Функциональные цели. Классификация целей предприятия

3.1 Функциональные цели

Функциональные цели – это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в определенных сферах.

Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.

Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) – по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.

Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).

Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе – лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее – средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.

3.2 Оперативные и исполнительские цели

Оперативные цели – это цели, конкретизированные на уровне отдельных рабочих групп (бизнес-процессов, бизнес-единиц, подразделений, команд, отделов). Чаще всего они производны от функциональных целей, но могут вытекать непосредственно из миссии – в случае, когда в организации реализуется процессный подход в управлении, и основой ее структуры являются бизнес-процессы.

Исполнительские цели (их чаще называют рабочими задачами или даже инструкциями) представляют собой операционализированный (расписанный по конкретным исполнителям) вариант оперативных целей.

Организационные цели оказывают определяющее влияние на все остальные подсистемы организации, ее строение и эффективность.

4. Организационные ресурсы

Понятие «ресурсы» происходит от французского слова ressource – вспомогательное средство. Под ресурсами понимаются «денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов».

Все ресурсы обычно подразделяют на природные и экономические.

Природные ресурсы – это компоненты природы, используемые человеком. Главные виды природных ресурсов: минеральные, биологические, земельные, климатические, водные. Природные ресурсы бывают также исчерпаемые, в том числе, возобновляемые (биологические, земельные, водные и др.) и невозобновляемые (минеральные), практически неисчерпаемые (солнечная энергия, внутриземное тепло, энергия текучей воды).

Экономические ресурсы в самом общем плане – это источники и средства обеспечения производства.

Организационные ресурсы относятся к экономическим, их можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают: человеческие ресурсы (трудовые, людские), финансовые ресурсы (денежный капитал), материальные ресурсы (сырье, материалы, физический капитал), информационные ресурсы.

Человеческие ресурсы. В современной теории и практике управления люди рассматриваются как ключевой элемент организации и наиболее ценный ресурс организации; управление ими превращается в одну из стратегий; развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат.

Человеческие ресурсы – это главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации.

Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации прослеживается прямая зависимость. Фундамент успеха – в сочетании экономической эффективности членов организации и степени удовлетворенности их работой, ориентации на цели организации.

По мнению многих руководителей успешных компаний, эффективность организации зависит от трех важнейших условий: качество человеческих ресурсов и управления ими, благоприятное окружение, верная стратегия.

В организационной теории для характеристики человеческих ресурсов используют чаще формальные параметры: количество и структура персонала (примерное соотношение руководящего, среднего и исполнительного персонала), а также требуемая квалификация категорий персонала (профессионализм).

Финансовые ресурсы – это денежные средства, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Так же как и в случае со всеми остальными ресурсами, эффективность организации впрямую зависит от структуры, качества и эффективности управления финансовыми ресурсами.

Материальные ресурсы– это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг. При анализе организационной деятельности и организационного контекста здесь, прежде всего, имеются в виду те ресурсы, которые впрямую используются данной организаций для производства своего продукта. Иначе говоря, анализируя ресурсную базу, мы не будем принимать во внимание такие материально-сырьевые ресурсы, как воздух, электроэнергию, воду, землю и т.д. Опять же – за исключением случаев, когда данный ресурс является основным (земля для сельскохозяйственного предприятия, вода, как компонент продукта). В организациях, оказывающих услуги, аналогом материально-сырьевого ресурса чаще всего выступает информация (в широком смысле).

Информационные ресурсы. Понятие «информационные ресурсы» включает в себя все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Поскольку объемы информации, обрушивающейся на организацию, громадны и лавинообразно увеличиваются, то работа с этими ресурсами приобретает критически важный характер. Дело в том, что работа с информацией обходится сейчас довольно дорого.

Для работы с информационными ресурсами в современных организациях создают специальные подразделения (отделы информационных технологий, информационных систем и т.д.) В управленческой науке выделилось целое направление, занимающееся проблемами информации – информационный менеджмент или менеджмент информационных систем.

В организационном анализе обычно выделяют и классифицируют основные источники внешней и внутренней информации, а также структуру информационных каналов, сетей, эффективность их использования.

