцию Шести сигма, добились отличных финансовых результатов и разработали более взвешенные, прагматичные планы, позволяющие им реально и существенно улучшить рентабельность бизнеса и добиться его расширения.

Такие компании, как «Motorola», «Texas Instruments», IBM, «AlliedSignal» и «General Electric», успешно реализовали концепцию Шести сигма и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Позже эту методологию приняли на вооружение «Ford», «DuPont», «Dow Chemical», «Microsoft» и «American Express». Причем, когда мы говорим об успехе, речь идет не только об экономии денег. Джек Уэлч, директор-распорядитель, начавший программу Шести сигма в «General Electric», назвал ее «наиболее важным проектом, когда-либо реализовывавшимся в GE», и заявил, что Шесть сигма – это «часть генетического кода нашего будущего лидерства».

Во все времена руководители компаний задумывались о том, как улучшить работу своей организации. Были радикальные методы управления, но они постепенно вымирают. Идеальными считаются либеральные методы управления, но они хороши в небольших компаниях. Когда же в компании работают тысячи, десятки тысяч сотрудников, невероятно сложно находить к каждому сотруднику индивидуальный подход, нужна комплексная философия.

Шесть сигм (six sigma) рассматривается и как методология, и как философия, и как набор инструментов совершенствования работы. Может внедряться в организации разных направлений - от медицинских до транснациональных корпораций.

Шесть сигм - концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, исходя из измеряемости любых данных. Концепция шести сигм была разработана в 1986 году Биллом Смитом, сотрудником Motorola, и нашла широкое применение во многих сферах бизнеса. В середине 1990-ых генеральный директор General Electric Джек Уэлч применил эту стратегию, и она стала всемирно известной. В 2000-е годы получило широкое применение совместное объединение концепции шести сигм и . Обе концепции есть переосмысление философии « ».

Немного математики

Сам термин «шесть сигм» взят именно из математической статистики и означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Стандартная величина характеризуется двумя параметрами - средним значением (мю) и стандартным отклонением (другое название - среднеквадратическое отклонение - сигма).

Давайте для примера возьмем параметр «Качество» в качестве (извините за тавтологию) случайной величины. Итак, мы хотим оценить вероятный процент дефективных изделий при производстве. Для этого установим нижнюю и верхнюю границы допуска параметра «Качество». Чем больше будет значение сигмы, тем меньше процент идеальных изделий. Чтобы повысить процент идеальных изделий, нужно уменьшить значение сигмы, а чтобы его уменьшить, нужно просто увеличить количество сигм.

Установление шести сигм в поле допуска будет означать, что у нас будет 3,4 дефектных изделия на один миллион или 99, 99966% идеальных изделий. Суть концепции в том, что применение инструментов управления процессами позволит снизить значение стандартного отклонения.

Базовые принципы концепции шести сигм

• Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть измеряемыми. Если процессы можно измерить, значит их можно контролировать, а поэтому улучшить
• Необходимо постоянно стремиться к тому, чтобы все процессы на производстве были предсказуемыми
• Удовлетворение потребителя. Они же являются индикаторами качества продукции. Сколько бы ни стоила продукция, потребитель ожидает ее высокого качества, быструю доставку, отменное обслуживание
• Интерес к клиенту должен быть искренним. Клиент чувствует неискренность
• Управлять компанией стоит только на основе данных и фактов, а не слухов и домыслов
• Упреждающее управление. Лучше выделить деньги на профилактику, чем потом на восстановление имиджа компании
• Стремление к совершенству
• Налаживание командной работы и вовлечения персонала. Работник должен быть заинтересован в результатах. Заинтересованный сотрудник приносит значительную помощь в развитии компании
• Определение и анализ причин дефектов
• Дальнейший контроль за процессом

Если компания внедрила концепции шести сигм, она теперь может очень гармонично пользоваться различным инструментарием. Это может быть диаграмма , Древовидная диаграмма, .

Методология шести сигм

В основе шести сигм как методологии находятся три взаимосвязанных элемента:

• управление процессами
• улучшение уже существующих процессов
• проектирование новых процессов

Как же происходит улучшение процессов? Для этого применяется пять шагов и называются методом DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

1. Define – определите основные проблемы в процессе. Формируется команда, которая наделяется полномочиями и определяется зона ее ответственности.
2. Measure – собираются все данные. Высказываются предварительные предположения.
3. Analyze – проверяются все предположения, выясняются истинные причины отклонений и проблем.
4. Improve – разрабатываются улучшения и проводится их внедрение.
5. Control – стандартизация и документирование; постоянный контроль на их основе.

Семь степеней владения шестью сигмами

Этим самым командам, которые формируются руководством компании, присваиваются свои звания. Всего существует семь званий.

• Руководство . Это владельцы бизнеса.
• Чемпион . Член высшего руководства компании. Именно он и должен принять решение о запуске проекта шести сигм.
• Черный пояс . Эксперт в области шести сигм. Занимается обучением и руководством команды. Несет полную ответственность за результаты.
• Зеленый пояс . Этот человек работает под руководством черного пояса. Анализирует и решает задачи.
• Желтый пояс. Отвечает за реализацию небольших задач.
• Белый пояс. Отвечает за реализацию простых задач.

В современном мире концепция шести сигм стала очень популярной. Популярность любой концепции зависит от количества и масштабности компаний, которые ее внедряют. Поэтому когда ее внедрила компания General Electric, подтянулись и другие компании. Западные компании берут многое из японских и пытаются усовершенствовать их концепции под западный менталитет. Шесть сигм - едва ли не первая попытка на этом поприще.

А что вы думаете о концепции шести сигм? Оставляйте свои мнения в комментариях.

В 1986 году компанию Motorola так замучил производственный брак, что ее инженер Билл Смит придумал целую методологию, чтобы свести число дефектов к математической погрешности. Так появился метод Six Sigma, которым вскоре вооружатся другие промышленные и финансовые гиганты.

Шесть Сигм — это понятие из теории вероятности, выраженное формулой: не более 3,4 дефектов на миллион продукции или процессов. Математическая задача методологии — уменьшить рассеивание вариантов.

