В настоящее время на предприятиях широко распространено применение процессного подхода к управлению. Данный подход предполагает представление деятельности организации как совокупности бизнес-процессов, преобразующих ресурсы в конечные продукты или услуги. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях современной нестабильности, на предприятии необходимо построить грамотную систему управления бизнес-процессами. Одним из важнейших аспектов управления является оценка эффективности бизнес-процессов. Целью данной работы является выявление проблем, возникающих при проведении оценки эффективности бизнес-процессов и определение путей их решения. В статье авторами была предложена собственная методика классификации проблем оценки эффективности на три вида. Для каждого вида были определены перечни проблем и способы их устранения. Полученные данные свидетельствуют о том, что эта область недостаточно изучена и требует проведения дальнейших исследований.

бизнес-процесс

оценка эффективности бизнес-процессов

проблемы оценки эффективности

пути решения проблем

1. Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2014. – № 8(40). – С. 35–44.

2. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // Intelligent Enterprise. – 2004. – №21(107) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php ID=16027. (дата обращения: 09.05.2017).

3. Дубинина Н.А. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия // Вестник Пермского университета. – 2016. – № 2(29). – С. 179–190.

4. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант директора. – 2005. – № 7(234) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.betec.ru/index.php id=06&sid=51.

5. Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. – 2009. – Т. 9, – Вып. 1. – С. 83–90.

6. Курбанмагомедова К.А. Оценка эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием метода анализа иерархий // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 6 [Электронный ресурс]. – URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956. (дата обращения: 09.05.2017).

7. Матющенко С.Е. Оценка эффективности бизнес-процессов сельскохозяйственной организации // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2013. – №3. – С. 233-238.

8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов – М.: РИА Стандарты и качество, 2004. – 408 с.

9. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. – 314 с.

10. Создание СМК и процессный подход [Электронный ресурс]. – URL.: www.nntu.ru/RUS/otd_sl/analiz/sistema_kach/sxema/norm_doc/sozdanie_smk.doc. (дата обращения: 09.05.2017).

11. Титова Е.В., Сергуткина В.А., Diana Martey. Методика оценки эффективности бизнес-процессов в агропромышленном комплексе // Эпоха науки. – 2015. – №4 [Электронный ресурс]. – URL: http://eraofscience.com/Statii/statja_titovoj.pdf. (дата обращения: 09.05.2017).

12. Фролова Л.В. Формирование бизнес-модели предприятия. Учебник / Л.В. Фролова, Е.С. Кравченко – К.: Центр учебной литературы, 2012. – 384 с.

13. Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml (дата обращения: 09.05.2017)

Оценка эффективности бизнес-процессов представляет собой относительно новое и малоизученное научное направление. Вследствие этого специалисты, оценивая эффективность бизнес-процессов, часто сталкиваются с определенными трудностями, что имеет прямое влияние на деятельность всего предприятия.

Бизнес-процесс - это совокупность действий, преобразующих ресурсы, имеющиеся на входе, в продукты или услуги, получаемые на выходе, представляющие определенную ценность для потребителей.

Оценка эффективности бизнес-процессов проводится с целью определения нерентабельных бизнес-процессов, выявления проблемных мест, путей совершенствования бизнес-процессов, увеличения прибыли и сокращения расходов, повышения эффективности деятельности всей организации, поддержки принятия решений при инвестировании, реструктуризации организации .

Причин, вызывающих проблемы при оценке эффективности бизнес-процессов, существует множество. Авторами статьи предлагается следующая классификация проблем в оценке эффективности бизнес-процессов:

1) общие проблемы;

2) проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов;

3) проблемы, связанные с методиками оценки эффективности бизнес-процессов.

К общим проблемам относятся:

1) отсутствие стандартов, руководящих документов и единых методик оценки эффективности бизнес-процессов.

Область оценки эффективности информационных технологий в настоящее время является недостаточно исследованной для того чтобы выработать единый стандарт или методику, которые были бы универсальными для всех типов организаций. Кроме того, бизнес-процессы предприятий, относящихся к разным отраслям, обладают специфическими для данной отрасли характеристиками, и для оценки их эффективности используются отличающиеся показатели. Данный фактор значительно затрудняет создание единого руководства для оценки эффективности бизнес-процессов.

Таким образом, наиболее оптимальным решением является создание общих правил оценки эффективности бизнес-процессов, которые регламентировали бы данный процесс, обозначили общие принципы оценки, требования к результатам оценки ;

2) динамически меняющиеся условия и неопределенность экономической среды.

