Горизонтальная диверсификация пример. Классификация стратегий диверсификации

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus - разный и facere - делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

расширение рынков сбыта;
выгодное перераспределение свободных ресурсов;
снижение риска банкротства;
увеличить гибкость и адаптивность;
полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
кинопроизводство Virgin Vision;
банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Начинающие свой путь в бизнес компании вполне могут быть успешными, обращая внимание лишь на решение внутренних проблем и повышение своей текущей эффективности. Но правильно управляемые компании довольно быстро проходят этот этап, и на первое место у них выходит способность планово реализовывать собственную стратегию развития.

Сегодня мы остановимся на одной из сложных, но результативных стратегий развития компаний – диверсификации. Слово руководителю компании, которая планово и успешно диверсифицирует свою деятельность, председателю Совета директоров ГК «Симона» Ольге НИКИТИНОЙ.

ЧТО ТАКОЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

Для начала определим терминологию: диверсификация – экономический термин, созданный из двух слов: diversus – разный и facere – делать. В широком же смысле понятие «диверсификация» обозначает расширение сфер деятельности либо с целью получения большей выгоды, либо снижения рисков.

Диверсификация, как способ снижения рисков, известна давно. Наиболее ранние упоминания о ней можно найти еще в Талмуде: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть в дело, а еще одну треть оставит про запас».

Принцип диверсификации образно иллюстрирует народная мудрость: «Не кладите все яйца в одну корзину».
В последнее время идея диверсификации получила большую популярность. Во-первых, она действительно позволяет снизить экономические риски для предприятия, работающего в рыночной среде. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, компании, нацеленные на долговременное развитие, стремятся находить новые формы вложения средств, проникать в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Это позволяет компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивыми и конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными. Вторая причина популярности этой стратегии состоит в том, что многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку со временем возможности дальнейшей экспансии в привычных сегментах становятся все меньше, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для вложения капиталов и уменьшения степени риска.

НЕ ПОРА ЛИ ВАМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬСЯ?

Обычно необходимость в диверсификации у предприятия возникает тогда, когда на пути дальнейшего развития в освоенной отрасли появляется барьер. Такое препятствие, например, может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая действует в медленно развивающейся отрасли. Когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, то применяется стратегия диверсифицированного роста.

Для принятия решения вам может помочь выявление таких факторов: рынок основного бизнеса становится насыщенным; поступление денег от основного бизнеса превышает потребности вложения на данном рынке и может быть выгодно инвестировано в другие сферы; новый бизнес может вызвать синергический эффект; антимонопольная служба заподозрила вас в излишне активном захвате рынка.

Если вы диагностируете в своем бизнесе один из показанных симптомов, берите в руки книги по диверсификации, потому что в данной ситуации самым рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования создания нового направления.

КАК ЭТО ДЕЛАЮТ?

Принятие решения о диверсификации потребует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий; в ходе диверсификации рассматриваются два пути: внедрение в бизнес, технологически близкий уже существующему, или вступление в кардинально отличный бизнес.

Основными типами стратегий диверсифицированного роста являются:
– , которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в уже существующем бизнесе;
– стратегия вертикальной диверсификации, характеризующейся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт¬роль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта.

– , предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, но которая использует уже имеющиеся возможности фирмы;

– стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства совершенно новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Классики менеджмента предлагают осуществлять выбор стратегии развития в зависимости от соотношения динамики роста отрасли и конкурентной позиции вашей компании (см. работы Томпсона и Стрикланда).

ИЗ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ

Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI.

нако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7.

Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса.

Вертикальная интеграция

Предприятия прибегают к этому виду диверсификации для того, чтобы снизить риски, связанные с поставщиками и посредниками, для снижения издержек на производство. Классическим примером диверсификации такого вида может служить империя Генри Форда, который в начале прошлого века смог организовать на своих заводах производство автомобиля «с нуля» и вплоть до выпуска конечного продукта.

Часто к такому приему прибегают производители для организации контроля над процессом продаж конечному потребителю. Знакомый нам пример – швейцарская часовая компания Ulysse Nardin, первоначально вышедшая на российский рынок через дилерскую сеть, но в дальнейшем она стала создавать и собственные монобрендовые бутики.