То есть, в буквальном смысле 6 сигм — это методология управления проектами, ориентированная на исключение брака производства как класс.

Принципы

• Сделайте процессы предсказуемыми
• Постарайтесь так, чтобы производственные и бизнес-процессы можно было описать, измерить, анализировать, улучшить и контролировать
• Чтобы добиться успеха с помощью Шести сигм, задействуйте весь персонал организации, особенно топ-менеджмент
• Ставьте конкретные цели, которые можно подсчитать или измерить: снизить затраты на 20%, поднять прибыльность на треть, уменьшить производственный цикл на час
• Привлекайте менеджеров с сильными лидерскими качествами и умением слышать партнеров
• Лучше принимайте решения на основе подтвержденной информации и статистики, чем руководствуясь догадками.

Алгоритмы

Шесть сигм предлагает два подхода в зависимости от того, улучшаете ли вы процесс — DMAIC, или создаете новый продукт — DMADV, он же DFSS. Оба метода можно описать формулой Планируй-Делай-Проверь-Исправь.

Главный принцип DMAIC — действовать на опережение. Новые предпочтения потребителей нужно спрогнозировать, дефекты — предупредить.

Алгоритм DMADV или DFSS

Инструменты

Использовать можно как принципы менеджмента качества, так и статистические методы. К первым относятся:

• «5 почему». Задаем этот вопрос до тех пор, пока не выясним главную причину дефектов
• Схематично изображаем, какие ресурсы у нас есть и что предстоит сделать. Например, вот карта процессов при заказе и отправке товара:

• Анализ затрат и выгод. Когда есть несколько вариантов проекта, то выберите тот, у которого соотношение выгод к затратам самое лучшее.
• «Дерево» показателей, критически важных для качества (CTQ tree). Нарисуйте схему с ключевыми характеристиками для вашего проекта. Например, вот «дерево» для создания магазина детской одежды.

• Планирование эксперимента. Помогает эффективнее проводить исследования и подготовиться к опытам.

К статистическим инструментам относятся:

1. Дисперсионный анализ
2. Регрессионный анализ
3. Точечная диаграмма
4. Контрольная карта Шухарта
5. Кривая Парето.

Иерархия

Концепция управления напоминает восточные боевые искусства. Роль исполнителя зависит от его пояса — уровня знаний и навыков Шесть Сигм.

• На вершине пирамиды находится Главное руководство . Оно распределяет обязанности и ресурсы. Главное руководство устраняет внутрикорпоративные барьеры и борется с прирожденным сопротивлением персонала к изменениям.
• Чемпионы внедряет методологию в организации и наставляет обладателей Черных поясов .
• Мастера черного пояса контролируют внедрение Шести Сигм и командуют обычными Черными поясами.
• Черные пояса под присмотром мастеров занимаются проектом и выполняют порученные им задания;
• Зеленые пояса — это персонал, который помимо своих обязанностей работает над внедрением методологии. Следят за этим Черные пояса .
• Иногда выделяют Белые пояса и Желтые пояса — сотрудников компании, которые знают Six Sigma на начальном уровне и либо частично принимают участие в проекте, либо следят за действиями опытных коллег.

Пройти сертификацию можно в компаниях и . Обучение проходит как на месте в США, так и онлайн. Сдать экзамены также можно со своего компьютера, установив специальное программное обеспечение.

Сертификаты выдает и разработчик методологии, компания . Обучающие курсы проходят не только в Северной Америке, но и в Европе, Азии, Африке.

Отличия от схожих методологий

С конца 2000-х гг. стала популярной методология — сочетание подходов Lean, бережливого производства, и Шести Сигм. Задачей Lean является сокращение расходов и прощание с рабочими процессами, которые не несут ценности для потребителя. Она также помогает стандартизировать производство.

Методология Six Sigma нацелена на уменьшение дефектов и требует усиленного контроля за процессами. Шесть Сигм с ее статистическим анализом — практически техническая дисциплина в сравнении с Lean, где больше задействуют визуальный контроль и меняют организацию рабочего места.

Шесть Сигм и Lean сравнивают с еще одной методологией (для многих это скорее корпоративная философия) — . Она также требует от организации непрерывного улучшения и стандартизации процессов. Однако главное отличие Кайдзен — упор на быстрые и простые решения, которые обсуждаются открыто при персонале.

Недостатки

1. Все больше организаций начали тренировать будущих обладателей Черных поясов . В результате, как считают критики, упало качество сертификации. Черные пояса выпускаются с меньшими знаниями.
2. Журнал Fortune утверждал, что почти все из 58 крупных компаний, которые заявили о верности Шести сигм, затем выпали из индекса S&P 500. Методология Шесть сигм, настаивают журналисты делового издания, не помогает создавать прорывные продукты и технологии.
3. Это может быть связано с другим недостатком, который приписывают Six Sigma — ограничение творческой свободы. Согласно такому мнению, постоянные «замеры» и статистический анализ не дают проектной команде заняться брейнштормингом и придумать неожиданную идею. Методология имеет строгий алгоритм и преследует прежде всего коммерческие цели, а не инновационные.
4. Заточенность Шести Сигм на статистике также является предметом критики. Теоретические споры бурлят вокруг некоторых инструментов, которые могут не до конца учитывать риски.

Что такое шесть сигм в управлении временем?

Методология Six Sigma выделяет два времени — ведущее и время цикла .

• Ведущее время говорит о том, сколько прошло с момента запроса клиента и получения им товара/услуги.
• Время цикла означает количество часов, которое уходит на полный производственный цикл или работу над процессом.

EDR — американская компания, которая позволяет в режиме онлайн решать юридические вопросы, связанные с недвижимостью, от купли/продажи до выдачи справок. Ее клиентами являются юристы, страховщики, государственные агентства, риелторы и оценщики. Компания поставила цель улучшить ведущее время — предоставлять услугу за 24 часа с момента получения запроса. Для этого использовалась Lean Six Sigma методология и алгоритм DMAIC.

В программном обеспечении EDR работали автоматические счетчики, которые фиксировали, за сколько совершался тот или иной процесс. Подсчеты показали, что ведущее время в компании равно 50,1 часам — в два раза дольше установленной цели. В случае успеха проекта EDR будет экономить $1 млн в год.