Изменения в окружении бизнес-процессов приводят к перерасчету показателей эффективности бизнес-процессов. Поддержание данных в актуальном состоянии в этом случае увеличивает для предприятия временные, материальные, трудовые траты.

Устранить данную проблему очень сложно, поскольку представляется трудным контролировать внешнюю среду предприятия. Можно лишь грамотно под нее подстроиться. Поэтому компании следует инвестировать в обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Данные инвестиции будут оправданы укреплением положения предприятия на рынке и, вследствие этого, улучшением материального положения;

3) ограниченность в сроках проведения оценки эффективности бизнес-процессов.

Если оценка эффективности бизнес-процессов будет занимать длительное время, то она также приведет лишь к дополнительным затратам ресурсов, не принося своевременных и актуальных результатов. Организациям следует эффективно спланировать процесс оценки, постоянно совершенствовать его в соответствии с изменениями в компании и за ее пределами;

4) неверная постановка целей и задач, отсутствие мотивации персонала.

Цели и задачи оценки эффективности бизнес-процессов должны быть грамотно сформулированы и доведены до всех сотрудников компании. Персонал должен иметь полное представление о том, как оценка производится, для чего, какие результаты будут достигнуты, как это улучшит деятельность компании и почему нельзя обойтись без нее. Иначе, работники начинают воспринимать данный процесс как обременяющие дополнительные обязанности, не видя при этом какую пользу это приносит для организации;

5) неопределенность границ бизнес-процессов.

Отсутствие четких границ бизнес-процессов препятствует проведению точного анализа бизнес-процесса. Кроме того, все бизнес-процессы в организации тесно взаимосвязаны, и неопределенность границ приводит к наличию областей пересечения. Это может явиться причиной дублирования данных и вследствие этого препятствовать адекватной оценке эффективности бизнес-процессов.

Для того чтобы данная проблема не возникала, бизнес-процессы компании необходимо наиболее точно и корректно описывать, документировать, формализовать. Тогда границы бизнес-процессов будут четко определены и оценка эффективности будет наиболее результативной .

Процедура оценки эффективности бизнес-процессов представляет собой совокупность следующих этапов:

1) определение целей оценки эффективности бизнес-процессов;

2) выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей ;

3) сбор данных для проведения оценки эффективности;

4) расчет показателей эффективности бизнес-процессов;

5) анализ полученных данных и подготовка их к применению.

Каждый из этапов сопряжен с определенными трудностями. Возникающие в связи с этим проблемы и пути их решения сформулированы в табл. 1.

Таблица 1

Проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов и пути их решения

Этап оценки эффективности	Проблемы данного этапа	Пути решения проблем
Определение целей оценки эффективности бизнес-процессов	На данном этапе часто возникает проблема корректной, грамотной постановки целей, которые охватывают все планируемые результаты, помогают обосновать необходимость проведения оценки, таким образом, являются верным ориентиром в проведении оценки	Чтобы сформулировать цели наилучшим образом, необходимо четко определить - что компания ожидает достичь в результате проведения оценки эффективности бизнес-процессов, также следует провести анализ деятельности компании, чтобы поставленные цели были достижимыми и полезными
Выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей	Выбор методики оценки осложняется отсутствием полностью подходящих методик для определенных типов организаций. Универсальные методики дают поверхностные результаты без конкретизации, при том, что для наиболее эффективной оценки нужны конкретные данные	Решением для компании является разработка собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов самостоятельно или с привлечением специалистов, а так же возможно использование методик, разработанных другими компаниями схожей сферы деятельности
Сбор данных для проведения оценки эффективности	Сбор данных является трудоемким процессом, требует проведения анализа деятельности компании, в данный процесс вовлекаются практически все сотрудники	Чтобы избежать проблем в процессе сбора данных, руководству следует вести деятельность упорядоченно, не допускать путаницы в документах и информации, перемещающихся в компании
Расчет показателей эффективности бизнес-процессов	Сложность данного этапа зависит от выбранной методики оценки эффективности бизнес-процессов. На данном этапе могут возникнуть дополнительные затраты в виде оплаты труда привлеченных специалистов для расчета по методикам, которые не по силам сотрудникам компании	Недостатки этого этапа устранить невозможно. Однако они могут быть возмещены в том случае, если по итогам оценки эффективности бизнес-процессов будут достигнуты планируемые цели, полученная информация будет применена сотрудниками и повысится эффективность деятельности всей компании
Анализ полученных данных и подготовка их к применению	Проведение анализа является затратным по времени и трудовым ресурсам, требует квалификации сотрудников, умения работать с данными, получать необходимые выводы и формировать рекомендации к улучшению деятельности всей компании	Для того чтобы сотрудники были способны провести анализ данных, выработать рекомендации к их применению, следует проводить обучающие тренинги или отправлять сотрудников на повышение квалификации

Оценка эффективности бизнес-процессов предполагает расчет показателей. Однако не существует единой методики и системы показателей для оценки эффективности бизнес-процесса. Учеными и специалистами в области управления бизнес-процессами были разработаны несколько методик, не являющихся универсальными и применимых в зависимости от возможностей и целей предприятия.