Комплексная диверсификация

Классический пример последовательной и удачной диверсификации показывает нам финская компания Nokia.
Со дня своего основания компания Nokia всегда была на переднем фронте научно-технического прогресса. Благодаря серьезному отношению к делу и традиционной финской основательности компании удалось добиться впечатляющего успеха, оставить позади всех конкурентов и стать лидером в области мобильной связи.

Однако мало кто сегодня вспоминает, что всё началось в Финляндии на берегах тихой реки Нокия, где в 1865 году инженер и предприниматель Ф. Индесман организовал работу деревообрабатывающего заводика по производству бумаги. Завод приносил хорошую прибыль, но уже через четверть века, видя огромные перспективы электрической промышленности, бизнесмен расширил сферу деятельности компании, тем самым впервые в практике фирмы реализовав программу конгломеративной диверсификации. Так частная компания превратилась в концерн. С тех пор Nokia неоднократно избирала курс на освоение новых, более перспективных секторов бизнеса.

Последователи Индесмана круто взялись за дальнейшее диверсифицирование бизнеса: галоши, автомобильные шины, электроэнергия, электрические кабели, производство туалетной бумаги, сборка телевизоров. Сбыт был налажен в страны Европы и в Россию (СССР).

С 1968 года корпорация Nokia приступила к разработкам в области производства современного телекоммуникационного оборудования. Все доходы компании направлялись на приобретение новых перспективных технологий, регистрируемых под брендом Nokia. Наиболее значимыми направлениями были компьютеры и телевизионная техника. В конце 80-х гг. Nokia радикально еще раз диверсифицировала бизнес, сделав ставку на мобильные коммуникации. Nokia стала одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM. В 1987 г. вышел первый сотовый телефон Nokia. Но для полного обновления компании пришлось пережить глобальный финансовый кризис, толчком к которому послужил развал СССР, являвшегося основным рынком сбыта продукции Nokia. Спасла компанию инициатива Й. Оллила, который в 1990 году стоял во главе отделения мобильных телефонов.

В результате кропотливой работы в области эволюции мобильных коммуникаций и правильно осуществленной горизонтальной диверсификации производство мобильных телефонов и оборудования становится основной областью деятельности Nokia, а все остальные производства продаются. В то время для многих бизнесменов и аналитиков подобное решение представлялось авантюрным, но время подтвердило правильность выбранного направления. Благодаря этому Nokia осталась вне конкуренции, и к 1997 году уже поставляла GSM-системы в 31 страну мира для 59 операторов. Сегодня Nokia – производитель мобильных систем №1 в мире.

Стратегию горизонтальной диверсификации реализуют также и многие компании ВПК, одновременно выпускающие продукцию гражданского назначения.

Каждый диверсификационный проект определяется своей логикой, однако решает главную задачу: выводит предприятие на принципиально новый уровень эффективности.

СОЗДАЕМ НОВЫЙ БИЗНЕС

Наиболее радикальной, но и самой сложной является стратегия создания кардинально нового бизнеса, не связанного с основным. Когда рынок базового бизнеса демонстрирует низкий рост, либо даже стагнирует, но ваша компания имеет на нем хорошие конкурентные позиции, значит, пришло время обратиться к стратегии конгломеративной диверсификации. Пример этой стратегии мы видели в исполнении Nokia.

Определяющее влияние на принятие решения о проникновении в абсолютно новый бизнес оказывают показатели ожидаемой прибыли. Для выбора нового проекта нужно просчитать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество?

Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако при решении о создании нового направления важно соблюдать главное правило: объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение уже действующего бизнеса.

Не стоит снимать со счетов тот факт, что в отношении предпринимателя к своему бизнесу присутствует кроме материального еще и эмоциональный фактор.