2 стадия — Сбор данных

В ходе анализа данных Черные пояса нашли такие дефекты:

• Персонал не сформулировал точно, что стоит учитывать в ведущем времени. Например, включать ли туда перерывы на обед и праздничные дни.
• Покупатели часто направляли заявку в нерабочее время, что не отслеживалось системой. Оказалось, что счетчик не фиксировал некоторые подготовительные процессы, и ведущее время в компании длится еще дольше, чем 50,1 часов.

Когда проектные менеджеры (ПМ) задали более конкретные параметры для отсчета, то ведущее время составило 67,5 часов. Однако изменение статистического подхода не устраивало акционеров и персонал EDR. Прежнее ведущее время непосредственно влияло на цены услуг и кадровую политику. Сотрудники не желали воспринимать новую методику оценки их труда и хотели работать, как и раньше.

Эти трудности с психологией решились, когда ПМ стали регулярно общаться с руководством и персоналом, чтобы вместе работать над новыми идеями.

3 стадия — Анализ

ПМ использовали диаграмму Исикавы, анализ видов и последствий отказов и метод Six Sigma «5 Почему», чтобы выделить возможные дефекты:

• Между рабочими процессами слишком много задержек
• Некоторые процессы длятся чересчур долго, увеличивая ведущее время в целом
• Запросы клиентов поступают вне рабочего времени, и могут быть обработаны позже, чем с начала следующего дня
• Одна заявка требует несколько разных процессов, что увеличивает ведущее время в этой ситуации
• Информация из базы данных поступает в разных файловых форматах, и некоторые из них тяжело обработать
• Отдельные запросы не вписываются в стандартный протокол и требуют личного вмешательства IT-отдела
• Сотрудники «разбрасывают» полученные заявки и не решают их сразу.

4 и 5 стадии — Улучшение и контроль

ПМ проверили каждый из возможных дефектов и пришли к выводу, что ключевой проблемой являются длинные интервалы между рабочими процессами. Более того, время между операциями превышало время, которое уходило на работу.

Поэтому ПМ перераспределили обязанности, чтобы один сотрудник мог выполнять теперь несколько процессов, а не ждать, пока его коллега справится со своей задачей. Такая мера улучшила организационную гибкость и ослабила монотонность рабочего процесса.

ПМ представили пилотный проект руководству и персоналу. После замечаний и пожеланий сотрудников в план внесли поправки. Исполнители прошли дополнительные тренировки, прежде чем счетчики включили обратно. Проект получился успешным: ведущее время теперь длилось 23 часа.

Что такое шесть сигм в промышленности

Asahi India — подразделение в Индии японской компании Asahi. Дочернее предприятие производит стекла для автомобилей. Одна из моделей, стекло для задней двери ME3 выпускалась со средним браком 86,8%. Правление поставило цель уменьшить вероятность дефектов, и команда проектных менеджеров (ПМ) взялась за дело.

Спасти ситуацию должна была six sigma методология, а именно алгоритм DMAIC. Производственный процесс проходил в 3 стадии:

1 стадия — Знакомство с проектом

Производственный брак начался с приобретением универсальной печи, на чем настаивала материнская компания. Новое оборудование должно было делать стекла как для боковых, так и задних дверей автомобиля. Однако задние стекла получались намного дефектнее, чем ожидалось, и не всегда устраивали качеством потребителей.

Три стадии производственного процесса выходили с таким процентом брака:

Подготовительный этап — 1,5%

Печать — 1,5%

Закаливание и обработка — 10,5%.

Менеджмент компании ожидал эти показатели на уровне 0,5% для первых двух стадий и 6,5% для последней.

Проектная команда сделала схему, в которой производство разложило на мелкие процессы, и выявила такие дефекты:

2 стадия — Сбор данных

ПМ составили матрицу причин и следствий, чтобы выявить зависимости между производственными процессами и выпуском. В ней выставляются 3 оценки: 1 — слабая корреляция, 3 — средняя корреляция, и 9 — высокая корреляция.

Оказалось, что во время закаливания и обработки, самой проблемной стадии, дефекты могут быть связаны с температурой в каждом из 4 отсеков печи, температурой стекла и скоростью работы печи.

3 стадия — Анализ

ПМ просмотрели почти тысячу стеклянных форм за день, осматривая их каждые полчаса во время производства. Были сделаны детальные замеры для каждого производственного параметра. Статистический анализ выявил ключевые причины дефектов.

Как и предупреждала матрица причин и следствий, во время закаливания и обработки брак возникал из-за отклонений в температуре печи и стекла, а также из-за скорости производственной линии.

На подготовительном этапе дефекты возникали вследствие излишнего давления на материал, неправильной фиксации и чрезмерной силы режущего оборудования. Во время печати проблемы вызывались из-за непросохшей пленки, слишком сухой температуры, загрузки формы в станок «задом наперед» и недостаточно плотных разделителей стекла.

4 стадия — Улучшение

ПМ провела планирование экспериментов. Для каждой стадии производственного процесса подобрали особый комплекс.

Для подготовительного этапа подготовили 16 новых решений. ПМ экспериментировали с настройками режущего оборудования и параметрами фиксации. В итоге степень брака упала до желаемой 0,5%.

На стадии печати проектная команда провела эксперименты с толщиной разделителей и температурой. В результате процент дефектности также снизили до 0,5%.

Во время закаливания и обработки ПМ провели 400 итераций для каждого из 16 вариантов, чтобы достигнуть улучшенных показателей. Команда вычислила оптимальную температуру для каждого из отсеков печи и правильную скорость производственной линии.

Теперь степень брака упала до 3%, что оказалось даже лучше поставленной цели — 6,5%.

5 стадия — Контроль

Снижение дефектности еще предстояло закрепить. ПМ составили контрольный план, в котором указали необходимые параметры для печи и производственной линии. Также они распределили, кто будет мониторить процессы, как часто это делать, и какими измерительные приборы для этого использовать.