Под показателями эффективности бизнес-процесса понимаются количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат Для расчета показателей используются соответственно количественные и качественные методы.

Нами был проведен анализ различных источников, посвященных теме оценки эффективности бизнес-процессов, и были выявлены наиболее распространенные методы оценки.

К.К. Чупров предлагает экспресс-метод оценки эффективности бизнес-процессов, который основывается на вычислении следующих показателей бизнес-процессов:

1) сложность, определяющая, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;

2) процессность, характеризующая бизнес-процесс как процессный либо проблемный. В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели - это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы, следовательно, бизнес-процесс эффективен. В обратном случае - неэффективен;

3) контролируемость, характеризующая эффективность управления собственниками процессов принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;

4) ресурсоемкость, демонстрирующая насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;

5) регулируемость, определяющий уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов .

Глеб Галкин в своей статье «Показатели эффективности бизнес-процессов» рассматривает следующие методы оценки эффективности бизнес-процессов:

Управление на основе EVA. Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании;

Методология Tableau of bord. Tableau of bord - это комплексная методология, которая оперирует финансовыми и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые;

Методология Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей BSC - иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Согласно данной методологии деятельность компании рассматривается через призму четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних процессов и персонала компании;

Разработка значимых показателей. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе .

С.М. Ковалев выделяет пять групп показателей бизнес-процессов, определяющих его эффективность, в числе которых выделены:

1) результативность бизнес-процесса;

2) стоимость бизнес-процесса;

3) время бизнес-процесса;

4) качество бизнес-процесса;

5) фрагментация бизнес-процесса .

В. Репин, В. Елиферов предлагают классификацию показателей процесса (рисунок), измерив которые можно комплексно оценить эффективность бизнес-процесса .

Л.А. Козерод разработала авторскую методику оценки экономической эффективности бизнес-процессов, предназначенную для выявления бизнес-процессов, требующих проведения реинжиниринга. Экономическая эффективность бизнес-процесса складывается из трех показателей: эффективность процесса по стоимости, по времени и по качеству .

В работе Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey для оценки эффективности бизнес-процессов сначала выделяются бизнес-процессы компании, которые необходимо оценить, а затем для каждого бизнес-процесса разрабатываются критерии результативности. Оценка результативности бизнес-процессов по данным критериям позволяет выявлять проблемные места и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия .

Также для оценки эффективности бизнес-процессов может быть использован метод анализа иерархий Т. Саати . На основе экспертных оценок характеристиками бизнес-процесса присваиваются количественные значения. Метод анализа иерархий позволяет осуществить сравнительную оценку характеристик бизнес-процессов по критерию, а также проранжировать рассматриваемые для оценки критерии между собой и получить итоговое числовое значение эффективности по сравниваемым бизнес-процессам .

Как уже было сказано ранее, эти методы не универсальны, имеют свои особенности применения и недостатки. Проблемы, которые могут возникнуть у специалистов при их применении, а также возможные способы их решения сформулированы в табл. 2.