по моему мнению, он не менее важен. Только на начальном этапе деятельности бизнесмена заботят исключительно показатели доходности и конкурентоспособности. С опытом приходит понимание важности того, что счастье делового человека заключается не только в финансовых показателях; бизнес должен быть просто интересен для его основателя. К сожалению, в классических учебниках по бизнесу этот факт чаще всего игнорируется. Но, когда компания начинает приносить хороший доход, у предпринимателя появляется возможность реализовать себя в новом, более привлекательном для него бизнесе. И эта возможность предоставляется ему через механизмы конгломеративной диверсификации.

ИЗ СОБСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ: СОЗДАНИЕ НОВОГО БИЗНЕСА

Неслучайно территориально мы находимся на Сормовском повороте – наше новое направление в бизнесе тоже оказалось поворотным. Когда западный деловой мир стал ощущать признаки грядущего кризиса и, несмотря на заверение наших экономистов, стало очевидным, что кризис станет глобальным, мы решили направить часть капиталов в абсолютно новый бизнес. Это должно было снизить риски развития в рамках одной отрасли. Так родилось наше новое направление. Здесь, на Сормовском повороте, мы приняли решение построить бизнес-отель: в нижней части города заведений этой специализации просто не было. Мы изучили рынок и поняли, что гостиничный бизнес имеет хорошую отдачу и вполне приемлемые сроки окупаемости.

зработали концепцию отеля. Так как мы довольно часто бываем за границей, поэтому пришли к выводу, что для делового человека идеальными для проживания представляются небольшие комфортабельные отели, а не огромные гостиничные комплексы. Именно в них можно получить особое внимание к себе, неповторимую степень уюта и комфорта. Поэтому мы создали относительно небольшой отель «Николь», но с полным спектром услуг, нужных для комфортного проживания и для занятий бизнесом. Логика подсказала, что в этом районе нужен и хороший ресторан, результатом стал наш ресторанный комплекс «Абсолютъ».

Одно из наших правил – создавать только такой бизнес, которым можно гордиться. И те отзывы, которые оставляют гости отеля и посетители ресторана, показывают, что нам это удалось. Более 80% наших гостей приезжают к нам вновь и вновь.

Недавно я услышала потрясающую фразу: «Самый правильный путь – это самый сложный путь». За внешней странностью фразы скрыта глубокая суть. Действительно, чем больше барьеры на пути реализации какого-то проекта, тем меньше конкуренция на этом рынке. Так что, не бойтесь нового поворота – возможно, за ним стоит ваш новый и самый большой успех!

www.r52.ru

n Виды диверсификации . Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 17. Виды диверсификации

n Вертикальная интеграция . Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция , в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

· интеграция «вперед», или прямая интеграция;

· интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

n Горизонтальная интеграция . Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности . Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

n Несвязанная диверсификация . Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе . Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

studopedia.ru

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции - укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом - повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

fx-currencies.ru

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

Расширить рынки сбыта;
Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
Подстроиться под новые рыночные условия;
Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

bizcase-lab.ru

Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.

Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

Минимальные экономические риски.
Возможность привлечь инвесторскую помощь.
Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.

Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.

zhazhda.biz

Виды развития

Современная система бизнеса имеет четыре основные (эталонные)стратегии развития бизнеса:

стратегия интегрированного роста,
стратегия концентрированного роста,
стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

Каждая из названных выше систем может быть применена в своей ситуации и способна решить специфических проблем.

Стратегии применяют в чистом виде, а чаще комбинируют и сочетают, например, используют одновременно методы стратегии диверсификации и интегрированного роста.

Стратегии интегрированного роста

Хорошо освоившее рынок и закрепившееся на этом рынке стабильное предприятие, может применить в своей работе стратегии интегрированного роста. Коротко – это расширение деятельности бизнеса за счет появления новых предприятий и дополнительных отраслей, или за счет увеличения собственных внутренних структур.

Стратегии интегрированного роста, в свою очередь, можно разделить на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовало новые отделы закупок и снабжения, приобрело фирмы, которые занимаются поставками сырья, открыло новые конторы, производящие не основной продукт, а, к примеру, запчасти или сырье, то все это можно считать результатом применения стратегии обратной вертикальной интеграции.

Этот подход помогает снизить расходы на закупки и быть в курсе ситуации, которая происходит на сырьевом рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Подразумевается сокращение цепочки посредников между предприятием и конечным потребителем. Применив эту стратегию, можно перекупать фирмы-посредники и принимать новых работников, которые будут вести посредническую деятельность или даже открывать свои фирменные магазины, а не сбывать продукцию прочим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Когда-нибудь любое крупное предприятия приходит к моменту, когда понимает, что отраслевой рынок уже полностью освоен. В продукт внесены все изменения, что только можно было. Тем не менее, новшеств и развития хочется. И вот тут наступает самое время для применения стратегии диверсифицированного роста.

Эту эталонную стратегия развития бизнеса делят на три варианта подхода:

стратегию центрированной диверсификации
стратегию горизонтальной диверсификации
стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Любое предприятие, которое занимается выпуском того или иного продукта, может выбрать новую отрасль, чтобы применить свой продукт. Производитель фармацевтики, например, может купить действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – хорошую кондитерскую фабрику и т.д.

Это и есть подход (стратегия) горизонтальной диверсификации. Суть в том, что вы продолжаете свой бизнес с имеющимся сырьем и персоналом и при этом значительно расширяете горизонты своей деятельности.

Стратегия центрированной диверсификации

Эта стратегия предполагает начало выпуска нового продукта на основе применения совершенно новой технологии, однако, ориентированного на своего, уже известного, потребителя.

Это сложный процесс с одной стороны, так как требует от руководства освоение новой области знаний и нового подхода к управлению, а к этому готовыми могут оказаться не все.

С другой стороны, если удастся успешно осуществить задуманное, у предприятия уда получится удачно инвестировать средства и закрепить свои позиции сразу на нескольких рынках.

Например, такую стратегию проводит руководящая структура сети отелей «Хилтон». Эта марка известна высоким классом, а также уровнем обслуживания. Сейчас эта компания занимается строительством сети пригородных отелей, где будет более низкая цена и меньшие площади, но прежний уровень обслуживания останется, так же как и комфортабельность, и современность номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Конгломеративная (конгломератная) диверсификация направлена на освоение абсолютно нового рынка и совершенно нового продукта, которые никак не связаны с уже имеющимися отраслью продукцией. Ставка в этом случае делается на узнавание торговой марки потребителем. Безусловно, это риск и позволить себе его может лишь крупное и довольно успешное мероприятие. А в случае успеха есть большая вероятность приобрести еще одно доходное дело.

Так, крупный металлургический комбинат «Запорожсталь» из Украины в течение нескольких лет производит мясную продукцию отличного качества, любимую и узнаваемую потребителем.

ipgid.ru

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек. Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях. В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия - с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфик и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельности предприятия.

Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна.

Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия. Некоторые специалисты выделяют также стратегию вертикальной диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

При стратегии конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно-коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).

Данный вид диверсификации ориентирован на получение "синергетического эффекта", усиливающего конкурентную позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

Руководство страны, региона, области прибегает к такой стратегии в том случае, если имеется сильная зависимость экономики от небольшой группы отраслей, видов экономической деятельности, формирующих большую часть основных доходных статей бюджета. В качестве примера можно привести Российскую Федерацию, где зависимость благополучия экономики страны от экспорта природных ресурсов заставляет правительственные органы страны прибегать к такого рода диверсификации. Значительно осложняет решение этой проблемы структурный перекос отраслей отечественной экономики в сторону тяжелой промышленности в ущерб легкой. Правительство РФ представило программу диверсификации структуры российской экономики, основными идеями которой являются ориентация на развитие всех отраслей народного хозяйства, особенно в части высокотехнологичных производств, опора на инновации, малый и средний бизнес, рынок услуг. Если обратиться к мировому опыту, то к стратегии макро диверсификации вынуждены были прибегать такие азиатские и восточные страны, как Япония, Китай, Южная Корея, Индия. Япония вынуждена была восстанавливать послевоенную экономику. Китай, Южная Корея, Индия - осуществлять индустриализацию вследствие преобладания сельскохозяйственного сектора в структуре национального хозяйства. Интересным примером проведения данной политики в Европе являются Ирландия и Финляндия, которые опирались на инновации, инновационные технологии, фискальные меры, осуществляя диверсификацию. Однако ни одна из проводимых политик не может быть полностью скопирована и применена в России вследствие несопоставимости масштабов стран, национальных и культурных особенностей. Это объясняется целым рядом факторов: институциональными основами в обществе, трудностью управления огромной территорией и выстраивания эффективной системы финансового, экономического, политического контроля и системы обратных связей. Представляется, что только комбинирование разнообразных мер, в том числе использование опыта зарубежных стран, при проведении стратегии макро диверсификации будет эффективным для российской экономики.

Существует целый ряд теоретических концепций и практических разработок по стратегии диверсификации деятельности хозяйствующих субъектов. Обобщая этот опыт, необходимо отметить, что под диверсификацией понимается разнообразие экономической, хозяйственной деятельности предприятия, то есть это основной активно-направленный процесс деятельности компании, ориентированный на получение экономической выгоды. Если бы предприятие разнообразило свою деятельность введением нового подразделения, производящего комплектующие и материалы, то оно бы пошло по пути вертикальной интеграции или, как обозначают данное явление некоторые авторы, связанной вертикальной диверсификации. Например, если узкоспециализированное предприятие имеет несколько поставщиков сырья и материалов, то это никак не разнообразит его деятельность: как предприятие производило определенный узкоспециализированный вид продукции, используя это сырье, так и будет производить. То же можно сказать о финансовой диверсификации, так как разнообразие источников финансирования само по себе не значит расширение диапазона экономической деятельности предприятия, поскольку, имея несколько источников финансирования, оно может производить узкоспециализированную продукцию.

Диверсификация, непосредственно происходящая внутри предприятия, то есть протекающая в его внутренней среде, затрагивает производственный процесс (производство товаров и услуг). Диверсификация, протекающая вне предприятия (разнообразие типов потребителей, рыночных сегментов, регионов, поставщиков, дилеров, инвесторов), этот процесс не затрагивает. Можно сделать вывод, что любая диверсификация - разнообразие экономической деятельности предприятия. То есть это активно направленная деятельность самого предприятия по расширению диапазона своей экономической деятельности. Предприятие ведет экономическую, хозяйственную деятельность, и эта деятельность отличается разнообразием, разнонаправленностью.

Разделение в составе стратегии связанной диверсификации горизонтальной и центрированной весьма условно, хотя и может быть использовано, поскольку данная классификация четко разграничивает центрированную диверсификацию и горизонтальную диверсификацию, что не удалось классификациям других авторов, которые используют такой подвид диверсификации. В основе идеи категории «центрированная диверсификация», лежит именно то, что хозяйственная система не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке. То есть в центре усилий и интересов хозяйственной системы находится ее ключевая «стержневая» компетенция. Стратегией горизонтальной диверсификации можно назвать такую стратегию, когда уже на какой-то одной стадии производственного цикла получаются разные продукты. Именно в этом заключается заложенный смысл «горизонтальности» данной стратегии. Тем более, что стратегия горизонтальной диверсификации согласуется в этом контексте со своей «противоположной» стратегией вертикальной диверсификации. Значит, стратегией центрированной диверсификации можно назвать «обычную» стратегию тесно связанной диверсификации. Таким образом, на основании изученного теоретического и практического материала можно сделать вывод, что существуют стратегии родственной, неродственной и смешанной диверсификации с соответствующими ее подвидами.

Стратегии диверсификации являются специальными стратегиями в маркетинге компаний. Они дают возможность фирмам выявить все направления для работы, а также определить направления в бизнесе, которые можно будет задействовать потом в качестве дополнения к основной работе.

Преимущества введения диверсификации производства в компании

Учитывая то, что постоянно растет конкуренция на всех рынках сбыта, то стратегии диверсификации позволят фирмам укрепиться на разных площадках, отвоевать себе их долю. Это прекрасный инструмент, который помогает управлять рисками, т.к. если фирма потерпит крах на одном секторе рынка, то с другими товарами и услугами она может быть вполне успешной, что покроет расходы на другую продукцию. Такая фокусировка на одном секторе может быть опасной для крупных фирм, которые играют на глобальном рынке.