Применение крупными компаниями

Six Sigma методология была разработана в компании Motorola . Ее руководство было недовольно, что 5-10% годовой выручки уходит на борьбу с браком и его последствиями. С помощью Six Sigma Motorola сэкономила $16 млрд c 1986 по 2001 годы.

После этого методологию внедрили многие тяжеловесы промышленной и финансовой сферы. Автопроизводитель Ford благодаря Шести Сигм увеличил выручку в 2000-м году на $300 млн. Компания потратила несколько миллионов на обучение персонала методологии и не пожалела. ПМ создали ряд успешных проектов, которые понравились клиентам Ford.

General Electric — одна из первых компаний, которая использовала разработку Motorola. Исполнительный директор Джек Уэлч начал обучать персонал премудростям Шести Сигм в 1995 году. В течение 13 дней и 100 часов менеджеры проходили насыщенную программу. Зеленый пояс стал требованием для повышения, а успешное внедрение методологии увеличивало премию на 40%. Главное руководство нередко приходило на лекции, чтобы лично ответить на вопросы персонала.

General Electric инвестировала не только в тренировку собственных сотрудников, но и аутсорсинговых компаний. Уже в 1997 году корпоративная прибыль GE выросла на $700 млн. За три года программы компания получила дополнительно $4,4 млрд.

Третий крупнейший банк США Bank of America использовал в 2005 году принципы Six Sigma, чтобы уменьшить время, которое требовалось для открытия интернет-счета. Количество шагов клиентов снизилось с 10 до 4. Пользователям стало проще авторизоваться, у них появилась текстовая онлайн-поддержка. В результате резко выросло количество кредитов и депозитов, а банк нарастил прибыль на 30%.

Авиапроизводитель Boeing в 1999 году запустил масштабное обучение персонала принципам Шести Сигм. Компания выпустила около 60 Черных поясов и более 300 Зеленых поясов. Через 5 лет Boeing снизила издержки на $210 млн.

В 2007 году 82 из 100 крупнейших организаций США внедряли принципы Six Sigma. Многие из них являлись лидерами в своей отрасли и на международном уровне. Вот исследование, в котором доказано, что в течение 4 лет внедрения компании получали дополнительно 1-7% от прибыли.

ТОП компаний и их прибыль с Six Sigma

ТОП компаний и их экономия с Six Sigma

Книги

Solving Complex Industrial Problems Without Statistics (Решение сложных промышленных задач без использования статистики)/ Ральф Полак, 2016 год

Для тех адептов Шести Сигм, которые не особо сильны в математической части методологии. Вместо этого автор предлагает 14 практических примеров, где учит «качественному мышлению». Полак раскрывает, как быстро различить плохой выпуск продукции от хорошего, как визуально найти «улики», которые приведут к причинам дефектов. Относитесь к качественному анализу как к осмотру места преступления, напутствует нас автор.

Путь Шесть Сигм. Практическое руководство для команд внедрения"/Пит С. Пэнди, Роберт П. Ньюман, Роланд Р. Кэвенег, 2005

Написано тремя тренерами, которые работали в компании General Electric. Оно объясняет, как пользоваться инструментами и шаблонами Six Sigma, чтобы собрать информацию, улучшить производительность, снизить затраты.

Бережливое производство + шесть сигм/Майкл Л. Джордж, 2007

Автор основал собственную консалтинговую компанию, в которой внедрил менеджмент на основе идей Шести сигм и Lean. Джордж описал свой , как повышать качество продукции и сокращать время на ее выпуск с помощью двух методологий.

Шесть сигм для чайников/Крейг Джиджи, 2008

Традиционная для новичков, в которой простым языком рассказываются основы методологии.

Приложения и программы

Saas-сервис проектного менеджмента, который позволяет вести проекты, задачи и чек-листы. Здесь реализованы все принципы интуитивно-понятной визуализации, диаграмма Ганта и канбан-доски (на октябрь 2017 уже на бета-тестировании).

С Worksection удобно следить за активностью команды и прогрессом всего проекта. Используйте инструменты Six Sigma:

• прописывайте планы улучшений в задачах чек-листами или подзадачами
• отмечайте ответственных за модернизацию, мониторьте прогресс и завершение в реальном времени
• анализируйте результаты в отчетах, внедряйте успешные технологии
• проставляйте бюджет и расходы на эксперименты прямо в задачах.

Приложение для iOs. Создавайте графики, подсчитывайте производительность, пользуйтесь статистическими инструментами, настраивайте быстрый доступ к документам и подсматривайте определения терминов.

Программа для iOs, которая визуализирует рабочий процесс. Создавайте карты, в которых распределите роли исполнителей, а также оставляйте замечания и пожелания. Удобное отслеживание за выполнением процессов.

Приложение для подготовки к экзаменам в компании ASQ. Содержит 300 вопросов для кандидатов в Черные пояса и Зеленые пояса . Поддерживается Android и iOs.

Интегрируется в Microsoft Excel. Содержит базовые статистические инструменты Six Sigma.

Вердикт

Six Sigma — это стратегия, которая учит искать дефекты и причины их возникновения в организации.

Для этого используются статистические инструменты, планирование экспериментов и непрерывный менеджмент качества. Успех применения Шесть сигм зависит от обученности проектных менеджеров и их взаимодействия с персоналом.

Как подсчитали на Западе, хорошо вышколенный обладатель Черного пояса способен заниматься 5 или 6 проектами за 12 месяцев. Такой специалист сэкономит организации $175 тыс. и добавит $1 млн к годовой прибыли.

Методология Шесть сигм опирается на сочетание статистических , различных методов анализа данных и системы постоянного повышения квалификации специалистов, так или иначе вовлеченных в процессы, организованные с учетом Шести сигм.

На вопросы читателей журнала Darwin об опыте использования методологии Six Sigma отвечает Деннис Сестер, директор по вопросам качества корпорации Motorola.

Отвлекаясь от поддержки бизнес-инициатив, направленных на достижение уровня качества Шесть сигм, каким образом, с вашей точки зрения, система Шесть сигм применима для таких функций информационной инфраструктуры, как поддержка внутренних пользователей, сетевое администрирование, администрирование информационных систем?