Показатели бизнес-процесса по методике В. Репина, В. Елиферова

Таблица 2

Недостатки методов оценки эффективности бизнес-процессов и способы их устранения

Метод оценки эффективности бизнес-процессов	Недостатки метода	Пути решения проблем
Экспресс-метод К.К. Чупрова	Показатели являются общими, не оценивают эффективность бизнес-процессов детально. Данные методы не позволяют провести комплексную оценку и, следовательно, не могут быть выработаны наиболее полные рекомендации для повышения эффективности бизнес-процесса	Показатели, предложенные методами, могут стать основой для разработки более детализированных показателей, более сложных, ориентированных на конкретные бизнес-процессы, позволяющих провести комплексную оценку эффективности
Метод С.М. Ковалева
Управление на основе EVA
Методология Tableau of bord	Данные методологии ориентированы на оценку эффективности деятельности всего предприятия, таким образом, выделение данных об эффективности бизнес-процессов представляет определенные трудности. Кроме того, это дорогостоящие и сложные методологии, требующие определенных навыков и квалификации сотрудников компании	Прежде всего, необходимо определить целесообразность использования этих методик. Если предполагаемые выгоды не превышают затраты, в числе которых обучение персонала или привлечение специалистов, стоимость продукта, а также временные и другие затраты, то нужно отказаться от данных методик и найти ту, использование которой более рационально. Если же наоборот, - использование данных методик целесообразно, то есть по прогнозам ожидается повышение эффективности деятельности предприятия на основе получаемых данных, то следует произвести вложения во внедрение данных методик
Методология Balanced Scorecard
Методика В. Репина, В. Елиферова	Методика предполагает большой объем работы, что приводит к увеличению материальных и временных затрат
Методика Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey.
Л.А. Козерод	Методика является сложной для понимания рядовых сотрудников, потребуются затраты на их обучение или привлечение специалистов
Разработка значимых показателей	Поскольку разрабатываются показатели под конкретные бизнес-процессы, требуется много времени для учета всех характеристик и особенностей бизнес-процесса. Кроме того, возникают проблемы интеграции нескольких баз данных и обработки большого количества статистической информации
Метод анализа иерархий Т. Саати	Так данный метод предполагает оценку экспертами, его недостатком является субъективность оценки. Кроме того, при оценке эффективности бизнес-процесса несколькими экспертами между ними могут возникнуть разногласия. Особую трудность представляет привлечение грамотного эксперта, адекватно и насколько возможно объективно проводящего оценку эффективности бизнес-процессов	Для того чтобы оценка эффективности была наиболее объективной, следует привлечь несколько экспертов для коллективной работы. Но так как это приводит к дополнительным затратам, то также перед проведением оценки эффективности бизнес-процессов следует определить, будут ли затраты возмещены

Таким образом, в ходе проведения оценки эффективности бизнес-процессов возникает большое количество разного рода проблем. В большинстве случаев проблемы связаны с недостатком знаний или ресурсов, а также отсутствием возможности создать универсальную методику оценки эффективности бизнес-процессов. Для их решения в основном необходимо привлечение специалистов или дополнительных ресурсов, но это влечет за собой увеличение финансовых трат, что также является проблемой для организации. В связи с этим методики устранения проблем оценки эффективности бизнес-процессов являются несовершенными, и в настоящее время специалистами проводятся исследования в данном направлении.

Библиографическая ссылка

Билалова И.М., Сулейманова Д.Б. ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 5. – С. 131-136;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41521 (дата обращения: 28.05.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы.

Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.

Сущность и цели

Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения .

Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу.

Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты:

высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;
существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;
низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;
длительное время поставки товара;
чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;
проблемы со сроками выполнения договоров.

Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию о всех видах деятельности производственного цикла фирмы.

Чтобы получить сведения о аспектах работы компании, используются следующие процедуры:

аудит бухгалтерской отчётности;
изучается производственная документация;
описывается алгоритм производства;
изучается процесс в действии.

Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений . Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:

определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;
исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;
оценка выполнения установленного плана;
анализ использованных возможностей предприятия;
разработка плана оптимизации процессов.

Методы анализа

Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.

SWOT-анализ

Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности.

Алгоритм таков:

Опрос руководства и работников предприятия.
Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.
Построение таблицы.

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Определение проблем процесса

Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации. Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа.

Алгоритм процедуры исследования следующий:

Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.
Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.
Установление проблемных участков.

Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса.

Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:

Составляется перечень основных этапов цикла.
Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.

Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции.

Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей.

Визуальный анализ графических схем

Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:

подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;
любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;
выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.

Алгоритм следующий:

Рассматривается каждая деталь процесса.
Анализируется содержание этапов цикла.
Устанавливается перечень необходимых документов.
Проверяется наличие информации во входящих бумагах.

По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов.

Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.

Используемые показатели

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.

Существует три их вида:

Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:

Анализ на примере конкретной компании

В ООО «Латея» проводится анализ процесса комплектации готовых изделий на складе. Он будет выглядеть следующим образом:

Исследование проблем . В ходе работы выявлены слабые места:
не используются системы автоматизации;
отсутствие комфортных условий работы.

Ранжирование причин . Установленные проблемы отсортированы в зависимости от степени важности.

Предложены варианты решения :

мотивировать работников на постепенное выполнение заказов в течение периода;
установить причины неравномерной поставки продукции;
интегрировать информационные системы и связать базы данных по всему предприятию;
внедрить новые алгоритмы работы автоматизированных продуктов;
реконструировать здание для обеспечения физического комфорта сотрудников;
систематизировать стеллажи для облегчения доступа.