Государственные доходы воздействуют на ценообразование, издержки производства организаций, величину накоплений юридических лиц, занятость и личное потребление населения. ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОПЫТА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ (МУНИЦИПАЛЬНЫМИ) ФИНАНСАМИ РОССИИ ЗА 2001-2010 ГГ. 2.1 Анализа бюджета России По данным Минфина России предполагалось, что в 2008 г. ...

Рынки – рабочей силы, капиталов и инвестиций, товаров и средств производства. В то же время сами производственные предприятия являются объектом воздействия со стороны общества. 2. Производственная организация как социальная система 2.1 Понятие социальной системы Термин «организация» имеет два аспекта: деятельность и результат деятельности. Относительно результата деятельности под...

К определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии. Если...

Из планируемых 412 депутатских мандатов им выделялось 51 место (по числу губерний). Опубликование после длительных колебаний манифеста 6 августа 1905 г. стало первым шагом к реформе государственного управления России начала века. Впервые было законодательно закреплено создание представительного учреждения. Чтобы не оставить Думу с государем наедине, был реорганизован и Государственный совет. ...

Статья посвящена теме создания эффективной организации с четкой функциональной структурой. Автор утверждает, что этому способствуют слаженные действия, которые в значительной мере достигаются благодаря формализации поведения членов команды, если определены и документально закреплены служебные (должностные, рабочие) функции. Служебная функция, или должностная функция, должна быть частью общеорганизационной цели.

Именно указанные служебные функции в качестве главного инструмента конкретизируют стратегию компании на всех уровнях. Решение этой задачи позволяет заложить огромный управленческий ресурс.

Создание эффективной организации с четко функционирующей структурой требует особого внимания к проектированию, или дизайну, индивидуальных должностных позиций. Известный американский исследователь в области менеджмента, исследователь организации, Генри Минцберг отмечает, что одним из важных параметров дизайна должностных позиций является формализация поведения работников . Притом чем выше потребность в координации действий работников, тем выше должен быть уровень формализации поведения.

Например, для быстрого тушения пожара действия членов пожарной команды должны быть четко скоординированы и каждый должен знать: кто управляет машиной, кто подсоединяет рукав брандспойта к гидранту, кто поднимается по пожарной лестнице. Такая слаженность действий достигается в значительной степени благодаря формализации поведения членов этой команды.

Одним из основных средств формализации рабочего поведения сотрудников на всех уровнях организации является определение и документальное закрепление служебных (должностных, рабочих) функций.

Документы, в которых фиксируются служебные функции, могут называться по-разному: функциональные обязанности , должностные обязанности , функциональные задачи и т. п. Служебные функции руководителя часто фиксируются в положении о подразделении, которым он руководит. Они могут быть включены в должностную инструкцию, в которой, кроме функций, обычно фиксируются полномочия (права), ответственность, особенности взаимодействия с другими подразделениями, сотрудниками предприятия и его контрагентами, а также отдельные процедуры (процессы) деятельности. Кроме того, правильно сформулированные служебные функции могут быть включены в тексты трудовых контрактов с работниками.

По признанию многих специалистов, определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии компании на всех ее уровнях. Решение этой задачи содержит огромный управленческий ресурс, который, впрочем, на практике зачастую недооценивается. Типичным проявлением такой недооценки является следующая ситуация: должностные функции разработаны, педантично прописаны, подшиты в соответствующие папки и… забыты. Более того, по наблюдениям практиков , примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью значительных усилий, затраченных на написание этих текстов. Они даже не догадываются о возможностях повышения управляемости организации, которые содержит в себе разработка и внедрение должностных функций.

Вместе с тем без достаточно четко определенных функций невозможно создание действенных систем мотивации труда, контроля, оценки персонала. «Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодарных точек развития организации. Здесь более или менее грамотный руководитель видит огромные возможности для повышения управляемости организации, для ее интеграции. Но, кроме того, от этой точки идут очень чувствительные связи к изменению мотивации, организационной культуре, к нововведениям» . Немецкие исследователи организации Гельмут Лаукс и Феликс Лирманн также подчеркивают, что определение адекватных с точки зрения организации функций каждого отдельного сотрудника является одной из ее центральных проблем. Несогласованность функций, особенно управленческой вертикали, может стать причиной функционального кризиса организации .

В определении понятия служебной функции удобнее всего отталкиваться от понятия цели. Цель - это планируемый результат деятельности. Целью организации является то, чего она планирует достигнуть

в процессе своей деятельности за некоторый период. Так вот служебная функция, или должностная функция, есть та часть общеорганизационной цели, которая возлагается на конкретное подразделение или сотрудника. «…функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы», - пишет Аркадий Пригожин . Эдуард Смирнов дает более расширенное определение данному понятию: «…функция - это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления» .

Сейчас можно выделить как минимум три подхода к разработке служебных функций: описательный , продуктный и ролевой .

Описательный подход

В настоящее время в определении служебных функций чаще всего используется описательный подход . Он ориентирован на процессы, выступающие составляющими деятельности. Ключевые слова и обороты, которые используются в описании: «контролирует», «координирует», «информирует», «поддерживает», «оценивает», «ведет учет», «несет ответственность», «участвует», «содействует», «вносит предложения» и т. п., отражают эти процессы. Иными словами, описательный подход в определении служебных функций дает перечень действий, а не результат, к которому эти действия должны привести. Притом действия или задания, связанные с определенной должностью, формулируются, как правило, в достаточно общей форме. Более того, Г. Лаукс и Ф. Лирманн считают, что «более точное (детализированное) описание должностных обязанностей является невозможным/ ненужным, особенно тогда, когда эти обязанности плохо структурированы либо сильно варьируются во времени» . Часто служебные функции здесь обозначаются как определенный участок работы.

За счет обобщенного описания должностных обязанностей определяется круг задач, уточнение которых может происходить со временем путем издания дополнительных указаний и инструкций. Такое определение служебных функций, безусловно, должно сочетаться с достаточно детальным и четким планированием. Вместе с тем работнику может предоставляться право самостоятельно конкретизировать стоящие перед ним задачи.

Такой подход имеет два существенных недостатка :

ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Цели организации

Определение социальной структуры организации

Основные структурные компоненты организации

Выделение основных структурных компонентов организации.

Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.

Системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних подсистем (компонентов):

· целей организации,

· социальной структуры организации,

· технологий и

· персонала, или членов, организации.

Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, ограничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организационную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы).

Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими словами, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность.

Культура организации - это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации.

Следует отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешнего окружения. Современные исследователи в области социологии организаций полагают, что организацию (выделенную как единое целое и обладающую четкими границами) следует представлять только в виде открытой системы. Это означает, что руководству организации недостаточно наладить взаимосвязи между ее отдельными внутренними компонентами; в организации нужно применять определенные виды стратегии относительно различных составляющих внешней среды.

Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организации определяют базовые направления и особенности ее деятельности.

Цели организации

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют .

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации.

Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам.

Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:

· цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

· цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

· цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

· выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.

Функции целей организации.

Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:

1. Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.

2. Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.

3. Функции идентификации , т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.

4. Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

5. Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.

6. Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.

7. Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

8. Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей.

Качество достигается посредством менеджмента процессов, происходящими в организации. Процесс менеджмента организации должен быть направлен на создание взаимодействия всех управляющих, руководящих и исполнитель-ных подразделений организации.

При реализации концепции менеджмента качества важно внушить каждому члену организации веру в свои возможно-сти, выработать у него понимание исключительной значимо-сти возложенной на него в рамках организации миссии. Это должно использоваться как основа выра-ботки личностных мотиваций, побуждающих каждого сотруд-ника к постоянному самосовершенствованию, целью которого будет стремление улучшить свою работу, добиваться больше-го. Коллектив организации подбирается таким образом, чтобы руководители и управленцы могли доверять своим исполнителям. Только в этом случае руководитель или управленец может делегировать часть своих полномочий подчиненным как в области ответственности за используемые материальные и денежные ресурсы, так и в вопросах качества.

Способность организации к выживанию во многом опреде-ляется ее востребованностью в качестве надежного партнера в хозяйственной и социальной деятельности. На работу организации оказывают влияние разнообразные субъекты, объекты и факторы внешней и внутренней среды. Поэтому в процессе оценки качества должно производиться одновременное и согласованное изучение совокупности пока-зателей, характеризующих основные аспекты менеджмента.