Есть следующие основания для применения системы качества Шесть сигм.

1. Потребность в идентификации предоставляемого продукта или услуги.
2. Способность определять процессы, используемые для доставки продукта или услуги, и отображать их.
3. Возможность находить потенциальные ошибки для каждого шага процесса.

Если существует возможность подсчитать дефекты и ошибки, то можно установить уровень отклонений от нормального распределения. Например, оценивая поддержку внутреннего пользователя Internet в терминах «время работы» или «время реакции», пользователь становится объектом получения данных о текущих показателях своей работы. В «рабочем году» примерно 525 000 минут (число возможностей), для того чтобы время работы соответствовало уровню 6 сигма, время простоя (число дефектов) не должно превышать 1,5 минуты в год. Как только метрика определена и собраны данные о дефектах, можно составлять графики Парето и выявлять первопричины отклонения качества.

Каким должен быть первый шаг для достижения требуемого уровня качества? Допустим, сейчас наша компания сертифицирована по ISO 9001 и мы пытаемся достичь третьего уровня зрелости по SEI-CMM. Какими должны быть типичные метрики?

Я могу предположить, исходя из стремления достичь третьего уровня по CMM, что ваша основная работа состоит в производстве программного обеспечения. Первым шагом должно быть определение базы изменений, допустим, строк кода, а затем установление способности находить дефекты или ошибки на каждой фазе разработки кода. Обычно это делается в форме инспекции. Если вы действительно близко подошли к третьему уровню по CMM, эти процессы у вас налажены. Затем надо измерить число дефектов на каждой фазе разработки. Получив данные о дефектах, можно приступать к анализу данных, то есть применить метод Парето, выполнить анализ первопричин и т. д.

Почему нет отраслей, в которых был бы превышен уровень 6 сигма? Если бы не было дефектов вовсе, то не было бы и самого понятия «сигма». Согласны ли вы со мной?

Концепция Шесть сигм - это концепция постоянного совершенствования. Данные испытаний показывают, что в случаях, когда формальная программа качества отсутствует, большинство организаций не выходят за рамки 3 или 4 сигма. Поэтому первый этап - это определение места компании в данной классификации, после чего начинается движение к совершенству. Six Sigma характеризует качество, близкое к совершенству. Вместе с тем во многих приложениях, особенно в разработке сложного программного обеспечения, состоящего из миллионов строк кода, уровень 6 сигма недостаточен для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов.

Мне много раз приходилось слышать лозунг «Затраты на качество окупаются сторицей», суть которого сводится к тому, что организация может получить огромную отдачу от вложения средств в повышение качества. Инициативы Six Sigma собирают важные данные о процессах. Собирают ли они также данные, требуемые для количественного выражения отдачи от инвестиций в повышение качества?

Напрямую - нет. Большинство компаний, располагающих зрелыми системами качества, собирают данные о «цене качества». На ранних стадиях «цена качества» (Cost of Quality) может достигать 20% оборота. Для тех же компаний, которые имеют развитые эффективные программы качества, это, как правило, 5-10% или даже меньше. Существенную отдачу от вложений в повышение качества на промышленных предприятиях можно ожидать спустя многие годы. Причины очевидны. В большинстве случаев проект продукта или системы служит основным фактором, влияющим на уровень качества. Для получения заметного повышения отдачи продукт, процесс или система должны быть соответствующим образом запроектированы. Поэтому часто требуется несколько итераций модернизации продукта или системы.

Я понимаю, что Шесть сигм можно применить к любому процессу, а не только к производственным процессам. Можно ли, например, таким способом соотнести известные ограничения надежности современных компонентов (серверов, межсетевых экранов, маршрутизаторов, Internet и т. д.) с качеством ИТ-услуг в целом (например, к доступности определенной базы данных для бизнес-партнера)?

Я считаю важным измерять «сквозное» качество системы или процесса. Не менее важно оценивать каждый этап процесса. В моей практике было и такое, что оценивались все компоненты, составлялся график Парето и проводился анализ первопричин на базе собранных данных для определения причин недостаточной надежности или готовности. Затем основное внимание обращалось на элементы, оказывающие наибольшее влияние на работу всей системы, но усовершенствования вносились постепенно, после чего процесс повторялся. В сложных системах влияние одного элемента на другие носит характер сложной зависимости. Либо, как часто бывает, надежность можно увеличить за счет избыточности, если это позволяет цена. На деле же каждый компонент нельзя оценить досконально полно, выявляются только наиболее узкие места. Клиентов - внутренних или внешних - не интересует, какой компонент «виноват» в недостаточной готовности, они хотят, чтобы система работала, оправдывая их ожидания.

В чем заключается роль руководства в достижении уровня 6 сигма? Должен ли руководитель придерживаться командного стиля или выступать в качестве лидера? В чем состоит различие?

Не исключено, что командный стиль руководства позволяет быстро получить определенные результаты, но на него нельзя опираться в течение долгого времени, во всяком случае, если это не армия. Лидерство состоит в том, что руководитель выводит компанию на такой уровень, какого бы она не достигла без него. Как правило, этого добиваются делами, а не словами. Некоторое время люди подчиняются распоряжениям, то есть словам, но это не может длиться долго, если слова не подкреплены делами самого руководителя. Одна из легенд, связанных с достижением компанией Motorola лидерства в области качества, связана с именем Боба Кальвина, председателя совета директоров и бывшего генерального директора. В начале 80-х компания вышла в «поход за качеством». Боб каждый раз ставил вопрос об анализе результатов работы по качеству в повестку дня заседаний совета директоров и уходил только после обсуждения этих вопросов. Так продолжалось несколько лет. До сих пор вопрос о качестве - это первый пункт повестки дня всех бизнес-мероприятий в Motorola. Вот пример того, что я называю лидерством.

Каких бизнес-преимуществ добилась Motorola благодаря меньшему числу дефектов? Как достигнутый пятый уровень сертификации по SEI-CMM помог вашему подразделению Motorola?