Устранение перечисленных проблем помогло компании увеличить скорость обработки заказов на складе.

Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности - это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла - это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент - он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va - Vb,

где: Va - ценность после обработки, Vb - ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
Затраты на брак.
Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности - это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

продажи на сотрудника;
прибыль на сотрудника;
число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача - выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

развитие продуктов и услуг;
генерирование спроса;
удовлетворение спроса;
планирование и управление предприятием.

Однако процессы - это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

качество;
количество;
время;
легкость в использовании;
деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

приводит ли процесс к желаемому результату;
насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Игopь Бopисoвич Немиpoвcкий - генеральный директор и упpaвляющий пapтнер консалтинговой кoмпании «Лoгoлeкc», бизнес-тренер, эксперт центра дистанционного образования « Элитариум »

Краснослав Краснославович Чупров К.э.н, заведующий кафедрой менеджмента Института гуманитарного образования и информационных технологий

Автором настоящей статьи предлагается рассмотреть новый (и на взгляд автора пока единственный) экспресс метод оценки бизнес-процессов. По своей сути данный метод принципиально изменяет подход к анализу и диагностике бизнес-процессов, переходя от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к быстрому и доступному методу факторной оценки исследуемых бизнес-процессов.

Большинство авторов, изучающих феномен реинжиниринга бизнес-процессов и около существующих методов преобразования процессов, склонны применять в анализе процессов качественные методы оценки бизнес-процессов, либо достаточно трудные для понимания даже бизнес аналитика математические методы и модели. Такая ситуация обусловлена скорее всего недопониманием сущности бизнес-процессов и методов их преобразований. Однако нет желания в данной статье рассматривать проблематику расхождений в понимании теории процессного управления и методов преобразования вышеупомянутых процессов. Автор предлагает окунуться в познание метода, который (несомненно уже был апробирован на ряде проектов, осуществленных самим автором) позволит бизнес аналитикам оперативно оценить состояние исследуемых бизнес-процессов и дать комплексное заключение топ-менеджменту компаний о необходимых мероприятиях для совершенствования недостатков процессов.

В основу анализа управления следует заложить принципы и методы анализа бизнес-процессов. В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:

Моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques — Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.);
Попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);
Анализ ключевых показателей.

Для оценки эффективности применения реинжинирингового подхода в основную формулу эффективности, приведенную выше, следует подставить значения, полученные из расчетов коэффициентов — показателей бизнес-процессов. В целях конкретизации метода следует заметить, что оцениваемые ниже коэффициенты, показывающие эффективность бизнес-процесса (и можно утверждать, что и управления организацией в целом) применимы в большей степени к моделированию процессов, используя методику SADT.

К количественным показателям бизнес-процессов следует отнести:

1. Сложность — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.

2. Процессность — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов . Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы.

3. Контролируемость — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

4. Ресурсоемкость — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.

5. Регулируемость — определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

В таблице показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.

Таблица 1. «Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения»

	Вид коэффициента		Значение коэффициента
Сложность		k сл =ΣП ур /ΣП экз	k сл ≤0,66
Процессность		k пр =ΣП раз /ΣП кп	k пр <1
Контролируемость	k отв	k отв =СП/ΣПкп	k отв =1
Ресурсоемкость		k р =Р/ΣП вых	k р <1
Регулируемость	k рег	k рег =ΣП рег /ΣП кп	k рег ≥1

Сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1≤Σk 1 >2,86

При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо не эффективная модель бизнес-процесса.

В следующей таблице продемонстрированы характеристики показателей в зависимости от значения суммы коэффициентов.

Таблица 2. «Характеристика показателей эффективности бизнес-процессов»

Показатели эффективности бизнес-процессов	Σk 1 ≥1	Σk 1 >2,86
Сложность	Если значение kсл≤0,01, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным	Если значение kсл≥0,66, то в этом случае бизнес-процесс считается несложным.
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной	При максимальном допустимом значении kпр (0,99) модель бизнес-процессов следует считать не процессной, а проблемной (число «разрывов» в классах бизнес-процесса превышает допустимую норму)
Контролируемость	<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая.	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость высокая (kр=1)
Регулируемость	В данном варианте представлен низкий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег<1	В данном варианте представлен высокий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег=1

Для практического использования описанных выше показателей в настоящем разделе будут даны два варианта примеров бизнес-процессов, в которых фигурируют данные коэффициенты. Именно они будут подвергнуты анализу на предмет выявления эффективности по пяти указанным выше показателям.

