Инструменты для построения бизнес процессов. Обзор программных продуктов бизнес-моделирования. О компании IDS Scheer

Материал подготовлен специалистами компании «Абис Софт»

Как сделать выбор

Перед тем, как начать выбирать программный продукт, необходимо ответить на три основных вопроса:

1. Что требуется описать?

2. В каком объеме требуется описать?

3. Как будет контролироваться исполнение?

При ответе на первый вопрос следует определить, какие области системы управления вы собираетесь описывать, необходимо ли комплексное описание всей системы.

Ответ на второй вопрос должен дать представление о том, будет ли система управления описываться для отдельного бизнеса, подразделения или для всей организации в целом.

Третий вопрос определит ограничения, которые могут накладываться на программный продукт для того, чтобы в дальнейшем могла быть осуществлена его интеграция с исполнительной системой.

Имея ответы на данные вопросы, можно значительно сузить круг возможных программных продуктов.

• Возможность многопользовательской работы,
• Способы представления результатов,
• Интерфейс и эргономичность,
• Наличие документации и технической поддержки,
• Требования к аппаратному и программному обеспечению,
• Стоимость.

Не претендуя на истину в последней инстанции, авторы обзора предлагают некоторые варианты оценки рассмотренных продуктов.

1. Если у компании уже разработана стратегия и ее нужно контролировать, то из зарубежных продуктов, рассмотренных в статье, для этого наилучшим образом подходит решение Hyperion Performance Scorecard , представляемое Oracle.

2. Если основной упор делается на бизнес-процессы, протекающие в компании, то тогда оптимален продукт компании IBM — IBM WebSphere Business Modeler.

(Необходимо уточнить, что выбор программного обеспечения таких производителей, как IBM, Oracle, SAP, определяется выбором ERP -системы соответствующего производителя. Их ПО для бизнес-моделирования — это подсистемы комплексных продуктов.)

3. Из российских продуктов наиболее целесообразно использование ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор , если требуется сделать описание всей компании (холдинга) в целом, а не только отдельно взятой бизнес-единицы (подразделения или филиала).

Информация получена от представителей производителей на территории РФ или с официальных сайтов производителей.

ARIS Business Performance Edition .

Реализуется средствами системы IBM Rational ClearCase

Наталия Елманова
КомпьютерПресс №7"2008
(www.compress.ru)

О критериях успеха средств моделирования на мировом и российском рынках

В общемировом масштабе (в первую очередь для многонациональных компаний и в некоторых случаях - для компаний американских) одним из самых серьезных критериев выбора программного обеспечения для осуществления того или иного вида деятельности является высокая оценка продукта аналитическими компаниями, такими как Gartner Group, Forrester Research, IDC и Meta Group.

Для национальных же рынков (включая российский) критерии выбора корпоративного программного обеспечения несколько иные. В этом случае при принятии решения о применении продукта на первый план выходят такие факторы, как доступность на национальном рынке и самого продукта, и услуг по сопровождению, технической поддержке, обучению на национальном языке, а в случае продуктов, предназначенных для конечных пользователей (средства моделирования бизнес-процессов относятся именно к этой категории), - еще и наличие локализованной версии. В условиях нашей страны эти факторы оказываются более весомыми, нежели признание аналитиков, поскольку, в отличие от относительно небольших европейских стран, мы не настолько тесно связаны с мировым сообществом, чтобы требовать от пользователей свободного владения иностранными языками, организовывать обучение пользования инструментром для конечных пользователей за рубежом и общаться с англоязычной службой техподдержки, расположенной в Европе или США, - затраты на все перечисленное даже для очень успешной российской корпорации из финансовой, добывающей или энергетической отрасли могут оказаться слишком высокими. Поэтому на российском рынке могут стать весьма успешными производители инструментов моделирования, отнюдь не являющиеся мировыми лидерами. Именно с таких инструментов хотелось бы начать наш обзор.

О компании QPR

Финская компания QPR присутствует на мировом рынке достаточно давно - она была основана в 1991 году с целью создания интерактивного программного обеспечения, значительно улучшающего процесс принятия решений на любом организационном уровне. В настоящее время компания QPR занимается научно-исследовательской работой и разработкой программного обеспечения, предназначенного для управления эффективностью деятельности организации.

Несколько лет назад QPR была названа аналитической компанией Gartner Group одним из ведущих производителей средств моделирования, обладающих видением рынка и перспектив его развития, во многом благодаря поддержке концепции BSC (Balanced Scorecard), очень популярной в области стратегического планирования. Впрочем, о поддержке BSC в продуктах QPR мы расскажем чуть позже.

QPR ProcessGuide - моделирование и документирование бизнес-процессов

Поддерживаемые нотации

Для моделирования бизнес-процессов компания QPR поставляет на рынок решение QPR ProcessGuide. Этот продукт позволяет создавать многоуровневые модели бизнес-процессов в нотации, сходной с нотацией Swim Lane и диаграммами потоков работ, - функции (или, в другой терминологии, шаги процессов) расположены на так называемых ролевых дорожках. При этом каждая функция процесса может быть детализирована на самостоятельный подпроцесс, описываемый отдельной диаграммой, и число уровней детализации ничем не ограничено.

С одной стороны, наличие многоуровневой системы диаграмм (именно набор диаграмм в терминологии QPR называется моделью) позволяет создавать непротиворечивые описания деятельности компаний и, безусловно, является признаком зрелости средства моделирования - далеко не каждый инструмент, используемый в данной области, обладает поддержкой подобных наборов диаграмм на уровне хранения данных.

Модель процесса в QPR ProcessGuide

С другой стороны, это средство моделирования не отличается большим количеством различных типов диаграмм наподобие тех, что доступны пользователям ARIS Business Architect или Microsoft Visio, - фактически этот инструмент обладает единственным типом моделей, поддерживающим декомпозицию шагов процесса. Но справедливости ради заметим, что QPR ProccessGuide позволяет расширять библиотеку символов - элементов бизнес-процессов, поэтому формально соблюсти любую графическую нотацию можно, например, в случае, когда она является корпоративным стандартом, принятым в компании.

Документирование процессов

Само по себе моделирование бизнес-процессов мало кому интересно. Этот вид работ проводится с определенной целью, по большей части для того, чтобы найти в процессах компании так называемые узкие места и на основании этого оптимизировать процессы, повысив тем самым эффективность деятельности компании, а также обеспечить их документирование и регламентацию (последнее нередко делается при сертификации компании на соответствие одному из стандартов качества).

Возможности документирования процессов в QPR ProcessGuide весьма широки - данный продукт обладает программным интерфейсом на основе технологии COM, позволяющим обратиться к абсолютно любым данным, содержащимся в моделях, а встроенный язык программирования представляет собой Visual Basic for Applications. Последний факт значительно упрощает генерацию отчетов в форматах приложений Microsoft Office - при наличии установленных офисных приложений можно обращаться из скрипта отчетности, созданного для QPR ProcessGuide, непосредственно к COM-интерфейсам Word, Excel, PowerPoint. Кроме того, наличие программного интерфейса подобного класса позволяет создавать на основе QPR ProcessGuide различные прикладные решения, такие как средства обмена моделями с другими инструментами моделирования, средства интеграции с различными информационными системами и т.д.

Отметим, что подобными программными интерфейсами обладает далеко не каждое средство моделирования, хотя, конечно, для их эффективного применения требуется умение программировать. Впрочем, в комплект поставки продукта входит и некоторое количество готовых скриптов отчетности.

Имитационное моделирование и совершенствование процессов

Совершенствование бизнес-процессов с помощью QPR ProcessGuide можно осуществлять путем как количественного анализа характеристик процессов и их шагов, так и имитационного моделирования выполнения процессов - средства имитационного моделирования включены в состав продукта.

Результаты имитационного моделирования в QPR ProcessGuide

Имитационное моделирование - это процесс имитации выполнения различных экземпляров одного и того же процесса. Перед выполнением имитационного моделирования модель процесса снабжается данными, необходимыми для выполнения имитации, например частотами наступления тех или иных событий, вероятностями того или иного исхода в случае ветвления выполнения процесса, законами распределения времени выполнения различных шагов процесса и другими характеристиками. В процессе же выполнения имитационного моделирования для каждого экземпляра имитируемого процесса генерируются случайные данные в соответствии с выбранными вероятностями, законами распределения и частотами. Если данные для имитационного моделирования выбраны корректно, результаты моделирования и статистические данные, полученные на их основе, и есть та информация, исходя из которой можно принимать решения о внесении изменений в процесс с целью повышения его эффективности, оптимизации временных издержек, расхода денежных средств и ресурсов.

QPR ProcessGuide позволяет публиковать модели на интранет-порталах, при этом пользователю предоставляется возможность добавления и просмотра комментариев и составления планов действий, связанных с бизнес-процессами. Справедливости ради заметим, что подобный доступ не является неограниченным - для тех пользователей портала, которые создают в нем презентации, систему задач и комментариев, предполагается приобретение лицензий (правда, отличающихся по стоимости от лицензий для разработчиков моделей).

Публикация моделей на корпоративном интранет-портале

QPR ScoreCard - поддержка технологии BSC

Balanced Scorecard (BSC), или система сбалансированных показателей (ССП), - это разработанный в 1992 году профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном инструмент управления, позволяющий преобразовывать стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии компании с помощью ключевых показателей результативности. Применение сбалансированной системы показателей позволяет осуществить целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, прогнозировать и упреждать появление проблем, контролировать наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.