Motorola добилась существенного роста эффективности, причем это выразилось в целом ряде аспектов. Есть данные о том, что суммарная экономия за 11 лет превысила 15 млрд. долл. Мы существенно снизили производственные затраты на единицу продукции и на гарантийное обслуживание, а также капиталовложения в оборудование. Есть результаты, которые не поддаются количественной оценке, хотя также крайне важны. Мы повысили авторитет своей торговой марки, значительно увеличив уровень удовлетворенности клиентов. Это произошло благодаря высокому качеству и надежности продуктов. В Motorola есть несколько подразделений, занятых разработкой программного обеспечения, которые соответствуют пятому уровню по CMM, большинство же из них находится на уровне 3 или 4. Вы знаете, что первый уровень характеризуется как «хаос». Организации, соответствующие третьему уровню, существенно снизили количество дефектов и сократили цикл разработки, их также отличает высокая степень предсказуемости показателей работы. Но, должен добавить, сам по себе уровень зрелости по CMM - недостаточное условие высокого качества работы. У нас есть несколько подразделений, выпускающих программное обеспечение с уровнем качества выше 6 сигма, если брать за показатель число дефектов на тысячу строк кода.

Допустим, я менеджер в государственном ведомстве, занимающемся выделением льгот. В целом по стране около 10% льгот предоставляется незаслуженно. Как можно применить подход Шесть сигм для снижения числа ошибок?

Прежде всего должен сказать, что 10% ошибок соответствуют уровню 2 сигма, что весьма характерно для организаций, не имеющих формальных . И это крайне огорчительно. Но в этом можно увидеть определенную долю оптимизма - достижение должного уровня качества сулит гигантские преимущества, которые выражаются в снижении затрат и сокращении цикла обработки того или иного рода. Требуется внесение значительных усовершенствований в систему качества.

• Постоянное, многолетнее стремление к усовершенствованиям, проявленное на самом «верху» организации.
• Обучение руководства и сотрудников некоторым базовым аспектам Шесть сигм.
• Выполнение отображения всех процессов от начала до конца и формирование карты «как есть». Анализ процессов с целью выявления излишних действий, а также действий, не ведущих к достижению результата (инспекции и проверки, например, отнюдь не ведут к достижению результата).
• Создание карты процесса «как должно быть». «Очистка» рабочих процессов.
• Подсчет дефектов или ошибок для каждого шага процесса.
• Выполнение категоризации и составление диаграммы Парето для основных дефектов.
• Анализ первопричин дефектов и внедрение решения, устраняющего эти причины.
• Возможность узаконить решения, выбрав какие-либо из них в качестве долговременных (это не касается обучения или добавления инспекционных проверок);
• Повторение описанной процедуры для очередного уровня по числу дефектов.

Из сказанного становится понятно, что внесение основополагающих усовершенствований требует многолетних усилий.

Главную трудность в реализации Six Sigma в сервисных компаниях представляет разнообразие выполняемых процессов. Большинство процессов зависят от клиентов, а на качество конечного продукта оказывает влияние множество непредвиденных обстоятельств. В чем состоят основные особенности разработки программы качества для сервисной отрасли?

Везде, где есть процессы, есть возможность и измерить отклонения от заданных пределов. При наличии достаточного объема информации не имеет значения, идет ли речь о производстве или об индустрии обслуживания. В данной ситуации объемы показательных данных малы, а необходимость в устранении ошибок велика. Мне известно, что корпорация Boeing пользуется услугами специализированной компании для технического обслуживания самолетов, я бы предложил изучить опыт этой фирмы. Кроме того, военно-воздушные силы США применяют к операциям обслуживания на протяжении многих лет, они также могут послужить примером.

Вы занимались внедрением Шести сигм? Расскажите нам о своем опыте.

Ключевая идея и история

Основу системы качества Шесть сигм составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Если те или иные показатели процесса находятся в определенных пределах отклонений, качество результатов процесса также остается высоким. Единицу измерения отклонений в статистике принято называть «сигмой». Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 сигма; в этом случае показатель числа дефектов на миллион единиц продукции составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Производственные процессы не отличаются стабильностью. Изобретатели методологии пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма, то с учетом 1,5 сигма на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6 сигма.

В большинстве компаний обеспечивается уровень качества 3 или 3,5 сигма. Уровень 3 сигма соответствует 93-процентному уровню качества, то есть 66 800 дефектов на миллион единиц продукции.

Методология Шесть сигм была разработана в 1986 году в компании Motorola. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом методологии Шесть сигм, должно было выпускать продукты, практически не имеющие изъянов.

Смит разработал необходимый статистический аппарат и представил его руководству компании. Идея была принята на «ура», и в Motorola развернулась работа по документированию основных процессов, их согласованию с критически важными требованиями пользователей и установке систем измерения и аналитических систем, позволявших постоянно вносить усовершенствования в процессы.

В результате компания в 1988 году стала первым лауреатом премии за качество продукции Malcolm Baldridge National Quality Award. Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд. долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии Шесть сигм начали появляться адепты, например компании General Electric и AlliedSignal (теперь Honeywell International). Но со временем интерес к Шесть сигм стал угасать. На авансцену вышли идеи реинжиниринга бизнес-процессов, захватившие умы многих руководителей предприятий. Однако в самый разгар увлечения этими теориями в General Electric внедрили методологию Шесть сигм, и результаты оказались впечатляющими. Произошло это так. Генеральный директор AlliedSignal Ларри Боссиди, занимавший прежде один из руководящих постов в General Electric, внедрил Six Sigma и остался доволен результатами. В 1995 году генеральный директор корпорации General Electric Джек Уэлч оказался на больничной койке и предложил Боссиди выступить на очередном заседании совета директоров корпорации с любой темой по его собственному выбору. Неудивительно, что выбор Боссиди пал на Six Sigma. Его речь произвела впечатление, и спустя месяц General Electric уже активно формировала штат специалистов по этой методологии. На следующий год корпорация отчиталась о значительной экономии, достигнутой благодаря Six Sigma. За два года экономия составила 330 млн. долл. Уэлч стал ярым приверженцем этой методологии.