Диагностика модели бизнес-процесса.

Данный пример процесса соответствует деятельности производственно-торговой компании ООО «Восток Трейд Импекс». Основная деятельность — производство бакалейной продукции (соусы, кетчупы и т.д.) и дистрибьюция произведенной продукции на территории Российской Федерации и стран СНГ.

Бизнес-процессы рассматриваемой компании можно разделить на две основные группы:

Производственные бизнес-процессы;
Коммерческо-сбытовые бизнес-процессы.

Для предоставления возможности произвести расчет по пяти показателям была разработана группой специалистов аналитического отдела модели двух групп бизнес-процессов. Данные модели были разработаны с использованием методологии SADT, с применением стандартов моделирования IDEF и DFD. В рассматриваемом примере использованная методология наиболее удобно сочетается с применяемыми в расчете эффективности пятью показателями. Почему так считается?

Во-первых, методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — иерархическая структура моделирования. В данном примере анализ эффективности учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.

Во-вторых, использованная методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие. Таким образом, при анализе диаграммы процессов не возникает труда установить существование, а затем количество данных элементов процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, так как два показателя используют количественное значение таких элементов модели процессов, как ресурсы и управленческое воздействие.

В-третьих, одними из основных элементов моделирования выступают собственники процессов (СП). СП могут ответить на вопрос об эффективности подведомственного им класса бизнес-процесса. Таким образом, СП в дальнейшем смогут выступить в качестве экспертов, когда будут представлены результаты расчетов пяти показателей.

До проведения расчетов по пяти показателям следует обратить внимание на таблицу, демонстрирующую характеристики вариантов значений, выявляемых в результате расчетов.

Таблица 3. Значения параметров бизнес-процесса

Параметр бизнес-процесса	Количественное значение

Разработанная модель бизнес-процессов производственно-торговой компании состояла из количества параметров отраженных в таблице значений параметров.

На следующем этапе следует произвести визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов на предмет выявления требуемых количественных значений для дальнейшей подстановки их в таблицу значений параметров.

В первом варианте были выявлены и занесены в таблицу следующие количественные значения искомых параметров.

Таблица 4. Значения параметров модели бизнес-процессов

Производственно-торговая компания
Параметр бизнес-процессов	Количественное значение
Количество уровней бизнес-процессов
Количество экземпляров бизнес-процессов
Количество разрывов процессов в экземплярах бизнес-процессов
Количество классов бизнес-процессов
Число собственников бизнес-процессов
Количество использованных ресурсов в бизнес-процессе
Количество «выходов» в экземплярах бизнес-процессов
Количество регламентирующей нормативной документации

На третьем этапе полученные значения должны быть использованы для расчетов коэффициентов показателей эффективности бизнес-процессов. Для расчета полученных значений будут использованы формулы, представленные в основной таблице показателей эффективности.

Таблица 5. Показатели эффективности бизнес-процессов

Показатели эффективности бизнес-процессов	Вид коэффициента	Формулы рассчета коэффициентов	Нормативное значение коэффициента	Полученное значение коэффициента
Сложность		k сл =ΣП ур /ΣП экз	k сл ≤0,66
Процессность		k пр =ΣП раз /ΣП кп	k пр <1
Контролируемость	k отв	k отв =СП/ΣПкп	k отв =1
Ресурсоемкость		k р =Р/ΣП вых	k р <1
Регулируемость	k рег	k рег =ΣП рег /ΣП кп	k рег ≥1

На четвертом этапе анализа эффективности процессов следует «расшифровать» полученные значения коэффициентов, на предмет выявления характеристик пяти показателей. Однако до этого следует найти сумму всех полученных значений коэффициентов для определения, к какой из двух групп характеристик показателей эффективности бизнес-процессов относится изучаемый пример процесса. В рассматриваемом случае сумма всех коэффициентов равна 1,8, что относит результаты коэффициентов показателей к первой группе характеристик значений.

Таблица 6. Характеристика показателей эффективности

Показатели эффективности бизнес-процессов	Σk 1 ≥1
Сложность	Если значение kсл=0,03, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной. В рассматриваемом примере значение коэффициента равно 0,4 — модель бизнес-процессов считается процессной.
Контролируемость	В случае, когда сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый. В данном случае kотв<1 (0,2), что характеризуется пониженной контролируемостью процесса
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая, что характеризуется, как эффективное использование ресурсов (0,3).
Регулируемость	В данном варианте представлен средний показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег<1 (0,8). Это говорит о недостаточности регламентации бизнес-процесса.