Соотношение функций менеджмента качества и этапов жизненного цикла продукта приведено на диаграмме 6.2.

Диаграмма 6.2.

Продукт – результат процесса. Качественный процесс автоматически приводит к получению качественного продукта. Деятельность – совокупность процессов. Система менеджмента – механизм реализации менеджмента процессов. Качественная система менеджмента – залог качественного и эффективного функционирования процессов. Следовательно, можно выделить три объекта на качество которых можно воздействовать:

• система менеджмента.

Каждая организация, создавая систему менеджмента, самостоятельно выбирает виды воздействия на качество и объекты, на качество которых будет производиться воздействие.

6.3. Влияние новых информационных технологий на процессы рационализации организационной деятельности

Ком-пьютеризация и развитие сетевых телекоммуникаций со-провождается нарастанием объемов социально значимой ин-формации, используемой в системах менеджмента организаци-онных систем с целью рационализации их деятельности. Накапливаемая в процессе развития общества информация становится источником экономии времени и общественного труда, т.е. мощным фактором ускорения общественного раз-вития.

Основной отличительной особенностью среды электрон-ной коммерции является то, что в этой среде установление партнерских и договорных отношений, равно как и выполне-ние различных финансовых операций между организациями и банками, происходит с максимальной степенью рационализа-ции, т.е. в реальном масштабе времени в процессе общения партнеров на виртуальной интернет-площадке.

Особенно заметно влияние методов электронной коммер-ции на снижение издержек в сфере экономической и орга-низационной деятельности, связанной с обеспечением товаро-движения. В экономической науке эти издержки называют трансакционными. К трансакционным издержкам в деятель-ности деловых организаций принято относить издержки, воз-никающие в ходе ведения переговоров и заключения соглаше-ния (договора или контракта), временные и материальные затраты, связанные с пересылкой и обработкой документов, транспортировкой материальных ресурсов, пере-водом денежных средств.

Реа-лизация всех этапов логистического процесса, обеспечиваю-щего движение товара от производителя к потребителю, тре-бует обработки значительных объемов информации и интенсивного обмена данными между всеми его участниками. Работа в среде электронной коммерции коренным образом меняет воздействие трансакционных временных и материаль-ных издержек на ведение экономической деятельности. Несмотря на возможное нахожде-ние партнеров в достаточно отдаленных точках земного шара, они работают как бы в одном виртуальном офисном помеще-нии, видят друг друга, обмениваются мнениями, ведут совме-стную работу с документами.

Догова-ривающиеся стороны избавляются от необходимости пере-сылки документов, поездок для организации совместных пе-реговоров и многого другого. Теоретически потери времени на заключение договорных трансакций сводятся к нулю. Ма-териальные потери сводятся к оплате за абонентское обслу-живание в сети. Стоимость финансовых трансакций между орга-низацией и банком сокращается в десятки и сотни раз, время на их проведение исчисляется секундами.

Другим, не менее важным признаком рационализации дея-тельности организаций является возможность прямых контак-тов в мировом интернет-пространстве между продавцами и покупателями, что приводит к возможности равноправной конкуренции для многих предприятий, расположенных во всех точках земного шара. Покупатели и продавцы в реальном масштабе времени получают информацию о ценах, качестве и условиях поставки, предлагаемых различными конкурентами.

Одной из важнейших составляющих, определяющих вы-живаемость организации в условиях глобального рынка и ост-рой конкуренции, является эффективный маркетинг. Сетевые информационные технологии по-зволяют производить многоуровневые исследования вплоть до персонифицированного учета запросов всех потребителей.

Современные организации могут иметь собственные базы данных, обеспечивающие не только марке-тинговую составляющую действия системы менеджмента, но и полное информационное обеспечение по вопросам финансо-вой и административной деятельности организации, а также менеджмента персонала.

Использование в решении задач менеджмента современных программных продуктов, подобных экспертным системам, позволяет рациональными способами решать задачи оперативного контроля за деятельностью организации и при необходимости осуществлять оперативную коррекцию, что значительно повышает адаптивные свойства организационных систем, т.е. их способность приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям глобального рынка и часто меняющимся запросам потребителей. Благо-даря этому жизнедеятельность организаций становится гораз-до более рациональной с позиций выполнения основной цели их существования – решения социальных задач, стоящих пе-ред обществом, что дает возможность решать проблемы менеджмента с ориентацией на запросы потребителя.

Систематизация этих требований привела к появлению но-вой идеологии функционирования организаций, называемой Best Practice (BP). В рамках «ВР» деловые организации должны постоянно повышать качество и эффективность всех направ-лений своей деятельности с целью обеспечения конкуренто-способности на мировом рынке. Для этого необходимо вне-дрять новые технологии менеджмента, позволяющие реагиро-вать на изменения конъюнктуры без малейшего промедления, чтобы всегда быть впереди конкурентов.

Информатизация как процесс рационализации менеджмента организации только тогда может принести ощутимые плоды, когда она сопровождается опережающим ростом профессиональной подготовки менеджеров всех уровней. Скорость об-новления научно-информационного потенциала работников звена управления и руководства организацией должна не только соответст-вовать меняющимся потребностям общественного производ-ства, но и опережать их. Любое управленческое решение – это элемент рационализации, содержащий в себе прогноз раз-вития организации, включая процедуру оптимизации путей достижения поставленной цели.

7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

7.1. Формирование организационных структур

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее даль-нейшего развития.

Принципы системного подхода к проектированию организационных систем:

корректная формулировка целей и подцелей проектируе-мой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

постановка всех задач менеджмента, без решения ко-торых реализация целей окажется невыполнимой;

обоснованное распределение применительно к этим зада-чам функций, прав и ответственности по вертикали менеджмента – от генерального директора предприятия до исполнителей;

выявление всех необходимых связей и отношений по го-ризонтали менеджмента, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

ограниченное сочетание вертикали и горизонтали менеджмента путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации власти;

соблюдение правил композиции и декомпозиции, сфор-мулированных в законе единства анализа и синтеза.

Проектирование организационной системы состоит из следующих этапов:

Первый этап – определение главной цели будущей организации. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполни-телям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в кон-кретные сроки. Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей: функциональные цели, цели-аналоги и цели развития.

Функциональная цель. Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии.

Цели-аналоги определяют решение задачи, которая была уже ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии.

Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем.

Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или раз-витие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии осно-вополагающих решений.теории права принято делить на первоначальные... рассматриваются также споры с участием иностранных организаций и организаций с иностранными инвестициям в порядке, ...

Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели – это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов.

Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научнотехнические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.

В состав общих входят генеральная цель, которая подругому называется миссией, и 46 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.

В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Более подробная классификация целей представлена в таблице 1.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде деревовидного графа (дерево целей), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей.(рис 1) Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия.

При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные.(см. пример текущие цели в табл.2)

Рассмотрим структуру дерева цели функциональной подсистемы производство.

Структура дерева цели подсистемы производство состоит из 7 уровней.

Занятия Форекс - это замечательная возможность для Тебя подготовиться к прибыльной работе на Forex!

На 0 – ом уровне предусмотрено получение запланированной прибыли при выполнении соответствующих подцелей;

I уровень – обеспечивает: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационнотехническое развитие производства и т.д.

II уровень – выполнение подцелей по отдельным видам товаров, ресурсов; повышение производительности труда, фондоотдачи, увеличение оборачиваемости оборотных средств, улучшение использования финансовых ресурсов, совершенствование технологических процессов и т.д.

III уровень выполнение по отдельным параметрам, свойствам качества конкретных товаров, увеличение положительных результатов по обобщающим показателям и т.д.

IV уровень – реализация подцелей по отдельным показателям качества продукции, ресурсосбережения и т.д.

V уровень – дальнейшая детализация показателей IV – го уровня.

VI уровень – факторы, влияющие на частные показатели дерева цели.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

Закрепление целей за каждым исполнителем;

Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

Установление графика выполнения работ;

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;

Своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.

Метод экспертных оценок определяется как процедура, учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования предприятия с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов. Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели – весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требует использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование опытных специалистов.

Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный результат); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация деятельности не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только для оценки достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников.

Эффективная деятельность сегодня не возможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для предприятия обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.