Развертывание Six Sigma

Сила Six Sigma заключена в «эмпирическом», управляемом данными подходе и в использовании количественных показателей. Цель Six Sigma - сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого «проекта совершенствования Six Sigma», который распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На первом этапе, «определения» (define), ставятся цели и рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации - так, например, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне - снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса. Для выявления потенциальных возможностей для улучшений используются методы добычи данных.

На втором этапе, «измерения» (measure), происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. На этом этапе также определяются метрики, позволяющие оценить степень приближения к намеченным целям.

На третьем этапе, «анализа» (analyze), выявляются основные причины проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.

На четвертом этапе, «совершенствования» (improve), внедряются решения, ориентированные на устранение проблем (основных причин), определенных на этапе анализа. В числе таких решений могут быть средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.

Цель пятого этапа, «контроля» (control), - оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На этом этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, систем MRP, бюджетов, инструкций персоналу и других рычагов управления. Для гарантии корректности документации можно обеспечить, например, ее соответствие спецификации ISO 9000.

В инструментарий Six Sigma входит множество статистических методов. Один только их список выглядит весьма внушительно: мнение клиента, реализация функции качества, графики выполнения, диаграммы Парето, гистограммы, отображения процессов, определения процессов, частичные факториалы и др. Эти методы используются в реализации стратегии совершенствования процессов Шесть сигм.

Каждый из перечисленных выше этапов предполагает применение специальных аналитических численных методов из широкого набора методов, рекомендованных для Six Sigma. Выбор конкретных методов определяется природой процесса.

Еще одним важным моментом реализации проекта Six Sigma является распределение ролей среди специалистов. Должны быть назначены «исполнители» на следующие ключевые роли. «Лидер» (Champion) - член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта Six Sigma и затем обеспечивать его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы. «Черный пояс» (Black Belt) - это, в соответствии со своим званием, высококлассный специалист, эксперт в области Six Sigma. Он инструктирует проектную группу, руководит и проводит обучение использованию методов и инструментария Six Sigma. Он отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации. И наконец, конкретную работу по внедрению проводит проектная группа Шесть сигм. В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта Six Sigma, прошедшие обучение основам методологии. Они предоставляют необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Будьте внимательны!

Six Sigma - это инициатива, ориентированная не на технологов, а на руководителей высшего звена, они несут ответственность за проект по ее реализации. Кроме того, внедрение Six Sigma предполагает целый ряд запретов на те уловки, а также вполне законные приемы, к которым наиболее часто прибегают руководители, когда речь идет об освоении новой технологии.

Нельзя игнорировать клиента, даже если трудно четко сформулировать его требования и перевести их в термины Six Sigma. Нельзя начинать внедрение Six Sigma с нижних или средних уровней организации. Six Sigma - это забота руководителей самого высокого уровня, как бы ни были они заняты, в противном случае не стоит надеяться на успех. Нельзя пытаться внедрить Six Sigma «по дешевке», какими бы бессмысленными на первый взгляд ни казались 160-240 часов обучения под руководством очень высоко оплачиваемого «черного пояса».

Нельзя «для еще более лучших результатов» объединять Шесть сигм с другими инициативами. Нельзя, да и бесполезно пытаться внедрить Шесть сигм начиная с небольшого пилотного проекта. Пилотный проект - это нечто слишком мелкое для внимания высшего руководства. Ради него не будут изменены основные производственные процессы, не будет сформирована инфраструктура поддержки - результатом станет разочарование в идее, и компания навсегда - или до смены руководства - лишится возможности повысить собственную эффективность.

Нельзя, наконец, реализовывать проекты Six Sigma для улучшения работы какого-либо одного подразделения, когда все остальная организация не готова к переменам. Система Six Sigma требует высокого качества руководства - тогда предприятие может рассчитывать на значительные преимущества.

Сильные стороны и ограничения Six Sigma

Первым и наиболее очевидным преимуществом методологии Six Sigma является повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах Six Sigma квалифицированных и хорошо обученных специалистов это сокращение может быть весьма значительным.

Впрочем, список достоинств этим не ограничивается. Вскоре после внедрения Шесть сигм многие организации добивались повышения прибыли и улучшения других финансовых показателей. Кроме того, поднимался уровень удовлетворенности клиентов. Снижалось число дефектов, сокращался производственный цикл, росла производительность труда и выход готовой продукции.

Но определение качества от противного, то есть как отсутствие некачественного, грешит ограниченностью. Исходной целью методологии Six Sigma было именно сокращение дефектных продуктов. Впрочем, методология развивается, и сейчас Six Sigma направлена на выявление и совершенствование так называемых «критических характеристик качества» (critical to quality, CTQ). Эти характеристики определяют все ожидания пользователя в отношении того или иного продукта или услуги. Правильное определение всех таких характеристик и их достижение с помощью Шесть сигм позволяет добиваться полной удовлетворенности клиентов. И все же этого недостаточно. Компании могут рассчитывать на успех в длительной перспективе, только если смогут удивлять своих клиентов новаторскими предложениями. Более того, компании должны непрерывно совершенствовать свою деятельность. Повышенное внимание, уделяемое в методологии Six Sigma жесткости процесса, его соответствию установленным нормам, противоречит новаторству, которое, по существу, является отклонением от нормы. Инновационный подход означает отклонения в производственном процессе, избыточность, необычные решения, недостаточную проработку - все то, с чем борется Six Sigma. Об этом придется помнить руководителям, решившим внедрить эту методологию.

Есть и еще одно, весьма существенное именно для руководителей обстоятельство, о котором необходимо помнить. Six Sigma - не просто модификация старых технологических методов обеспечения качества; это принципиально новый подход к руководству предприятием. Руководители Motorola расширили идею гарантии качества далеко за рамки собственно производства. Шесть сигм превратилась в способ организации труда на всем предприятии.

Взгляд из России

По собирательному мнению российских экспертов в области систем качества, Six Sigma - интересный, эффективный метод, но достаточно дорогой, как с точки зрения внедрения (его развертыванию нередко сопутствуют изменения организационной структуры предприятия, реструктуризация, перестройка технологических процессов и т. д.), так и обучения персонала. Наши собеседники в большинстве своем утверждали, что его использование целесообразно прежде всего на больших производственных предприятиях. Судя по всему, Шесть сигм если и применяется в России, то очень мало: эта жесткая методология не очень ложится на российский менталитет.

Эксперты, с которыми мы побеседовали, не склонны противопоставлять Шесть сигм и ISO 9001. Ряд специалистов рассматривает метод «Шести сигм» просто как один из статистических методов анализа и измерения качества, который можно использовать в качестве одного из возможных при внедрении ISO 9001. Этот стандарт качества предписывает обязательное применение статистических методов на производственных предприятиях, но жестких рекомендаций придерживаться какого-то конкретного метода не содержит, допуская использование любого необходимого и достаточного метода.

Методика Шесть сигм

Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 80х годов, заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов, получавшихся в результате производственного процесса. Чтобы исправить ситуацию компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака, и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы.

Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов, и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение ее себестоимости.

Сегодня методика Шесть сигм успешно применяется по всему миру в самых разных областях: производственных, здравоохранении, разработке программного обеспечения и т.д. Разработан ряд программных продуктов, с помощью которых можно проводить статистический анализ процессов.

Базовые принципы

Метод основывается на шести базовых принципах:

• Искренний интерес к клиенту
• Управление на основе данных и фактов
• Ориентированность на процесс , управление процессом и совершенствование процесса
• Проактивное (упреждающее) управление
• Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
• Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
• Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
• Анализ и определение коренных причин дефектов
• Улучшение процесса, сокращая дефекты
• Контроль дальнейшего протекания процесса.

Основные понятия

Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola », является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы , и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определённой последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

История создания

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом - работником компании «Моторола» в 1986 году . Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг , Журан, Исикава, Тагути и др.

Методика «Шесть сигма», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

• Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
• Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
• Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

• Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
• Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.
• Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Чёрный пояс» и т. д., что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.
• Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик », внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства , которая получила название «Лин-шесть сигма».

Графическая иллюстрация

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения - σ. На графике красным цветом обозначена кривая со значениями µ = 0, σ = 1, кривые, имеющие другие значения σ и µ, выделены линиями другого цвета.

График следует понимать следующим образом: изделие, отвечающее техническим (или иным) требованиям, занимает на оси Ох (горизонтальная ось) положение в 0 (нуле). Если оно лучше, чем требуется - правее нуля, хуже - левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону - недостаток изделия. Чем больше во всем количестве выпущенных товаров (выпуске) единиц, точно удовлетворяющих тех. требованиям, тем выше кривая в нуле. Синий график - наибольшее кол-во единиц товара точно "вписалась" в тех требования (высокий в нуле). Желтый - относительно малая (низкий в нуле). Зеленый график - большая часть единиц выпуска не соответствует тех требованиям.

Желают получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не желтым и не зеленым.

Происхождение и значение понятия «процесс шесть сигма»

Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики . Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита - σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности (точнее - вариации). Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. (Cуществует, однако, другое толкование величины «сигмы» - это расстояние между МО и вертикалью, в которой наблюдается перегиб ветви (вторая производная меняет знак). Таким образом, этот интервал должен быть очень узким, а график похож на синий, или даже «острее»). В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

Это пространное определение (если его вообще можно признать научным) описывает следующую технику контроля. Допустим, мы выпекаем дома пирожки с капустой. В неидеальном случае и при выпекании в несколько подходов (например 10 партий по 5 пирожков, всего 50) мы не сможем получить 50 идентичных пирожков. Будут наблюдаться отличия в количестве начинки, степени пропекания, общем весе, качестве начинки, и тому подобное. При этом, скорее всего, отличия будут небольшими внутри партий, и существенными - между партиями. Система 6 сигм накладывает ограничение на долю пирожков, отличающихся по качеству от задуманных. Например, (условно) мы можем допустить 2 пирожка из 50 с кол-вом начинки меньше 75 % от среднего, заранее нами предусмотренного. Математическое ожидание (среднее вероятностное) - количество начинки во всех 50 пирожках в среднем.

Стоит особо отметить, что согласно государственному образовательному стандарту и принятой в научной дисциплине статистике терминологии «среднее квадратическое отклонение» - это показатель, который принимает «большое» значение, если вариация в выборке велика, и близкое нулю - если мала. Для 50 абсолютно идентичных (клонированных волшебной машиной) пирожков оно равно нулю. Для изготовленных на хлебозаводе - «больше», дома - еще «больше». Апологеты «6 сигм» предлагают считать СКО как расстояние от МО до точки перегиба графика нормального распределения. При этом, не предусматривается несимметричность реально наблюдаемого распределения, и пр. случаев «ненормальности» распределения случайной величины. Потому надо относиться к данной технике с осторожностью, в частности к терминологии.

Смысл смещения в 1,5 сигма

Опыт показывает, что показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. В результате со временем в промежуток между границами поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью смещения в 1,5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается до 4,5 сигма вследствие того, что МО процесса с течением времени смещается и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.

Широко распространённое представление о «процессе шесть сигма» заключается в том, что такой процесс позволяет получить уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4,5 сигма (без учёта левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающееся в реальных условиях.

См. также

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Шесть сигма" в других словарях:

Tecnomatix Quality семейство программных продуктов, предназначенных для анализа отклонения размеров, обмена информацией о качестве продукции, создания управляющих программ для координатно измерительных машин (КИМ) и станков с ЧПУ на основе … Википедия

Тип Вычислительная математика Разработчик Minitab, Inc. Операционная система Windows Последняя версия 16.0.1 (May 18, 2010) Лицензия Проприетарная … Википедия

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия

Гэнити Тагути (яп. 田口 玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и… … Википедия

Шухарт, Уолтер Эндрю (Walter A Shewhart) (18 марта 1891 11 марта 1967) всемирно известный американский ученый и консультант по теории управления качеством. Содержание … Википедия

- (яп. 田口 玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и продукции. В 1950 е … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. КТ (значения). KT Corporation … Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Тагути. Гэнъити Тагути (яп. 田口 玄一 Тагути Гэнъити?, 1 января 1924(19240101) 2 июня 2012) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе … Википедия