На последнем этапе анализа следует подвести итог, обобщив характеристики показателей, предоставить заключение о состоянии исследуемых бизнес-процессов — является ли он эффективным либо не является таковым.

В первом примере бизнес-процессов следует сделать выводы о том, что исследованный бизнес-процесс является в большей мере эффективным. Такой вывод следует из следующей подоплеки:

Анализируемый процесс является сложным и отвечает требованиям процессной модели. Что характерно для большинства сложных бизнес-процессов, обладает пониженной степенью контролируемости со стороны СП. Но это нивелируется эффективностью использования ресурсов и средним уровнем регламентации процессов. Таким образом, следует сделать вывод об эффективности исследованного процесса.

Экземпляр процесса — единица бизнес-процесса, входящая в класс бизнес-процесса. В методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity).

Класс бизнес-процесса — объединяет экземпляры бизнес-процессов на одной диаграмме модели (SADT).

Оценка эффективности бизнес-процессов с помощью системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В целях внедрения процесса сбалансированного управления, ориентированного на результат, необходимо рассчитать затраты на внедрение данного механизма управления, а также па стадии формирования бюджетов необходимо разработать показатели, позволяющие оценивать эффективность произведенных бюджетных расходов и степень достижения цели.

Затраты на внедрение сбалансированного механизма управления бизнес-процессами относительно небольшие, конечно, в том случае, если компания не приобретает специальные дорогостоящие программные продукты для комплексной автоматизации процесса управления. Затраты необходимы для дополнительного набора кадров, в частности экономистов, необходимых для реализации бюджетирования, а также для внедрения автоматизированных систем документооборота.

Целью внедрения сбалансированного механизма управления бизнес-процессами является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Ю. Д. Батрин выделяет критерий эффективности предприятия при выполнении возложенных на него функций - превышение доходов над его затратами.

Сравнение ситуаций "с бюджетированием" и "без бюджетирования" означает сопоставление показателей двух вариантов развития предприятия: при разработке и внедрении технологии бюджетирования и без нее.

Если бюджетирование внедряется на уже существующем объекте, учесть воздействие и оценить его эффективность можно только на базе так называемых дополнительных доходов и расходов. Другими словами, и результаты, и затраты должны определяться на основе сопоставления ситуаций "с бюджетом" и "без бюджета", а не как-то иначе (например, неприемлемо сравнение характеристик объекта "до" и "после" использования бюджета, а тем более игнорирование ситуации "без бюджета" вообще).

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив.

Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. BSC сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Суть подхода состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы -- снижение стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой составляющей эффекта от автоматизации -- повышение лояльности клиента, повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышение качества управленческих решений и т.д. (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).

Показатели эффективности информационных систем управления для каждого предприятия нельзя разрабатывать без оценки потенциальной эффективности, как комплексной информационной системы управления (КИС), так и отдельных информационных систем как составляющих КИС.

Конечно, потенциальная оценка не дает точный результат, всегда возможны риски.

Общая характеристика системы управления может определяться следующим набором параметров:

среднее время выработки решения (быстрота реакции);

частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения);

средние затраты на выработку решения;

ущерб от необоснованных решений за определенный период;

скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

1-Классический подход к оценке эффективности рассматривает общую эффективность с позиций трех основных ее составляющих: организационной, социальной и экономической эффективности.

Организационная эффективность определяется тем, как информационная система управления способствует достижению целей организации и адаптации последней к требованиям внешней и внутренней среды, а также к их изменениям.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, а также клиентов и партнеров организации. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности; отсутствие очередей при обслуживании и т.д.

Экономическая (финансовая, бюджетная) эффективность определяется соотношением затрат и результатов в стоимостном выражении. Ключевыми факторами экономической эффективности являются:

минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;

снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат;

снижение административно-управленческих затрат;

минимизация налоговых и других обязательных выплат;

снижение потребности в капитальных затратах;

увеличение оборачиваемости текущих активов.

Внедрение информационных технологий принесет следующие плюсы повышения эффективности организации:

Повышение “интеллектуальности” бизнеса (оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение).

Оптимизация планирования (своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД).

Усовершенствование процессов принятия решений - решения становятся более обоснованными, поскольку они подкреплены достоверной и оперативной информацией.

Повышение рыночной привлекательности компании. Рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценный анализ.