Если верно подобрать и реализовать стратегию диверсифицированного развития производства, то это поможет не только в развитии фирмы на будущее, но и создает прекрасные условия для повышения результативности и работоспособности всех отделов. А это, в свою очередь, влияет на то, что прибыль фирмы начинает расти. Кроме того, такое разделение труда в крупной фирме помогает ей оставаться на плаву в период стагнации либо в кризисные годы.

Кроме того, это является страховкой организации на тот случай, если принципы работы отдельного сектора рынка будут резко изменены, что пагубно может повлиять на организации, которые работают только в одном рыночном секторе.

Таким образом, новые стратегии разделения деятельности организации на различные сферы дают множество преимуществ. Это позволяет повышать коэффициенты стабильности и надежности. Однако для дальнейшего развития и выбора определенных стратегий диверсификации недостаточно просто создавать план. Необходимо учитывать множество факторов как во внутренней среде учреждения, так и во внешней среде. Кроме того, нужно тщательно изучить не только рынок, где компания уже присутствует, но и те рынки, которые планируется завоевать.

Главным принципом разделения организации в процессе диверсификации является расчленение ее активов и всего капитала. Так, чтобы этот капитал помещался не в одной фирме, а в нескольких ее отделах, которые работают в разном направлении. Это значительно снижает ее возможные потери в будущем. Сейчас принято разделять все типы стратегий на 4 разновидности, среди которых выделяют концентрическую и конгломеративную, а также вертикальную и горизонтальную стратегии.

Диверсификация активов по горизонтальной методике

Стратегия горизонтальной диверсификации - это стратегия, которая предполагает, что фирма будет производить такие продукты, на которые уже есть спрос. К примеру, фирма ведет деятельность в одной сфере. У нее есть достаточное количество постоянных клиентов. На открытие новых сфер деятельности уходит большое количество средств, а вот если заняться сферами деятельности, которые являются смежными с основным видом производства организации, то можно значительно сократить расходы. К тому же затраты можно минимизировать за счет расходов на рекламу, точнее, ее отсутствие, т.к. клиенты у фирмы уже имеются, а новую продукцию можно предлагать им.

Особенностью данной стратегии является то, что компания ориентируется не на новые рынки и сферы деятельности как таковые, а на уже готовую систему производства и на степени продаж.

Хорошими примерами для горизонтальной стратегии являются молокозаводы. У них уже есть готовые молочные фермы. Значит, налажены поставки сырья для различной продукции. Их основными продажами на рынке сбыта являются такие товары, как молоко, творог, кефир, сыворотка, сметана и прочее. А на основе уже имеющегося сырья и технологий производства многие организации в молочной сфере начинают заниматься и производством сыра. Данный продукт относится уже к новой категории и к новому сектору рынка.

Так разнообразие товаров значительно снижает риски. К примеру, если актуальность одного продукта резко упадет, то компания остается на плаву за счет другой продукции, но при этом ее затраты на производство не сильно возрастают.

Вертикальный способ диверсификации

А вот при диверсификации в вертикальном направлении компания не расширяет товары из других смежных сфер, она начинает расширять товары либо вверх, либо вниз по производственному циклу. Она начинает подготавливать производство сырья, потом товаров на разных стадиях производственного цикла, а затем продавать готовую продукцию. В таких условиях компания становится не только производителем, но и собственным поставщиком.

К примеру, в США одна из компаний, которая производит шоколад, начала самостоятельно производить какао-бобы, что является сырьем. Теперь эта компания не нуждается в поставщике.

В качестве другого примера можно рассмотреть те же молочные компании. Сначала они могут заниматься только фермерством и поставлять свое молоко другим компаниям. Но организация может создать свою торговую марку и начать продавать продукцию с собственным именем. Кроме того, они могут создавать собственные магазины с молочной продукцией. Так компания уже занимается не только производством молочной продукции, но и ее сбытом, создавая сеть магазинов.

Концентрическая стратегия

Стратегия центрированной диверсификации - это второе название концентрической стратегии. Кроме того, ее можно найти под названием связанной диверсификации.

Центрированная диверсификация означает, что компания начинает расширяться в сферах, которые будут смежными.

Она будет заниматься только теми товарами и услугами, которые будут повышать рост продаж основного продукта в организации. Если говорить другими словами, то все дополнительные направления должны поддерживать продажи основного направления в бизнесе.

Примером может служить такая ситуация, когда организации, которые занимаются товарами для детей, начинают скупать другие мелкие фирмы в данной сфере. А это уже поможет в дистрибуции продукции.

А вот стратегия конгломеративной диверсификации, как и предыдущая стратегия, относится к международному типу развития организации. Ее можно также называть стратегией несвязного распределения ресурсов фирмы. Конгломератная стратегия акцентирует внимание учреждения на том, чтобы начать действовать не в одной сфере, а в двух или более сферах, которые абсолютно не связаны между собой. Так компания начинает развивать абсолютно новые для нее производства и занимать новые рынки, в которых она ранее не участвовала.

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Чтобы компания удачно прошла этап диверсификации, необходимо тщательно проработать все нюансы. Особенно важно правильно выбрать метод. Для этого нужно идти по следующему плану.

На первом этапе необходим четкий анализ ситуации. Важно взвесить как сильные, так и слабые стороны компании. В этом хорошо может помочь SWOT-анализ.
На второй стадии производится поиск возможных направлений для расширения компании и ее разделения на отделы. Для этого необходимо выполнить анализ отрасли рынка и всех макроэкономических показателей.
На третьем этапе производится непосредственная оценка процесса разделения направлений в работе.
На четвертом шаге необходимо четко проанализировать весь портфель активов компании. Очень важно проверить все изменения и проконтролировать их. Кроме того, для компании нужен период адаптации. Необходимо отслеживать все изменения на каждой стадии.

Каждая компания должна для себя создавать страховку в работе. Так, если крупная компания представляет большой сектор на одном рынке, то повышаются ее риски, особенно, если цикл экономического развития входит в период стагнации либо переходит на кризисный этап.

Компании-гиганты должны проводить у себя диверсификацию деятельности, чтобы сохранить свои активы от будущих рисков. Диверсификационные стратегии позволяют снизить риски. Кроме того, компания будет постепенно наращивать свои доли рынка в других областях, что позволит ей еще больше расширяться.

Одним из направлений стратегического планирования инноваций является выбор стратегии диверсификации. Речь идет об ориентации в основном па вторичные инновации, т.е. расширении ассортимента за счет выхода в несвойственные, новые для компании сферы бизнеса.

Диверсификация – это освоение выпуска новых для компании изделий, новых технологий, новых услуг, т.е. выход в новые сферы деятельности.

Стратегическими целями диверсификации являются:

внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности (премиальные сегменты, высокотехнологичные сектора экономики и т.д.);
оптимизация соотношения между внутренними и внешними доходами за счет выхода на международный рынок;
сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;
установление баланса между высокорисковыми наукоемкими производствами и менее рисковым промышленным производством в традиционных отраслях;
достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и потребительскими товарами (соотношение между секторами В2В и В2С);
сбалансирование в ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Стратегии и методы диверсификации

Горизонтальная диверсификация предполагает, что компания осваивает выпуск новых для себя изделий в той же отрасли, где она действовала и раньше. Здесь работает принцип синергии, основанный на том, что в уже знакомой отрасли использование уже знакомых технологий, как правило, предполагает меньший риск и экономию на общих ресурсах. Это единые производственные технологии, каналы сбыта, коммуникационная политика и целевой рынок. Главная цель горизонтальной диверсификации – усиление позиций фирмы в отрасли. Примером служит расширение продуктовой линейки "Чудо" (в которой уже представлены йогурты, пудинги, питьевые йогурты и ароматизированное молоко) компании "Вимм-Билль-Данн" за счет добавления таких новых категорий молочных продуктов, как молочные коктейли и воздушные творожки.

Вертикальная диверсификация связана с выходом в смежные области деятельности, как правило в рамках различных этапов производственного цикла. Классическим примером вертикальной диверсификации являются вертикально интегрированные нефтяные компании. Выход во все этапы производственного цикла – добыча, переработка, нефтехимия и розница – является для них наиболее оптимальной стратегией снижения издержек и рисков.

Интеграционная (или конгломератная) диверсификация предполагает выход в совершенно новые отрасли. Это делается для достижения названных выше классических целей снижения рисков работы в одной отрасли. Большинство крупных западных компаний росло именно за счет данного вида диверсификации. К концу 1980-х гг. крупнейшие ТНК насчитывали десятки (а иногда и сотни) подразделений, действовавших в различных отраслях. Однако с середины 1990-х гг. многие ТНК, обладающие колоссальной ресурсной базой, отказываются от такого большого количества направлений деятельности, поскольку это очень сильно усложняет процесс координации, а принцип синергии вообще перестает работать. В 1995 г. компания American Telephone and Telegraph продает подразделения на сумму 9 млрд долл. США и концентрируется лишь на нескольких областях деятельности. То же самое делает компания General Electric.

Пример

Интересным примером является диверсификация компании Walmart – компании № 1 по объему продаж в мире. Основная сфера деятельности компании – эго торговля. К 2007 г. помимо торговых центров (розничных, мелкооптовых и крупнооптовых) компания вышла в такие сферы, как туристический бизнес, автосервис, создание отдельных выделенных интернет-линий, аптечный бизнес, персональные компьютеры, нефтяная розница. Расширение сфер деятельности компании представляет собой яркий пример интеграционной диверсификации. Интересно, что по всем направлениям Walmart использует единую маркетинговую стратегию, основанную на установлении низкого уровня цен. В качестве основных целей диверсификации выступает получение дополнительной выручки, но самое главное – укрепление взаимоотношений с целевой группой потребителей, поддержание постоянной базы клиентов и продвижение инновативного имиджа компании.

Например, расположив автозаправки при въезде в торговые центры и предоставляя дополнительные скидки (около 2%) при оплате специальной клубной картой, компания стимулирует потребителя, приехавшего в магазин, заправиться на этих станциях. Вместе с тем проезжающие мимо люди останавливаются на автозаправках и автоматически принимают решение зайти в торговый центр. Увеличение потока посетителей, которое наблюдается после открытия АЗС, составляет приблизительно 10%, а средний объем продаж на одну автозаправку Walmart составляет около 49 млн л в год, притом что в среднем по США это 4,9 млн л в год.

В целом стратегия вертикальной диверсификации более свойственна компаниям сектора В2В, особенно в сырьевых отраслях. Что же касается, например, сектора FMCG, то здесь наиболее обоснованным является развитие на основе синергии путем горизонтальной диверсификации.

Среди основных методов диверсификации можно выделить:

1) разработку собственных технологий и продуктов, т.е. прямые капиталовложения;
2) приобретение лицензий на те или иные технологии и продукты;
3) создание совместных предприятий, когда каждая из сторон вкладывает свое ноу-хау или ресурсы;
4) создание венчурных фондов, подразделений, или венчурный аутсорсинг;
5) слияния и поглощения (М&А), с целью приобретения готового бизнеса.

Таким образом, важнейшим вопросом становится выбор того или иного метода.

На рис. 3.1 представлена матрица, помогающая оптимизировать выбор стратегии диверсификации. В основу положено соотношение между степенью знания рынка, на который выходит фирма, и степенью знакомства с технологией, которую она будет закладывать в новую продукцию.

Рис. 3.1.

В секторах с высокой степенью знания рынка и технологий наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначительными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.

При выходе в наименее знакомые области компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на нервом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т.е. перехода из низкой степени знания в среднюю. На следующем этапе, при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений, может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.

В секторах, в которых отсутствует знание либо технологии, либо рынка, оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.

Общая рекомендация заключается в следующем: когда компания выходит в новые для себя сферы бизнеса, на незнакомые рынки, сталкивается с незнакомыми технологиями, то инвестировать нужно в повышение собственной компетенции за счет создания совместных предприятий, приобретения лицензий, венчурного финансирования. И только когда компания становится достаточно компетентной, следует вкладывать средства в расширение собственной производственной базы.

Пример

Интересным примером диверсификации является стратегия компании Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар – коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладающего знанием технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150–300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена составляет порядка 200–300 евро).