Основная идея ССП заключается в формулировании достижимых и количественно измеримых стратегических целей компании с постепенной их детализацией и распределении этих целей по группам, называемым также перспективами, а также учете взаимного влияния этих целей.

Указанный инструмент управления активно используется лидирующими западными компаниями (а именно - 402 организациями из 500 крупнейших в рейтинге газеты Financial Times), а в последнее время привлекает пристальное внимание топ-менеджеров в России. Подробнее о технологии BSC можно прочесть в отдельной статье, посвященной данному вопросу, которая будет опубликована в одном из ближайших номеров нашего журнала.

Дерево целей компании в QPR ScoreCard

Стратегическая карта компании в QPR ScoreCard

Для поддержки технологии BSC компания QPR производит отдельный продукт QPR ScoreCard, позволяющий строить стратегические карты, осуществлять сравнение плановых и реальных ключевых показателей результативности и публиковать результаты на корпоративном портале.

Отметим, что QPR ProcessGuide позволяет связывать шаги бизнес-процессов с ключевыми показателями результативности, созданными в QPR ScoreCard, и тем самым предоставляет руководству компании возможность оценивать степень достижения ее стратегических целей на уровне отдельных процессов.

Как и QPR ProcessGuide, QPR ScoreCard обладает удобным программным интерфейсом на основе технологии COM, что позволяет создавать скрипты для генерации отчетов любой сложности, а также другие прикладные решения на основе QPR ScoreCard.

Продукты QPR в России

При выборе средства моделирования бизнес-процессов вопросы технической поддержки и локализации оказываются одними из наиболее существенных. В отличие от ИТ-специалистов, которые в большинстве своем готовы читать английскую документацию, писать письма в европейские службы техподдержки, да и в целом не очень капризны, бизнес-пользователи, занимающиеся описанием процессов, зачастую бывают крайне недовольны, увидев английский интерфейс приложения, с которым им приходится иметь дело, да и техподдержка подобных пользователей предполагает наличие в ней людей, говорящих с ними на одном языке.

На российском рынке доступны русскоязычные версии продуктов компании QPR. Их поставку, внедрение и поддержку осуществляет компания «Тродос Консалтинг» - эксклюзивный дистрибьютор QPR Software plc в России и СНГ. Кроме того, указанная компания поставляет на российский рынок ряд созданных на основе указанных продуктов прикладных решений с использованием данных, полученных из учетных систем, например решения для автоматизации управления штатным расписанием, формирования системы мотивации персонала, бюджетирования, планирования. На данный момент этой компанией осуществлено несколько десятков успешных внедрений - как продуктов QPR, так и собственных решений на их основе. Это означает, что компании, решившиеся не просто внедрить продукты QPR, но и интегрировать их с имеющимися у них информационными системами (а современные бизнес-пользователи, как правило, категорически настаивают на подобной интеграции), не останутся с этими задачами один на один.

Отметим также, что для пользователей QPR доступно обучение применению продукта на русском языке длительностью от 2 до 5 дней, включающее совместное создание вместе с заказчиком рабочего прототипа модели деятельности его компании, что является, по существу, консалтинговой услугой.

Продукты QPR выгодно приобретать при большом количестве лицензий. Так, пакет лицензий QPR Process Guide для небольшого числа разработчиков (2-5) и нескольких десятков пользователей (20-100) с годовой техподдержкой стоит от 12 до 30 тыс. евро, тогда как в случае нескольких десятков разработчиков (20-40) и нескольких сотен пользователей (200-400) стоимость лицензий и годовой технической поддержки соствляет от 60 до 115 тыс. евро. Впрочем, основными потребителями продуктов подобного класса как раз и являются довольно крупные компании - ведь именно им в первую очередь требуются специализированные инструменты, помогающие совершенствовать бизнес-процессы.

Итак, сегодня мы рассмотрели два продукта для моделирования бизнес-процессов и поддержки стратегического планирования, которые, на наш взгляд, имеют неплохие позиции и поддержку на российском рынке. Отметим, однако, что QPR - далеко не единственная компания, обладающая подобной поддержкой. Поэтому в последующих статьях данного цикла мы расскажем о средствах моделирования других производителей.

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

Статья посвящена задачам и проектам из области бизнес-моделирования, бизнес-инжиниринга и организационно-корпоративного развития. В ней систематизирована информация, которая должна помочь более глубокому пониманию значения и особенностей бизнес-моделирования в организациях, а также показана роль бизнес-моделирования для получения дополнительных конкурентных преимуществ. Приведены различные примеры, интервью, ссылки на методики и практические решения.

Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки и внедрения различных бизнес-моделей организации (стратегия, бизнес-процессы, организационная структура, качество и др.) с целью формализации и оптимизации её деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнес-модель.

Бизнес-модель — это формализованное описание (например, графическое) определенного аспекта или сферы деятельности организации.

Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей.

• В нотации (правилах) специализированного программного продукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста. Более подробно — см. Глава 8;
• Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т. п. ;
• Табличный;
• Текстовый.

Бизнес-моделированием занимаются многие организации, но каждая находится на разных этапах развития по данному направлению. Кто-то уже разработал и активно использует комплексную бизнес-модель (совокупность моделей, документов и систем, описывающих всю деятельность организации). Кто-то имеет только графические модели и регламенты нескольких бизнес-процессов.

Основные виды бизнес-моделей, которые разрабатываются в организациях:

• дерево (иерархический список) бизнес-процессов — см. Рис. 1;
• графические модели бизнес-процессов;
• модель организационной структуры — см. Рис. 2;
• модели целей и показателей (стратегические карты BSC / KPI);
• модели библиотеки документов (дерево документов), модели информационных систем (системная архитектура) — см. Рис. 3;
• модели продуктов и услуг — см. Рис. 4;
• модели по менеджменту качества и многое другое.

Все эти модели позволяют разработать профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (ППБМ).

Более 10 лет автор использует в проектах и собственных разработках большинство известных на рынке ППБМ решений: Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler (BPWIN), Бизнес-инженер, Microsoft Visio. У каждого из них есть свои функциональные особенности, ограничения и преимущества. Подробнее ознакомиться с разработанной автором методикой сравнения программных продуктов можно в книге Глава 8.

Рис. 1. Дерево бизнес-процессов банка (верхний уровень)

Рис. 2. Модель организационной структуры банка (верхний уровень)

Рис. 3. Модель библиотеки документов банка (фрагмент)

Рис. 4. Модель продуктов и услуг банка (верхний уровень)

«Джентльменский набор» знаний и инструментов бизнес-аналитика

Перечислим набор основных знаний и инструментов, которыми, по мнению автора, должен владеть современный бизнес-аналитик, специалист по бизнес-моделированию. Данный список также может быть полезен молодым специалистам для анализа своих сильных сторон и возможностей для развития.

1. Программные продукты бизнес-моделирования: Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler (BPWIN), Бизнес-инженер, Microsoft Visio;
2. Нотации бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов: IDEF0, IDEF3, Data Flow Diagram (DFD), extended Event Driven Process Chain (eEPC), Value Added chain Diagram (VAD), Cross Functional Flowchart и др. В каждый программный продукт бизнес-моделирования заложен свой набор нотаций, и они подробно описаны в Руководстве пользователя к программному продукту;
3. Методики и методы бизнес-инжиниринга / менеджмента:
   • Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей BSC / KPI;
   • Описание бизнес-процессов;
   • Анализ, оптимизация, повышение качества бизнес-процессов;
   • Управление бизнес-процессами на долгосрочной основе;
   • Функционально-стоимостной анализ (ФСА) и имитационное моделирование;
   • Описание и оптимизация организационной структуры, численности персонала;
   • Построение систем мотивации персонала;
   • Построение и организация функционирования системы менеджмента качества (ISO 9000);
   • Управление проектами (в том числе по PMBOK — Project management body of knowledge);
   • Построение комплексной бизнес-модели организации;
   • Бенчмаркинг;
   • Lean, 6 Sigma;
   • TQM (всеобщее управление качеством);
   • Различные отраслевые методики и стандарты, разработки консалтинговых компаний. Полный перечень и подробное описание всех методик применительно к банковской отрасли представлены в .
4. Типовые решения, примеры, наработки и материалы. Чтобы не разрабатывать большую часть материалов с нуля и не совершать ошибок, которые уже прошли другие специалисты, необходим набор типовых решений, моделей, документов и т. п. Например, электронная база данных (справочник) «Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка» .

Таким образом, можно сформировать следующую схему (см. Рис. 5):

Методика + Типовые решения + Программный продукт = Результат

Рис. 5. «Джентльменский» набор знаний и инструментов бизнес-аналитика

Здесь Методики и методы показывают, КАК выполнять проекты и задачи.

Типовые решения и материалы демонстрируют, ЧТО должно получиться на выходе (результат).

С помощью ППБМ автоматизируется выполнение всех задач и проектов. Это в несколько раз сокращает время и повышает эффективность работ. Например, система Business Studio позволяет по нажатию одной кнопки автоматически сформировать регламентирующую документацию на основе разработанных моделей бизнес-процессов, обеспечивая значительную экономию финансовых и трудовых ресурсов.

Бизнес-моделирование: особенности практического применения

Главная особенность бизнес-моделирования заключается в том, что в его основе должны лежать бизнес-процессы. Именно система управления бизнес-процессами (СУБП) является фундаментом, на котором строится большое количество других систем управления и технологий.

Во многих организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные подходы, методики и технологии управления, совершенствования и оптимизации.

Практика показывает, что в некоторых случаях данные методики имеют успех на первоначальном этапе внедрения, но потом постепенно утрачивают свою эффективность и забываются.

Безуспешность попыток улучшения работы организации с помощью этих подходов / методик часто обусловлена несистемностью и разрозненностью действий, не предполагающих глубокого анализа и коренных изменений в работе организации.

Основной способ преодоления данной проблемы — это внедрение в организации процессного подхода к управлению (т. е. построение системы управления бизнес-процессами) как основы для реализации других методик, технологий управления / совершенствования и оптимизации.

Сложные методики бизнес-моделирования, которые нельзя свести к простым и понятным действиям, в организациях, как правило, не работают. Ведь, в конечном счёте, реализация этих методик и результаты их применения ложатся на персонал и линейных руководителей организации, которые не всегда обладают специализированными компетенциям в области современных методик управления и бизнес-инжиниринга, а порой встречают их «в штыки».

Чтобы внедряемая в организации методика (технология) и проект в целом были успешными и принесли запланированные результаты, желательно, чтобы они были:

1. Недорогими. Особенно это актуально для средних и небольших организаций, которые не могут себе позволить внедрять дорогостоящие решения;
2. Простыми и понятными рядовым сотрудникам организации;
3. Практически направленными, иметь достаточно «быстрые», и в то же время, долгосрочные результаты;
4. Учитывали специфику менеджмента российских компаний;
5. Содержали примеры и типовые решения.

Здесь также уместно привести 8 главных принципов менеджмента качества , которые относятся ко всем задачам бизнес-моделирования и позволяют обеспечить их выполнение.

1. Ориентация на потребителя;
2. Лидерство руководителя;
3. Вовлечение работников;
4. Процессный подход;
5. Системный подход к менеджменту;
6. Постоянное улучшение;
7. Принятие решений, основанное на фактах;
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Действительно, несоблюдение даже 1-2 принципов может оказать негативное влияние на развитие организации.

Значение бизнес-моделирования

Приступая к разработке бизнес-моделей, организации выделяют определенные человеческие и материальные ресурсы для реализации проекта. При этом улучшения в результате проделанной работы должны превосходить эти издержки. Чем же бизнес-модель в итоге помогает функционированию организации? Можно выделить несколько наиболее заметных и широко известных положительных эффектов, проявляющихся при грамотном и системном описании бизнес-процессов.

1. Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности организации на всех уровнях;
2. Снижение времени выполнения и издержек, повышение качества и эффективности бизнес-процессов;
3. Возможность тиражировать бизнес организации (создавать дополнительные клиентские отделения, офисы, представительства);
4. Комплексное и устойчивое развитие организации, системный подход к принятию решений;
5. Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор сотрудников, повышение эффективности работы персонала и руководителей;
6. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, и, как следствие, репутации организации;
7. Финансовый результат.

Однако есть и другие аспекты, которые не так хорошо известны широкому кругу руководителей и собственников бизнеса.

Бизнес-моделирование и связанные с ним технологии / решения оказывают существенное влияние на рейтинги организации, которые присваиваются рейтинговыми агентствами, в том числе международными (Fitch, Moody’s, S&P и др.).

В результате анализа методик присвоения рейтингов различных международных и российских агентств (включая ), а также по итогам интервью с представителями агентств, автору удалось выяснить, что многими агентствами при расчёте рейтингов организаций учитывается группа факторов под условным названием «Корпоративное управление / менеджмент» (нефинансовые оценки). Этот параметр включает в себя следующие факторы:

• Адекватная и детально проработанная стратегия организации;
• Развитая система риск-менеджмента (включая систему управления операционными рисками);
• Уровень регламентированности (формализованности) бизнес-процессов;
• Качество бизнес-процессов (история показателей KPI);
• Уровень автоматизации бизнес-процессов, состояние информационных систем и технологий (ИТ);
• Организационная структура (формализованность, эффективность, прозрачность, распределение ответственности и полномочий);
• Эволюция и функционирование различных систем управления в организации (система менеджмента качества, система работы и взаимоотношения с клиентами, система управления персоналом и т. п.).

Детальные условия и оценки зависят от конкретного агентства.

Алгоритм присвоения рейтинга довольно простой и понятный. Аудиторы рейтингового агентства изучают и дают оценку деятельности организации в соответствии правилами и критериями, заложенными в методику присвоения рейтинга. В качестве входной информации выступают:

• Нормативные и отчётные документы организации;
• Наблюдение за деятельностью организации и интервью.

Поэтому важно не только разработать большое количество правильных и актуальных документов, но и довести их до сотрудников, обеспечить эффективное исполнение бизнес-процессов и функционирование систем управления на практике.

Оценки по всем критериям суммируются по определённым правилам и, исходя из общей суммы баллов, определяется рейтинг организации. Каждая группа критериев может иметь различный вес, поэтому большая сумма баллов по группе критериев с небольшим весом окажет не очень большой вклад в итоговую оценку.

Условные обозначения присваиваемых рейтингов (рейтинговая шкала) могут быть различными в зависимости от рейтингового агентства и самого типа рейтинга (кредитный рейтинг, рейтинг надёжности, рейтинг качества управления, рейтинг финансовой устойчивости и др). Например: высший уровень надёжности, удовлетворительный уровень надёжности, низкий уровень надёжности и т. д.

1. Участие в тендерах и аккредитациях;
2. Улучшение имиджа (авторитета) организации на рынке, среди партнёров и контрагентов;
3. Улучшение имиджа (авторитета) организации у органов государственной власти;
4. Расширение клиентской базы;
5. Привлечение инвесторов;
6. Как следствие всех перечисленных пунктов — улучшение финансовых показателей.

Таким образом, для публичных компаний, заинтересованных в повышении международных или национальных рейтингов, при оценке эффективности проекта построения комплексной бизнес-модели целесообразно учесть дополнительные возможности по улучшению рейтинговых позиций. Отметим, что адекватная проработка всех перечисленных выше факторов, влияющих на рейтинг организации, безусловно требует применения профессиональных программных продуктов бизнес-моделирования (ППБМ).

Дополнительные возможности в этом направлении предоставляет использование типовых успешных отраслевых решений. В качестве актуального примера можно привести «Комплексную типовую бизнес-модель коммерческого банка» , разработанную в программном продукте Business Studio. Обобщая лучшие практики процессного управления в кредитных организациях, эта модель выступает в качестве образца, на основе которого компании финансового сектора могут совершенствовать корпоративное управление по всем перечисленным выше параметрам.

Практика бизнес-моделирования в финансово-кредитных организациях

Решение о создании бизнес-модели организации может приниматься по-разному, в зависимости от особенностей управления тех или иных компаний. Иногда это является единоличным решением топ-менеджера, также возможна ситуация, когда необходимость бизнес-моделирования осознают собственники компании. В практике работы с банковскими организациями автору приходилось сталкиваться с такими примерами.

«Вся деятельность банка по нажатию одной кнопки на компьютере»

Председатель правления банка «А» на одном из совещаний распорядился: «Необходимо, чтобы вся деятельность банка была формализованной, чтобы, нажав кнопку на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса банка: его цели, показатели, процессы, технологии, результаты и т. д. ».

Для решения поставленной задачи была разработана электронная бизнес-модель банка. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось окно веб-браузера. Расположенные в нем ссылки позволяют отслеживать всю деятельность: Руководитель может открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по показателям бизнес-процессов и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое другое.

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует отметить, что работа была выполнена в сжатые сроки: с момента постановки задачи до получения финальных результатов прошло 1,5 года. Высокую скорость реализации проекта удалось обеспечить благодаря использованию в качестве методической основы типового решения — «Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка» , которая представляет собой систему взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления универсального коммерческого банка.

Кстати, к моменту завершения проекта Председатель правления стал уже акционером банка. Полученная в результате Комплексная бизнес-модель банка обеспечила системный подход к управлению банком, что позволяет быстро принимать решения и проводить любые изменения в работе банка, повышает эффективность и качество как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.

«Системный подход к развитию банка»

Акционеры банка «Б» поставили задачу разработки комплексной и долгосрочной стратегии развития банка на основе современных технологий управления. Проведя исследования и приняв участие в нескольких бизнес-тренингах, специалисты по организационно-корпоративному развитию банка предложили акционерам следующее решение.

Поскольку корпоративная стратегия банка уже определена, можно начать с разработки системы управления бизнес-процессами банка, так как именно бизнес-процессы — суть всей работы банка, а от результатов бизнес-процессов зависит удовлетворённость Клиентов и прибыль банка.

1. Мы опишем все ключевые бизнес-процессы, создадим процессные команды и обучим их, обеспечим эффективное взаимодействие всех участников бизнес-процессов, чтобы бизнес-процессы выполнялись быстрее;
2. Улучшим (оптимизируем) процессы, где это потребуется, затем организуем управление бизнес-процессами на постоянной основе. В рамках каждого бизнес-процесса мы организуем стратегическое планирование, чтобы каждый бизнес-процесс имел стратегию на основе современных рыночных тенденций, требований клиентов и стратегии банка, а также цели и показатели;
3. Когда бизнес-процессы и управление ими станут прозрачными и отлаженными, мы перейдём к следующей задаче — построение системы менеджмента качества банка (по стандартам ISO 9000) на основе системы управления процессами. Т. е. СМК будет надстройкой для системы управления процессами. Это позволит банку получить сертификат соответствия ISO 9001 и повысить свой имидж, как среди клиентов, так и среди партнёров. Также благодаря СМК и стандартам ISO 9000, мы значительно снизим количество претензий Клиентов к банку и расходы на некачественные продукты и услуги, минимизируем операционные риски, дополним деятельность банка новыми требованиями и методами управления;
4. Параллельно с этим мы начнём автоматизацию бизнес-процессов. Обновим и переведём на качественно новый уровень системы электронного документооборота и оперативного управления (DocFlow / WorkFlow), взаимодействия с клиентами (CRM) и др. Создадим единый проектный офис, который будет курировать все проекты по организационно-корпоративному развитию банка, качественно улучим управление персоналом банка, чтобы данная деятельность представляла собой систему.

В результате мы получим интегрированную систему менеджмента банка — современный эффективный инструмент управления организацией для акционеров и топ-менеджеров банка.

Заключение

В современных условиях на ряде рынков всё чаще возникает ситуация, когда значение ценовой конкуренции снижается, и низкая цена товаров или услуг уже не является ключевым способом привлечения и удержания Клиентов.

Например, в финансовой сфере всё больше Клиентов обращают внимание на качество и технологичность продуктов / услуг кредитной организации, удобство взаимодействия с банком по решению всех вопросов и проблем, возможность быстрого удовлетворения организацией новых потребностей и запросов Клиентов. Немалое значение имеют и такие важные параметры, как надежность и устойчивость банка, одним из показателей которых является его достаточно высокий рейтинг в отечественных и/или международных агентствах.

Поэтому есть все основания предполагать, что потребность в бизнес-моделировании, внедрении технологий бизнес-инжиниринга и организационного развития будет только расти.

14.02.2017, Вт, 16:00, Мск , Текст: Андрей Коптелов

Существует множество инструментов описания бизнес-процессов компании, нужно только выбрать подходящий. Чем они отличаются друг от друга и как не ошибиться с выбором, рассказывается в этой статье.

Внедрение процессного управления в компаниях, как правило, сопровождается определением ключевых бизнес-процессов и их последующим описанием, анализом и оптимизацией. В бизнес-процессах участвует множество исполнителей от разных подразделений, создается множество документов, а главное присутствует сложная логика взаимодействия исполнителей между собой, что требует отображения процесса формате, удобном для восприятия и анализа.

Описание существующего состояния бизнес-процесса в статусе «как есть» позволяет не только зафиксировать состояние дел, но и провести первичный анализ бизнес-процесса. Тогда как описание бизнес-процесса в статусе «как должно быть» позволяет формализовать и, главное, регламентировать новое состояние бизнес-процесса для его последующего внедрения в практику компании.

Текстовый формат описания бизнес-процесса

Существует множество примеров регламентов бизнес-процессов, которые достигают сотни листов, однако, чем больше по объему такой документ, тем меньше шансов, что его прочтут, и тем более станут исполнять. Именно поэтому необходимо описывать бизнес-процессы предельно короткими документами в формате структурированного текста, фокусируясь на том, кто, что делает и в какой срок.

На начальных этапах управления бизнес-процессами
текстовое описание позволяет провести первичный анализ бизнес-процессов в компании,
а также закрепить их целевое состояние в виде утвержденного регламента

Секретом описания бизнес-процессов в виде структурированного текста является следование четкой структуре: сначала фиксируется, кто и когда исполняет операцию, а далее в подпункте, уровнем ниже, описываются сами действия, после чего указывается кому и в каком случае передается результат.

Таким образом шаг за шагом описывается весь бизнес-процесс с указанием перечня документов, которые передаются по процессу, и информационных систем, которые используются для выполнения той или иной операции.

На практике даже очень «масштабные» бизнес-процессы могут быть легко описаны в такой структуре, при этом преимуществом текстового подхода являются его простота и доступность не только бизнес-аналитикам, но и любому сотруднику компании. Используя эти простейшие правила структуризации текста в компании, можно легко создать систему регламентов, стандартизирующих ключевые бизнес-процессы.

Недостатком текстового описания является возможность «спрятать» в нем недосказанности и неточности в бизнес-процессе, которые можно обнаружить лишь внимательно вычитывая получившийся документ. Однако, несмотря на недостатки, на начальных этапах управления бизнес-процессами структурированное текстовое описание позволяет провести первичный анализ бизнес-процессов в компании, а также закрепить их целевое состояние в виде утвержденного регламента.

Табличный формат описания бизнес-процесса

Относительно варианта описания процессов в текстовом формате, использование табличной формы добавляет «структурированности» создаваемому описанию бизнес-процесса.

Бизнес-процесс описывается в виде таблицы, где строки описывают операции в бизнес-процессе, при этом каждая строка содержит не только номер и название операции, но и входящие и исходящие документы, временные нормативы исполнения, исполнителя, используемые информационные системы и логику дальнейших действий. Фактически при описании бизнес-процесса в табличной форме создаются технологические карты, подробно описывающие все необходимые действия с указанием их окружения.

В зависимости от поставленных задач, в табличном описании можно отображать различные элементы окружения бизнес-процесса, например, если в компании идет работа с операционными рисками, можно добавить дополнительный столбец, в котором указать существующие операционные риски с их привязкой к операциям процесса.

С использованием единого шаблона таблицы и простой инструкции по ее заполнению достаточно легко описать ключевые бизнес-процессы в компании силами сотрудников бизнес-подразделений, при этом качество полученного описания безусловно будет выше, чем в текстовом формате, однако результат будет иметь недостаточную визуализацию, относительно описания процесса в виде графической модели.

Единственным недостатком табличной формы является сложность отображений логики бизнес-процесса, так как для каждой операции в таблице приходится описывать в каком случае какое действие выполняется, например, «если документ согласован, то далее выполняется операция 5, а если не согласован, то выполняется операция 6», что не всегда удобно для понимания особенностей бизнес-процесса и его анализа.

Графическая модель бизнес-процесса

В последнее время многие компании описывают бизнес-процессы в формате графических моделей. Это может быть схема, нарисованная на флипчарте, а может быть модель, созданная в специальном инструменте, в соответствии с утвержденной в компании нотацией.

Для большинства компаний, описывающих процессы в графической форме, инструментарием моделирования бизнес-процессов является MS Visio или MS PowerPoint. Эти инструменты входят в стандартный офисный пакет, что позволяет создавать модели бизнес-процессов широкому кругу лиц.

В дополнение к существующим инструментам, относительно недавно появились облачные бесплатные средства моделирования бизнес-процессов, в которых можно нарисовать модель в браузере, при этом сохранить результат, либо на диске, либо в облачном хранилище.

Учитывая бесплатность и легкость начала использования облачных средств моделирования бизнес-процессов, они быстро завоевывают поклонников, как среди бизнес-аналитиков и ИТ-специалистов, так и среди сотрудников и руководителей компании.

С помощью графической модели бизнес-процесс может быть описан наиболее качественно, ведь в ней можно отразить не только все необходимое окружение операций, но и визуализировать саму логику бизнес-процесса с помощью логических операторов и событий.

Правда, в случае использования графической формы моделирования бизнес-процессов, количество сотрудников в компании, создающих модели бизнес-процессов может серьезно уменьшиться, так как некоторых из них оттолкнет сложность инструментария и дополнительные трудозатраты на создание графических моделей, относительно текстового и табличного описания.

Для того чтобы среди тех, кто моделирует бизнес-процессы в компании. было как можно больше представителей бизнес-подразделений, необходимо выбирать инструменты моделирования с удобным и простым интерфейсом, а также использовать простейшие нотации для отображения процессов.

Система моделирования бизнес-процессов

Некоторые компании, имеющие большое количество сотрудников и высокую зрелость в области управления бизнес-процессами, переходят от простейших инструментов моделирования бизнес-процессов к системам класса Business Process Analysis, которые позволяют моделировать бизнес-процессы в едином репозитории, что позволяет не только создать целостную взаимосогласованную модель описания деятельности организации, но и получать на ее основе регламентирующие документы с помощью настраиваемой отчетности.

Как правило, если количество нарисованных в компании моделей бизнес-процессов начинает превышать несколько тысяч, возникает необходимость обеспечить их интеграцию между собой, а также получить возможность создания регламентирующей документации на базе созданных моделей, именно в этом случае применение инструментария Business Process Analysis является оправданным.

Работа в инструментах Business Process Analysis требует жесткой дисциплины при моделировании бизнес-процессов, которая достигается через нормализацию справочников организационной структуры, документов и информационных систем, а также утверждение нотации моделирования бизнес-процессов и аудит соответствия создаваемых моделей утвержденной нотации или на уровне инструментария, или с помощью процедур согласования.

Использование средств Business Process Analysis имеет и определенные риски, связанные как раз с необходимостью жесткой дисциплины при создании моделей и со сложностью интерфейса инструментария. Это приводит к уменьшению числа моделирующих бизнес-процессы среди представителей бизнес-подразделений. В результате достаточно часто работа в инструментарии Business Process Analysis становится прерогативой бизнес-аналитиков и ИТ специалистов, что сужает возможные ресурсы для моделирования бизнес-процессов в компании, и приводит либо к расширению штата бизнес-аналитиков, либо к привлечению внешних консультантов. При этом, бизнес часто не желает работать с полученными моделями и возвращается к текстовому или табличному формату описания бизнес-процессов, полученному с помощью отчетов из инструментария Business Process Analysis.

От моделирования к автоматизации

Не секрет, что несмотря на созданные регламенты бизнес-процессов, сотрудники компании часто работают по своим правилам, ведь проконтролировать правильность исполнения регламента достаточно непросто, а проводимые аудиты требуют дополнительных трудозатрат.

Совершенно логично переложить контроль правильности исполнения бизнес-процессов на автоматизированную систему, в которой заложить всю необходимую логику его исполнения. При использовании специализированных систем класса Business Process Management Suite, модель бизнес-процесса становится исполняемой, и информационная система сама управляет бизнес-процессом в соответствии с правилами, описанными в модели, назначая исполнителей операций и маршрутизируя заявки в соответствии с логикой бизнес-процесса.

В данном случае модель становится необходимым условием для автоматизации бизнес-процесса, однако данная модель бизнес-процесса требует куда более подробной проработки, ведь она должна быть «понятна» информационной системе, автоматизирующей процесс.

Столь специфичный «потребитель» модели бизнес-процесса делает ее разработку непростым занятием, для которого, как правило, привлекается системный аналитик или даже ИТ-разработчик, которой хорошо знает систему автоматизации. Представители бизнеса или бизнес-аналитики в данном случае могут представить лишь прототип такой модели, после чего согласованный прототип необходимо серьезно дорабатывать с учетом особенностей BPMS системы.

Что же выбрать?

Что бы определиться с форматами описания бизнес-процессов нужно проанализировать размер организации, ее зрелость в области управления бизнес-процессами, а также определить потребителей создаваемого описания.

В компании от 50 до 500 человек для совершенствования и регламентации бизнес-процессов вполне достаточно текстового или табличного описания процессов, при этом, описание может вестись силами сотрудников и руководителей, прошедших специализированное обучение по теме управления бизнес-процессами.

В компании от 500 до 5000 человек, также можно ограничится текстовым или табличным описанием, используя графические нотации для визуализации особо «запутанных» бизнес-процессов с большим количеством участников. В компаниях такого масштаба для систематизации создаваемого описания необходимо уже вести реестр бизнес-процессов и регламентов, а также создать шаблоны, как для регламентов, так и для графических моделей.

В крупных компаниях с численностью от 5000 человек, с развитым процессным офисом и высокой зрелостью в управлении бизнес-процессами, можно задуматься о применении средств Business Process Analysis для моделирования бизнес-процессов, в рамках которых создать единый репозиторий моделей бизнес-процессов, после чего формировать на его основе регламенты бизнес-процессов и другую нормативную документацию.

Системы BPMS наиболее эффективны там, где важна скорость и контроль логики исполнения бизнес-процессов, поэтому их чаще всего можно встретить в тех процессах, где обрабатываются клиентские заявки, заказы, жалобы и договора, вне зависимости от масштаба компании.

Статья предназначена для руководителей и топ-менеджеров предприятий, серьезно подходящих к построению системы управления предприятием, намеренных самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов спроектировать и внедрить систему управления предприятием на базе процессного подхода. Рассматриваются практические аспекты проектирования, приводятся примеры и рекомендации.

Учитывая, что предприятия и организации, пример которых рассматривается в статье, продолжают успешную работу на рынке, конкретные имена, названия и другие подробности работы скрыты или заменены на близкие к смыслу и задачам статьи. Тем не менее, авторы приносят благодарность их сотрудникам за помощь в подготовке материала.

Начать статью хочется с того, что авторы ни в коей мере не претендуют на то, чтобы их труд воспринимался, как полное учебное пособие по этой теме. На этих страницах отражена некоторая часть опыта авторов по практической реализации применения процессного подхода к работе систем управления предприятиями-клиентами.

Кому это надо

И не только кому – но и когда, и для чего. Проектирование системы управления – серьезная и масштабная задача, требующая значительного вложения ресурсов предприятия и далеко не всегда приносящая соответствующий затратам эффект. Поэтому, прежде чем приступить к этой работе, стоит, как минимум, задаться вопросом о ее целесообразности. Так, совершенно очевидно, что индивидуальному предпринимателю, который является начальником и подчиненным в одном лице, нет необходимости в формализации своей деятельности до тех пор, пока она касается лишь его одного. Руководители небольших предприятий также вполне успешно обходятся устными распоряжениями, формализуя лишь самые необходимые отношения с подчиненными, такие, как прием на работу и увольнение, либо те, что требуются для «внешней» отчетности. Причина понятна: исполнитель каждого поручения всегда на виду, ход работы понятен и очевиден, сложных технологических цепочек и зависимостей персонала друг от друга не существует. Предприятия большого размера (от сотен сотрудников) уже не позволяют руководителю следить за всеми деталями происходящей работы – и чем крупнее предприятие, тем больше происходящее на нем становится тайной для директора. Приходится делить большие коллективы на подразделения, назначать руководителей различного уровня, распределять ответственность за отдельные части общей работы. Иными словами, строить систему управления.

Итак, первый критерий понятен – размер. Предприятие, которому нужна формализованная система управления, имеет в штате не менее 50 человек. Однако, далеко не каждое предприятие занимается проектированием системы управления или ее модернизацией – будучи удовлетворенными имеющейся системой. Попробуем определить, в каких ситуациях стоит заниматься такой деятельностью.

● Вновь создаваемое предприятие . Например, строится новый завод. Очень благоприятная ситуация для создания с самого начала, с чистого листа, идеальной управленческой структуры. Такая система будет свободна от каких-либо традиций и привычек – хороших или плохих – и изначально будет ориентирована на ожидания собственника строящегося предприятия.

● Выросшее предприятие. Как-то незаметно ваше предприятие из малого бизнеса переходит в средний, в крупный… Увеличение ассортимента продукции и услуг, рост численности персонала неизбежно приводят к перемене в системе управления, делегировании полномочий, распределении зон ответственности… Прежний коллектив единомышленников четко делится на начальников и подчиненных. Там, где ранее было сотрудничество, появляется внутренняя конкуренция. Как следствие, формируется новая система управления, и только от руководителя зависит, будет ли она эффективной, или не очень. Проектирование системы управления на базе лучших методик поможет избежать главной болезни роста – кризиса управления.

● Необходимость повышения конкурентоспособности и эффективности. Неважно, является ли предприятие естественным монополистом, или работает на высоко конкурентном рынке – рано или поздно возникает необходимость снижения себестоимости продукции или услуг, увеличения качества обслуживания, снижения сроков вывода на рынок новых продуктов. Если снижения себестоимости продукции сегодня еще можно добиться за счет выбора оптимальных поставщиков, приобретения современного оборудования, улучшения технологии, то завтра эти возможности исчерпаются, и придется изыскивать внутренние ресурсы. Достижение же других конкурентных преимуществ возможно только за счет оптимизации системы управления предприятия.

● Потребность в сертификации по международным стандартам. Независимо от причин, которые вызвали эту потребность, ее реализация невозможна без изменения и формализации системы управления.

● Намерение внедрить автоматизированную систему управления. Дело в том, что приобретение и установка АСУП далеко не всегда приводит к положительным результатам. Специалисты по внедрению таких систем, независимо от своей продуктовой ориентации, сходятся в одном: «невозможно автоматизировать бардак». Самая совершенная система управления не будет работать без четкого распределения ответственности между работающими в ней сотрудниками. И даже при наличии четкой системы управления стоит подумать, прежде чем вкладывать немалые ресурсы в приобретение и внедрение АСУП, а не содержит ли имеющая система какие-либо пороки, которые не стоит закреплять в жесткой компьютерной логике.

● Желание повысить стоимость бизнеса. В ряде случаев бизнес-процессы могут являться одним из основных капиталов компании. Пример – компании, работающие на рынке услуг. Для потенциального инвестора наличие строгих регламентов деятельности существенно снижает риск потери своих вложений даже в случае массовых увольнений.

Разумеется, возможны и другие причины – или комплекс причин, по которым проектирование системы управления становится необходимым. Главное, при принятии решения не следует забывать простую истину: «Если работает – не ремонтируй!». (В ходе написания статьи у авторов возникли некоторые разногласия в трактовке этой поговорки. Остановились на таком ее уточнении: то, что прекрасно работает сегодня – завтра может стать проблемой. И конечно, дальновидный руководитель просто обязан предусмотреть соответствующий «ремонт»).

Немного примеров из жизни

Рассмотрим несколько предприятий, для которых моделирование бизнес-процессов стало осознанной необходимостью. Примеры взяты из реальной жизни, соответствующие пресс-релизы можно посмотреть в Интернете, однако в данной статье авторы постарались создать обобщенный иллюстративный образ. Поэтому, если какой-либо пример показался Вам относящимся к конкретной компании – это чистой воды совпадение.

ИТ-компания – типичное предприятие среднего бизнеса. Основные направления деятельности:

● Продажа средств автоматизации бизнеса – от продажи бухгалтерских и офисных программ до полномасштабных АСУП

● Внедрение средств автоматизации бизнеса

● Системная интеграция

● Услуги по обучению и сертификации специалистов Заказчика

● Производство и реализация собственного программного обеспечения.

Типичный пример, когда количество переходит в качество. С ростом авторитета компании, увеличением количества клиентов, расширялся ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивалась специализация сотрудников – и росло их количество. Начали появляться отделы, нацеленные на решения различных задач, вспомогательные подразделения, в каждом проекте стало участвовать много сотрудников. Разумеется, руководство не могло уже контролировать все вопросы деятельности, возникла необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Другой пример. Крупный холдинг. Ранее, при советской власти, такие предприятия назывались градообразующими – поскольку, помимо добычи и переработки полезных ископаемых, предприятие занималось социально-бытовыми задачами, имело на балансе детские сады, больницы, турбазы, столовые… а также ремонтные, энергетические, транспортные и прочие вспомогательные службы. Перестройка привела не только к смене собственников комбината, вокруг которого был построен целый город, но и к необходимости коренных преобразований в структуре предприятия. Так, например, ремонтные службы цехов были объединены в одно большое отдельное производство, а десятки единообразных столовых обрели большую самостоятельность, адаптировались к конкретным условиям и начали приносить прибыль. Понятно, что управлять таким холдингом нужно иначе, чем прежде. Проектирование системы управления в данном случае не прихоть – а жизненная необходимость.

Еще пример. Естественный монополист. Всея России поставщик – опять же с советских времен. Задачи предприятию ставятся на правительственном уровне. Одной из задач, в частности, стало внедрение системы менеджмента качества. В процессе анализа задачи была выявлена необходимость перехода от функциональной модели бизнеса к модели, построенной на основе бизнес-процессов, что, в свою очередь, вызвало необходимость проектирования новой системы управления.

Различные примеры, разные цели и подходы к решению задач. Но все предприятия объединяет одно – необходимость проектирования и внедрения системы управления предприятием, основанной на базе бизнес-процессов.

С чего начать?

Традиционный подход предполагает описание некоего состояния «как было», поиска узких мест и внесения поправок в систему, которую после этого можно квалифицировать, как «исправленное «что было». Простой и эффективный прием для не совсем запущенных случаев. Однако отсутствие ориентации на то, «что нужно» – серьезный недостаток такого подхода, особенно, когда текущая цель собственника находится далеко в стороне от того, что делает предприятие. Добиться верной направленности позволяет разработка и формализация стратегии. Пример стратегии формализованной с помощью стратегической карты – рисунок 1.

Рисунок 1.

Построение карты начинается с выяснения цели собственника. Что он ждет от своего предприятия? В приведенном примере цель проста и понятна – увеличение стоимости бизнеса на долгосрочном горизонте событий и рост прибыли в ближайшей перспективе. Возможны и другие цели – увеличение инвестиционной привлекательности, например. Главное условие – достижимость цели, ее четкое и ясное определение (например: «хочу иметь возможность через три года продать данный бизнес за 10 миллионов»). Как правило, постановка цели производится в диалоге собственника с бизнес-аналитиками и топ-менеджерами компании, чья задача довести не очень четкие пожелания до конкретных цифр и фактов, которых желательно достигнуть за некоторый промежуток времени. На этих же совещаниях намечаются и способы достижения главной цели. В нашем примере высшую цель – повышение стоимости бренда – можно разделить на две подцели – высокая стоимость бренда компании и брендов продуктов компании – так решили аналитики, изучая деятельность предприятия. На нижних уровнях показано, за счет чего можно повысить эти ценности. Получившаяся в итоге карта четко выделяет основные направления, в которых следует действовать для достижения главной цели, указанной собственником.

И вот уже теперь можно действовать по приведенному выше шаблону. Стратегическая карта показывает, каких подцелей нужно добиваться для достижения высшей цели. Имея этот ориентир, цепочка «как было» – «как будет» обретает смысл и нацеливает проектирование системы управления на решение стратегической задачи. Каждый элемент имеющейся системы управления может иметь или не иметь влияние на достижение какой-либо из целей стратегической карты. Понятно, что реинжиниринг требуется только для важных для достижения стратегической цели элементов.

Какие элементы подвергаются анализу? В первую очередь, ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуг. Составляется реестр – полный пакет этих предложений – и производится его анализ. Все ли из того, что мы производим, выгодно, полезно и способствует достижению основных целей? Стоит ли расширить наш ассортимент? Нужно ли сократить его в части невыгодных товаров или услуг? Можно ли невыгодные товары или услуги сделать выгодными (а выгодные – супер-прибыльными?). Составляется перспективный пакет продуктов и услуг, для которого и будет производиться моделирование бизнес-процессов. Для продуктового анализа можно, например, использовать матрицу Boston Consulting Group (рисунок 2).

Рисунок 2.

В применении к теме статьи проектирование бизнес-процессов наиболее актуально для «звезд» (в том числе потенциальных) и «дойных коров».

Проводить анализ «как есть» в отношении бизнес-процессов требуется далеко не всегда. Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы. Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет – интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия – поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе.

К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей предприятия.

Команда участников

«Кадры решают все!». Этот лозунг, как нигде актуален в процессе совершенствования системы управления. Для решения этой задачи невозможно просто нанять профессиональных исполнителей, которые сделают все за вас. Заинтересованное участие ключевых сотрудников компании является непреложным условием решения этой задачи. С другой стороны, приглашение сторонних профессионалов хотя и желательно, но необязательно – если свои сотрудники берутся за выполнение всех необходимых функций. Попробуем описать эти функции и набрать формальную команду исполнителей, а также указать важность профессиональных навыков для каждого.

Стратег. Он же Руководитель проекта. Задача этого человека в проекте – воплощать ожидания собственника в стратегию их достижения, координировать действия остальных участников, решать конфликты в тех случаях, когда требуется видение ситуации целиком. Стратег, если применять военные ассоциации, должен представлять картину сражения в целом – то есть, должны выполняться оборонительные действия. На одних участках – наступательные, на других – конница в определенный момент должна выскочить из засады для обеспечения прорыва, танки воспользоваться этим прорывам для прорыва в тыл и разгрома противника… Его не волнует, каким строем будут двигаться танки – это местная тактическая задача. Его не волнует, какой транспорт будет использован для подвоза боеприпасов – их просто должны доставить в нужном количестве. В то же время, если отдел снабжения и командир танковой бригады не смогут договориться о количестве и сроках подвоза снарядов, стратег, зная общую логику работы системы, должен разрешить конфликт между службами, руководствуясь своим мнением о необходимом балансе. Одна из наиболее реальных кандидатур на выполнение этой функции – генеральный директор (впрочем, бывает и так, что генеральный директор является «свадебным генералом», либо слишком занят и может доверить функцию стратега заместителю или внешнему консультанту). В зависимости от опыта, загруженности, наличия специальных знаний, в помощь ему могут привлекаться как заместители, так и внешние консультанты (например, руководитель или координатор проекта со стороны исполнителя). Однако принятие окончательных решений остается все-таки именно за этим единственным человеком, либо иногда за собственником предприятия.

Бизнес-аналитики. Опытные консультанты в части стратегии и бизнес-процессов, владеющие навыками их проектирования, анализа и оптимизации. Предпочтительно для выполнения этих функций приглашать профессионалов, получивших специальное образование и имеющих опыт реальных и успешных проектов. Однако, применяя существующие рекомендации общего плана и собственный здравый смысл, топ-менеджеры предприятия способны выполнять эти функции, как минимум, на среднем уровне. Ведь, по сути, финансовый директор, главный инженер, зам по развитию и другие руководители по долгу службы обязаны уметь анализировать стратегические и тактические аспекты своей деятельности. Профессионального бизнес-аналитика отличает от них разве что опыт работы на других предприятиях, способность выйти за рамки привычных представлений и знание рекомендаций, заведомо приносящих положительный результат. Как пример подобных рекомендаций можно привести: распараллеливание процесса там, где это возможно, применение автоматизации, минимизацию числа бизнес-процессов, выполняемых разными подразделениями.

Проектировщики бизнес-процессов нижнего уровня. Для того, чтобы понять – кто эти люди, рассмотрим задачу с точки зрения стоящей задачи. Для небольшого предприятия, как правило, выделяются 7-8 бизнес-процессов верхнего уровня (например, производство продукции, продажи, снабжение, воспроизводство персонала, и т.п.). Каждый из них делится еще на 7-8 подпроцессов помельче – более детальных (так, «производство продукции» может включать в себя производство деталей, сборка изделий, контроль качества) – то есть, в итоге имеем около полусотни бизнес-процессов. В крупных компаниях, как правило, необходимо дальнейшее деление – еще на один или два уровня. (Рисунок 3)

Рисунок 3. Пример деления бизнес-процессов среднего предприятия. Для крупных – просто добавьте один-два этажа вниз…

Пример – единственный менеджер по кадрам средней компании осуществляет свою функцию в рамках единственного бизнес-процесса, который называется просто «подбор персонала». Учитывая, что практически всю работу он выполняет самостоятельно, никакого регламента для этой работы писать не требуется. Другое дело – отдел кадров крупной компании, где существует разделение различных функций между сотрудниками. Процесс «подбор персонала» в таком случае складывается уже из десятков более простых действий, выполняемых различными людьми – и вот их взаимодействие и требуется описать бизнес-процессами нижнего уровня. Конечным уровнем для деления бизнес-процессов является бизнес-операция – процесс, полностью выполняемый и контролируемый одной кадровой единицей. И для очень крупных компаний вполне реальны тысячи бизнес-процессов. Теперь сделаем воображаемую проекцию картины бизнес-процессов на схему подразделений предприятия. Очевидно, что некоторые бизнес-процессы будут полностью укладываться в рамках одного подразделения. Будут также и процессы, за выполнение которых отвечает (в той или иной степени) два и более подразделения. И самые неприятные ситуации, это те, в которых ответственность за выполнение бизнес-процесса неоднократно переходит от одного подразделения к другому (забегая вперед, скажем, что таких бизнес-процессов рекомендуется, по возможности, избегать). На рисунке 4 схематично показаны бизнес-процессы условного предприятия по производству продукции. Часть бизнес-процессов, показанная черными стрелками – протекает внутри подразделений. Другая часть – синие стрелки – переходит из одного подразделения в другое. И, наконец, третья часть – процесс, в котором задействовано несколько подразделений. Красный пунктир.

Рис. 4. Принадлежность бизнес-процессов. Черными стрелками обозначено протекание внутренних бизнес-процессов подразделений, цветными – процессов более высокого уровня.

Кому лучше всего доверить моделирование бизнес-процесса нижнего уровня, за который полностью (или почти полностью) отвечает одно подразделение? (Кому доверить построение танкового отряда для выполнения прорыва?) Ответ напрашивается сам собой – это руководитель подразделения (либо внешний консультант такого уровня, работающий с руководителем подразделения). А вот планировать взаимодействие конников, танкистов и снабженцев доверить руководителю одного из этих подразделений было бы, по крайней мере, опрометчиво – слишком велик риск «перетягивания одеяла на себя». Поэтому моделирование бизнес-процессов верхних уровней, процессов с большим числом взаимосвязей между цехами и отделами должен проводить непосредственно стратег, как лицо, заинтересованное в успехе всего предприятия, а не отдельного подразделения. Минимальные требования к проектировщикам совпадают с должностными обязанностями названных сотрудников. Найм сторонних специалистов может частично разгрузить руководителей, а большой опыт и профессиональные навыки – ускорить работу.

Исполнители. Они же – эксперты по бизнес-процессам нижнего уровня и… подопытные кролики. Мало составить теоретически верную схему взаимодействия. Для победы нужно реализовать ее на практике. То есть довести до рядовых исполнителей и добиться ее исполнения. Идеальный вариант – это выделить из ряда сотрудников, выполняющих одинаковую работу, одного-двух наиболее активных и способных и доверить им работать по-новому – до того момента, пока система не будет отлажена. Другой вариант – постепенный переход от части старых процессов к новым, их заменяющим. Однако в реальности такое получается далеко не всегда. Система отношений (особенно, если она не была оптимизирована) может оказаться настолько сложной, что в тестирование придется вовлекать большое количество участников. Некоторую аналогию можно провести с примером внедрения автоматизированной информационной системы. Редко когда удается замещать отдельные участки старой системы новыми решениями. Гораздо чаще сотрудникам приходится некоторое время вести учет параллельно в старой и новой системах. Для этих участников команды найм сторонних исполнителей невозможен. Однако, внешние консультанты могут существенно ускорить внедрение, выделив профессионалов для обучения и консультаций сотрудников предприятия и наблюдения за правильностью выполнения процессов.

Вопрос: Может ли команда, сформированная только из сотрудников предприятия, не привлекая внешних специалистов, пользуясь некими методиками и здравым смыслом, построить и внедрить новую систему управления – от Стратегической карты до детальных бизнес-процессов, регламентов и т.п.?

Ответ: Четких методик правильного построения бизнес-процессов «от и до» не существует, но есть рекомендации, а также референтные модели. На их основе, используя свой и чужой опыт, сильный управленец способен, как минимум, выстроить действующую систему. Однако, для того, чтобы выжать из системы максимум эффективности, помимо большого (и, желательно, широкого) опыта, нужна изрядная часть таланта. В таком случае предприятие имеет реальный шанс «войти в десятку». Для того же, чтобы стать безусловным лидером в своем бизнесе, предприятию потребуется помощь гениальной команды во главе с соответствующим лидером.

Собственно проектирование…

Как уже сказано раньше, единственной методики разработки бизнес-процессов не существует. В этом разделе попробуем рассмотреть ряд ключевых моментов, на каких следует сосредоточиться, а какие – оставить за бортом своего внимания.

Полнота и гармоничность бизнес-процессов верхних уровней. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса. Полководец должен выиграть сражение сначала в своем уме, представив, как должны развиваться события на поле боя – иначе не стоит даже и приближаться к врагу. В зависимости от размера компании, два-три уровня нужно проверить на целостность и органичность.

Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Проведем простейший расчет: для предприятия, имеющего три уровня бизнес-процессов (то есть не очень большое унитарное предприятие) мы имеем 7-8 процессов верхнего уровня, каждый из которых делится на 7-8 БП второго уровня, такой же принцип деления сохраняется и ниже. Как результат, уже на третьем уровне имеем более 350 бизнес-процессов. В среднем, каждый бизнес-процесс состоит из десятка операций, что дает четыре тысячи операций в целом для предприятия. И это только для небольшого! Геометрическую прогрессию до четвертого и пятого уровня предлагаю посчитать самостоятельно. Конечно, пятого уровня детализации требуют только такие монстры, как Газпром или РАО ЕЭС – но и для четвертого уровня число операций оказывается не маленьким. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий. Учитывая количество операций, понимаем, что идеал, как обычно, недостижим, а погоня за ним приведет лишь к неоправданному перерасходу ресурсов. Приходится принимать грустное, но верное решение – взяв стратегическую карту, проектировать лишь те бизнес-процессы, которые соответствую указанным в ней целям. И, если уборка внутренней территории не влияет ни на одну из целей или подцелей стратегической карты, не воздействует ни на один показатель из ССП – то пусть ее регламентируют сами уборщики. Хотя бы до тех пор, пока мы не разобрались окончательно с производством, сбытом и снабжением…

Степень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации, изложена выше – неоправданное увеличение объема работ. Другая напоминает старую притчу о сороконожке – если слишком подробно расписать для работника простые естественные действия, то выполнение их может стать неэффективным. Основной критерий в данном случае прост – если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна. Достаточно указать, что, например, при получении заявки, сотрудник должен распечатать соответствующий счет и задать время исполнения – не указывая, какие комбинации клавиш следует использовать для перемещения по ячейкам, сохранения и печати файла.

Не забывать при проектировании задавать основные параметры бизнес-процесса (рисунок 5).

Рисунок 5. Основные параметры бизнес-процесса

К ним относятся, например, время исполнения и стоимость. Проектирование в большинстве случаев является только одной из задач в процессе реинжиниринга системы управления. Рано или поздно появится желание произвести оптимизацию – вот тогда эти цифры и пригодятся. Впрочем, когда оптимизация не входит в ближайшие планы, с этим можно и повременить… если вас не тревожит, что на распечатку счета сотрудникам может потребоваться несколько часов или суток.

Оценка проблемности и важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: 1) критичность для бизнеса. То есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании – повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения… 2) Частота повторения процесса (редко, часто, регулярно). 3) Количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

Лидеры по всем трем номинациям – явные кандидаты к проектированию и оптимизации.

Рисунок 6. Иллюстрация процессного подхода

Следует заметить, что эти два подхода редко встречаются в ярко выраженном виде. Так, отдел кадров большого предприятия почти всегда один обеспечивает нужды всех подразделений, в то же время производство заметно различающейся продукции очень часто организуется в раздельных частях предприятия. Таким образом, задача определения того, какой подход имеет место быть на данном предприятии (а также какой должен быть реализован на самом деле), должна решаться одной из самых первых в ходе работы над проектом. Ведь чем более предприятие тяготеет к функциональному построению, тем более запутаны бизнес-процессы, и тем ответственнее и сложнее задача их проектирования. Рекомендация переходить на процессное управление не всегда уместна – ведь, например, в таком случае придется делить все ресурсы по подразделениям, что невозможно по отношению к уникальным ресурсам (например, энергетическая подстанция), и может оказаться невыгодным экономически. Другой пример – Такелажный цех в составе десяти человек способен передвинуть станок, весящий 2-3 тонны. Если этот цех раскидать по пяти бригадам в различные подразделения, то передвинуть такой станок вдвоем окажется невозможно. Придется в каждом подразделении держать бригаду из десяти человек – и не факт, что они постоянно будут загружены работой.

Учесть неминуемое сопротивление сотрудников предприятия всему, что тем или иным образом будет разрушать сложившуюся систему отношений. Так, начальник такелажного цеха вряд ли обрадуется понижению в должности до бригадира, и будет искать все возможные способы саботировать принятие такого решения. Сотрудники будут преувеличивать важность своей работы – и добиваться снижения значимости работы других подразделений. Начальники подразделений будут оттягивать на себя выгодные бизнес-процессы и всячески открещиваться от ответственности за необходимый вклад в «чужие» процессы. Хотя, разумеется, есть очень сильная зависимость от стимулирования инноваций для конкретных исполнителей (которые, в большинстве своем, вовсе не заинтересованы в любых переменах, даже если они и сулят в будущем что-то очень хорошее, ведь повышение эффективности с их точки зрения означает возможность сделать для своего работодателя больше за те же деньги).

Что ожидаем в итоге

Конечным результатом проектирования должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме. Одним из важнейших финальных продуктов проектирования является необходимый и достаточный набор регламентирующей документации.

Регламенты бизнес-процессов (по крайней мере, ключевых), стандартные бланки документации, как наружной, так и внутренней, положения о подразделениях, должностные инструкции, штатное расписание предприятия – вот ее минимальный перечень. Не менее важно и внедрение системы, реализация регламентов на практике. Только после этого можно говорить о том, что силы и ресурсы на проектирование потрачены не напрасно. Хорошо, если удастся разделить внедрение на небольшие этапы и участки (например, сначала отдел закупок, потом складское хозяйство и т.п.) Помимо того, что это позволит сохранять уверенный контроль за процессом внедрения инноваций, каждый небольшой успех будет становиться хорошим стимулирующим фактором для продолжения дальнейшей работы. Правда, возможность разделить внедрение на отдельные независимые участки имеется далеко не всегда. Даже если новая система полностью позволяет избежать разделения ответственности между подразделениями, если структура новых бизнес-процессов строго линейна и проста – даже тогда необходимость внедрять измерения «на ходу» (кто же позволит остановить предприятие, приносящее прибыль?) приводит к тому, что внедрение одного нового процесса затрагивает десятки старых, которые, в свою очередь, заменены десятками «новых», каждый из которых… (и далее, по нарастающей). Поэтому в большинстве случаев по ходу внедрения коллектив вынужден какое-то время работать по старой системе, параллельно имитируя новую деятельность (большинство ваших сотрудников люди грамотные и прекрасно понимают, что долгое время придется делать двойную работу только ради того, чтобы итоговая нагрузка на них возросла бы по сравнению с изначальной – отсюда и сопротивление инновациям). В наиболее запущенных случаях для внедрения системы управления оказывается проще построить недалеко новый завод (именно так приходится поступать, например, на «АвтоВАЗе», где унаследованные из советских времен несуразности, помноженные на благоприобретенные в процессе перестройки создали среду, инновациям в которой сопротивляется практически каждый сотрудник). И, наконец, еще один закономерный результат проектирования – внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Давно доказано, что автоматизация повышает эффективность работы. Особенно заметный эффект автоматизация дает на предприятиях, где имеется четкая и рациональная система управления, регламентированы все бизнес-процессы. И, напротив, автоматизировать управление без предварительного проектирования – значит обречь внедрение АСУ на провал (мы уже упоминали невозможность автоматизации неопределенным образом происходящих случайно возникающих взаимоотношений?). Наличие же строгой системы бизнес-процессов позволит подойти к внедрению АСУ с точки зрения максимальной эффективности. Теперь уже вполне реально автоматизировать сначала наиболее критичные участки работы, на вырученные или сэкономленные в результате деньги – следующие по важности… Можно делать это с той постепенностью, какую позволяют ресурсы или требует внешняя ситуация.

Оценка потребности в ресурсах

Если вам ранее доводилось заниматься подобной деятельностью – то вы уже представляете себе, насколько облегчит проектирование Ваш расчетный счет, скольких сотрудников вы временно потеряете, как полноценные боевые единицы (и скольких вообще потеряете). Рассуждения ниже скорее для тех, кто впервые планирует приступать к такой работе – ведь опасно как переоценить, так и недооценить масштабы грядущих потерь. Завышенная оценка сложности может привести к отказу от проекта вообще (вместе с надеждами стать лидером отрасли), либо к излишне высоким суммам по договору с исполнителем. Заниженная оценка приведет к тому, что в какой-то момент ресурсов не хватит и проект будет заброшен – что снова означает потерянные деньги. Временная оценка не менее важна – и по тем же соображениям. Практика показывает, что компании среднего размера – от 500 до 1000 человек – разрабатывают и внедряют новую систему управления целиком за один год. Компаниям с 10 тыс. сотрудников потребуется примерно 2-3 года. Впрочем, в зависимости от сложности ситуации, время внедрения может увеличиться и в два и в три раза.

Из потребности в людских ресурсах можно предположить на весь этот период постоянную команду из 3-4 человек (стратег, аналитики) и необходимость привлечения к работе сотрудников предприятия по мере необходимости – начальников подразделений и рядовых исполнителей. Начальники будут привлекаться, приблизительно на один-два месяца чистого времени на протяжении всего цикла проектирования и внедрения, рядовые исполнители – меньше, от 2 недель до месяца. Затраты на своих специалистов, учитывая это время, можно оценить. Внешние консультанты стоят недешево. Услуги специалиста могут обойтись от 1,5 до 25 тыс. рублей за час работы.

Немного о гарантиях успеха. Мы уже говорили, что занимаясь проектированием системы управления самостоятельно, опытный и здравомыслящий руководитель при поддержке команды своих заместителей имеет неплохие шансы произвести эту работу без привлечения внешних консультантов – хотя, конечно, идеального результата с первого раза такой коллектив не добьется. Возможности профессиональной команды больше – и чем более известную (и дорогую) консалтинговую компанию Вы пригласите – тем ближе окажетесь к идеалу управленческой системы для вашего вида деятельности. Известная компания, как правило, дорожит своей репутацией, ее специалисты в процессе предпроектного обследования могут сделать вывод об эффективности предстоящей работы – а могут и отказаться, если, по каким-то причинам, успех проектирования не гарантирован. В последнее время появился еще один подход – на время внедрения ведущий консультант принимается на работу в компанию-клиент в качестве топ-менеджера – директором или заместителем. Конечно, репутация консалтинговой компании должна быть для этого очень высокой – но зато можно быть уверенным в получении результата высокого качества, при заметной экономии нервных клеток. Малоизвестная компания может обойтись дешевле – но и результат далеко не гарантирован.

Вопрос: Можно ли снизить затраты на проектирование системы управления?

Ответ: Можно и нужно. Способом снизить потребность в ресурсах является использование специализированных программных продуктов.

● Первая причина, по которой автоматизация проектирования действительно полезна – это возможность сохранения и редактирования на каждом этапе работы. Созданные и сохраненные бизнес-процессы «как есть» заметно облегчают моделирование процессов «как будет» – ведь редактировать проще, чем создавать заново.

● Вторая причина берет исток в понимании основ эффективности. Часто повторяющиеся процессы являются критичными для общего хода дела – ведь, несмотря на простоту и шаблонность, их вклад в общие трудозатраты весьма значителен. В проектировании бизнес-процессов достаточно много шаблонных, повторяющихся действий, которые, при ручной работе, заберут львиную долю всего времени разработки. Конечно, применение методик CTRL-C – CTRL-V заметно облегчает работу в WORD или Excel при их вводе, однако специализированное ПО предоставляет еще более удобную среду для проектирования.

● Третья причина – взаимосвязанность всех объектов– от подразделений и сотрудников до процессов различного уровня и стратегических целей. В грамотно построенной системе все должно подчиняться единой стратегической системе целей. Специализированное ПО обеспечивает такую взаимосвязь, помогает избежать досадных просчетов от невнимательности при вводе информации.

● Четвертая причина – возможность оптимизации. Пусть на сегодняшний день и не существует программы, способной самостоятельно спроектировать оптимальный вариант бизнес-процесса (иначе и необходимость в руководителях и бизнес-аналитиках отпала бы сама собой, компьютер дешевле) – но произвести симуляцию сотен циклов прохождения каждого из тысяч бизнес-процессов в десятках вариаций их взаимодействия… Попробуйте проделать это с помощью Excel! А без статистической обработки в данном случае не обойтись – ведь система будет работать в реальном мире, где всякое случается.

● Пятая (и, для многих, самая важная) причина – автоматизация вывода результата. Даже самая великолепная система управления останется лишь проектом до тех пор, пока бизнес-процессы не превратятся в регламенты и должностные инструкции. Система, способная автоматически выработать все эти сотни и тысячи регламентирующих документов, да еще и довести их до каждого сотрудника сбережет руководителю очень большое количество его очень недешевого времени. Конечно, при коррекции бизнес-процессов (а их просто-таки настоятельно рекомендуется проверять на жизненность хотя бы ежегодно) автоматизированная система не забудет внести изменения во все документы, затронутые изменениями – и вновь довести до сотрудников новые правила игры. Нельзя забывать и о том, что автоматически формируемые регламенты согласованы между собой и непротиворечивы (если, конечно, бизнес-процессы спроектированы верно) и сотрудникам уже не удастся использовать «дыры» в вашем внутреннем законодательстве.

● Шестая причина. Важная, скорее, для начинающих проектировщиков. Инструкция к специализированному программному обеспечению уже сама по себе является изложением основ моделирования бизнес-процессов. Работая по намеченному в ПО шаблону, новичок не допустит каких-либо досадных ошибок, система не позволит пропустить какие-либо важные действия или шаги, благодаря чему шансы на успех проектирования возрастают в значительной степени.