Расширение информационной компетентности - чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем “умнее” и мобильнее становится организация в целом.

Создание единой среды сотрудничества. Организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей.

Реализация системы сбалансированных показателей для оценки эффективности ИТ-проекта позволяет:

снижение стоимости и продолжительности операционных процессов;

повышение лояльности клиента;

повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг;

повышение качества управленческих решений (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).

2-Классические методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки доходной и затратной части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного денежного потока проекта.

Выделяет четыре области для оценки эффективности компании:

внутренние бизнес-процессы;

обучение и рост персонала.

Поэтому оценивать эффективность внедрения ИТ-системы без оценки эффективности изменения работы предприятия невозможно. Значит, детальная количественная оценка эффектов возможна при точном определении цели внедрения ИТ и последующей необходимостью структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур.

В настоящее время существует несколько основных методов оценки ИТ-проектов:

традиционный;

Методологии входящие в этот метод используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.

Экономическая добавленная стоимость (EconomicValueAdded, EVA) Основная характеристика EVA - это использование чистой операционной прибыли, из которой? вычитаются соответствующие денежные затраты.

Полная стоимость владения (TotalCostofOwnership, TCO)? Данные метод является эффективным подходом к определению наилучшего соотношения цена/качество на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление серверов после сбоев, доработка ПО, управление модернизациеи? и техподдержка.

Совокупный? экономический? эффект (TotalEconomicImpact, TEI). По данной методологии руководители оперируют тремя основными параметрами -- стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свои? уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO.

Быстрое экономическое обоснование (RapidEconomicJustification, REJ) Автором методологии является компания Microsoft и предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления соответствия между расходами на ИКТ и приоритетами бизнеса.

качественный (эвристический);

В методах данной группы предполагается дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.

Система сбалансированных показателей? (BalancedScorecard). ?В рамках этой? методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы.

Информационная экономика (InformationEconomics, IE)?. Данный подход ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической? ценности отдельных проектов для бизнеса.

Управление портфелем активов (PortfolioManagement). По данной методике, все сотрудники?информационной? службы и ИТ-проекты рассматриваются как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции.

Система показателей? ИТ (IT Scorecard)?. Метод возник как альтернативный методологии BalancedScorecard, и больше нацелен на тактический подход, ориентированный? на информационные технологии и направленный? на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач.

Вместо четырех классических основных направлении? сбалансированных показателей? определяются следующие направления:

развитие бизнеса;

производительность;

качество (для ИТ -- как с внутренней?, так и с внешней? точки зрения) и принятие решении?.

вероятностный;

В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.

Справедливая цена опционов (RealOptionsValuation, ROV). ?Методология направлена на определение количественных параметров гибкости и позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства.

Прикладная информационная экономика (AppliedInformationEconomics, AIE). Метод подойдет в случае, если нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей?, недостаточно хорошо владеющих предметом.

смешанный.

Подход включает использование вероятностного, финансового и качественного в одном предприятии.

Для оценки финансовой эффективности проектов целесообразно применять так называемые динамические методы, основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков.

Из всего многообразия динамических методов расчета эффективности инвестиций наиболее известны и часто применяются: метод оценки внутренней нормы рентабельности проекта и метод оценки чистого приведенного дохода от реализации проекта.

Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC)

Для разработки ССП в качестве примера была взята организация AIESEC, а точнее ее национальное отделение в России. Тем не менее...

Корпоративная система управления SAP ERP

Однозначных критериев оценки эффективности внедрения ERP не существует. ERP - системы направлены на обеспечение руководителей жизненно важной для бизнеса информацией - необходимой, прежде всего, для принятия стратегически верных решений...

Направления повышения эффективности системы управления организацией

Одной из важнейших проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей...

Оценка инвестиционных проектов

Учетный коэффициент окупаемости вычисляется делением средней ежегодной прибыли проекта на средние инвестиционные затраты. Этот метод отличается от других тел, что для расчетов используются данные о прибыли, а не потоках денежной наличности...

Оценка персонала

С запозданием на 10 лет в сравнении с высоко- и среднеразвитыми странами, и у нас началось продвижение системы сбалансированных показателей (ССП) Система сбалансированных показателей - устоявшийся перевод с англ. Balanced Score Card (BSC)....

Разработка автоматизированной системы управления документооборотом в ООО "Анелик"

Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС следующие: 1. Перспектива «Финансы». 1.1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса. 1.2...

Система сбалансированных показателей

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП. Рисунок 2...

Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности...