Фирмы что провели реструктуризацию. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных пр

• Зачем затевать реструктуризацию компании
• Какой метод реструктуризации выбрать
• Как избежать типичных ошибок

Под реструктуризацией компании управленцы понимают разные вещи: от оптимизации организационной структуры до управления непрофильными активами. В данной статье я попытаюсь внести ясность относительно целей и методов реструктуризации, расскажу о распространенных заблуждениях и ошибках менеджеров.

Когда прибегают к реструктуризации компании

Основная цель реструктуризации компании – приведение бизнес-системы в состояние, отвечающее притязаниям собственника. Сложность состоит в том, что собственники часто затрудняются дать четкое определение своих стремлений и в 99% случаев хотят «большую зеленую кнопку – нажал и готово!».

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Поскольку каждый случай уникален, то соответственно и спектр целей и задач, которые призваны решить программы реструктуризации, огромен. Однако есть и неизменные задачи. Например, получение финансово-экономического результата. Также это может быть и банкротство актива для списания задолженностей и налогового бремени (самое простое), и повышение прозрачности компании для увеличения инвестиционной привлекательности (самое изощренное). Такие финансово-экономические задачи собственники и менеджмент формулируют довольно уверенно. Для их достижения консультанты и штатные специалисты практически всегда предлагают четкие решения, как правило, предполагающие только частичную реструктуризацию. К полномасштабной же реструктуризации прибегают в том случае, когда простые операционные решения не устраивают собственника.

Все методы реструктуризации компании условно можно разделить на две группы:

• направленные на преобразование инфраструктуры бизнеса (структуры активов, систем владения и управления собственностью);
• направленные на изменение системы управления (структуры работ, подразделений, ответственности, полномочий, компетенций и т. д.).

Деление условное, поскольку результаты могут пересекаться, дополнять и даже противоречить друг другу. Каждый из методов имеет свои ограничения, о которых предлагаю поговорить подробнее.

Изменение инфраструктуры бизнеса

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, – одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (см. табл. 1 ). У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие достаточной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
3. Криминализация экономики .
4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнении контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
5. Малые горизонты планирования . Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два–три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Изменение системы управления

С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По-новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (см. табл. 2 ).

В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов. По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.

Недостатки индикативных методов

Главный недостаток индикативных методов – опасность излишней формализации. Когда формализуются критерии оценки, сотрудники стремятся к достижению показателей, забывая о сути своей деятельности, даже в том случае, если показатели противоречат целям бизнеса. И дело не в том, что работники перестают видеть лес за деревьями, а в том, что система принуждает их к этому. Приведу реальный пример. Финансово-экономические службы крупнейшей горно-металлургической компании отказывались принимать построенный за рубежом корабль-контейнеровоз, потому что его мощность превосходила запланированную. В рамках контракта было предусмотрено прохождение льдов мощностью 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись рогом и отказывались акцептовать приемку судна просто потому, что от изменившейся скорости прохождения льдов, поплыла их экономическая модель.

Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.

Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле – экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на их достижение делают производство неэффективным.

Недостатки организационно-технологических методов

Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три–пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один–два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.

Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.

Недостатки гуманитарных методов

Главный недостаток – высокая степень социальной ответственности работодателя. Персонал, вовлеченный в подготовку и принятие решений, вникающий в цели бизнеса и считающий проблемы компании своими проблемами, не простит работодателю пренебрежение своими нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.

Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие. Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярно менял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина. Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы. Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом

Напоследокеще раз замечу, что реструктуризация – не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется не только негативными явлениями, но и рядом позитивных изменений, главным из которых является стремление предприятия или организации улучшить свои производственно-экономические показатели за счет совершенствования структур и систем управления. Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций. Важно заметить, что необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих организаций. Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Кроме этого существует реформирование. Под реформированием понимают изменение принципов деятельности предприятия, направленных на их реструктуризацию.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов организации.

Т.о. реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствии с изменившимися условиями рынка. Реструктуризация включает:

1) Совершенствование структуры и функций управления

2) Преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности организации

3) В целях улучшения финансовой политики

4) Повышения конкурентоспособности организации

5) Улучшение финансово-экономической деятельности организации.

Правовое регулирование реструктуризации предприятия осуществляется с использованием соответствующих механизмов правового регулирования. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов осуществления реструктуризации. Реструктуризация может быть добровольной и принудительной.

Добровольная предусматривает два направления: реорганизация и реструктуризация, которая предусмотрена уставом предприятия.

Принудительная – приватизация – после определения механизма приватизации – трудовой коллектив может обязать уполномоченный орган собственника провести реструктуризацию помимо их воли.

Национализация – инициатором может быть государство

Реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев…

Реструктуризация, предусмотренная антимонопольным законодательством – инициатор государство, в лице уполномоченного органа.

Основными субъектами являются:

1) Собственники (акционеры и инвесторы).

2) Кредиторы предприятия – без решения проблемы задолженности реструктуризация предприятия, или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов.

3) Государство.

4) Трудовой коллектив.

5) Управляющий коллектив.

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом, повышающих конкурентоспособность предприятия, позволяющих при минимальных затратах повысить конкурентоспособность. Позволяет удалить малопроизводительные подразделения, что позволяет повысить эффективность организационных процессов и создать стратегически эффективные организационные структуры.

Этапы реструктуризации:

1) Пред инвестиционная фаза – 30-40 дней. Оценка внешней среды. Осуществление комплексной диагностики предприятия. Уточнение миссии и цели предприятия. Составление бизнес-плана.

2) Инвестиционная фаза – 150 – 300 дней. Планирование проекта по реструктуризации. Составление календарного плана проекта, бюджет проекта. Торги на проведение реструктуризации. Команда специалистов, которые будут участвовать при реструктуризации. Разработка документации и подготовка к запуску проекта. Выбор метода, который используется при реструктуризации. Определение степени централизации и децентрализации процесса управления. Структура управления предприятием и организационно-распределительный документ. Осуществление проекта реструктуризации. Перестройка системы управления, создание новых подразделений.

3) Эксплуатационная фаза проекта и его завершение – 3 месяца – анализ результата, сравнение с планом, внесение изменений. Управление изменениями. Завершение проекта.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента, когда специалисты данной организации поняли, что данная организация функционирует неэффективно. Показателем этого могут быть банкротство, желание расширить деятельность или диверсифицироваться, появились тенденции к спаду или объему работ, повысились требования, увеличились накладные расходы, ухудшились положения. В рамках диагностики предприятия осуществляются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ предприятия.

Определение ситуации, в которой находится данное предприятие – определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, выявление основных факторов, негативно воздействующих на предприятие, выявление укрупненных действий организации.

Ситуационный анализ включает.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: "Эксперт РА"

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых , деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
во-вторых , в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих , структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
в-четвертых , в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Основные этапы реструктуризации.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок).

Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Цели определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Так же предлагается определить контрольные точки, по которым впоследствии можно будет определить достижимость поставленных целей. Данный этап является очень важным для понимания и выполнения.

Далее проводятся ситуационные анализы на фиксированную точку во времени. Первоначально в качестве временной точки выбирается текущий момент времени. Впоследствии будет проводиться корректировка временных сроков относительно неё. Ситуационный анализ состоит из 3 основных этапов, основанных на анализе всесторонней деятельности предприятия.

1. Проработка ситуации «как должно быть« (или что мы в итоге хотим получить на предприятии), ситуации «как есть« (какие виды ресурсов в настоящий момент имеет предприятие) и выработке методик и методов «что нужно сделать для достижения цели.

2. Далее предлагается оценить текущее состояние предприятия, его финансовые и производственные возможности, кадровый и технический потенциал, основные фонды и производимую продукцию, и что особенно важно текущую сферу деятельности.

3. Разработка конкретных шагов по проведению этапов реструктуризации подразумевает проведение структурного анализа отклонений между существующей и прогнозируемой моделью работы предприятия. Структурный анализ позволит более детально разобраться в специфике долгосрочной работы на предприятии и впоследствии помочь добиться желаемых результатов за более короткий промежуток времени.

Структурный анализ позволяет определить необходимые реализуемые изменения, которые нужно произвести на реально работающем предприятии с определением предположительных сроков реализации для достижения поставленных целей.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Также проверяется:

1. проверка прав собственности основного акционера;

2. экспертиза существующих документов компаний (учредительных документов; документов, регулирующих проведение Общих собраний и заседаний органов управления; локальных нормативных актов организации; типовых контрактов с сотрудниками и т.п.);

3. выяснение позиций всех собственников относительно перспектив развития группы компаний;

4. оценка существующих финансовых схем, применяемых предприятиями в отдельности и в целом группой компаний;

5. законность заключения договоров от имени компаний, совершаемых сделок, расчетов с контрагентами;

6. своевременность и законность услуг и платежей, в т.ч. в бюджет, начислений и выплат дивидендов, погашений прочих обязательств;

7. анализ схем налогового планирования, примененных компаниями;

8. правомочность решений, принятых органами управления компаниями;

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес - процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "проектные ситуации", "идеи проектов". Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с Программой реструктуризации предприятия, которая включает:

основные условия реструктуризации;

бюджет доходов и расходов по реструктуризации;

расчет экономической эффективности реструктуризации;

план работ по реструктуризации

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Реструктуризация промышленного предприятия

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия.

Вопросы для изучения:

Общие подходы к реформированию и реструктуризации промышленного предприятия

Опыт реформирования и реструктуризации российских предприятий.

Организация реструктуризации предприятия.

1.1 Общие подходы к реформированию и реструктуризации

промышленного предприятия

Общие подходы к реструктуризации предприятия

Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть проведено успешно собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации конкретного предприятия, прежде всего, зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. Создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.

Целью реструктуризации предприятия при трансформации экономики является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими, политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия. Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.

Принципиальными и обязательными внутренними элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса). Два возможных базовых варианта взаимосвязи указанных элементов при реформировании предприятий приведены на рис.15.1

Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.

Рассматривая проблему реструктуризации промышленного предприятия, уместно привести сравнение взаимосвязи музыкальной мелодии и нот: необходимо сначала освоить нотную грамоту и только после этого можно написать и исполнить мелодию. Реформирование предприятия и его реструктуризация при таком сравнении являются сложными музыкальными произведениями.

Хорошее управление подобно профессиональному исполнению музыкальной мелодии, нотами которой являются основные методы, функции и механизмы менеджмента.

Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:

по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание в большинстве случаев может достигать до 30-40 лет,

по уровню организационного и управленческого сознания и техники – основные достижения современного менеджмента (60-90-х гг.) по существу не внедрены.

Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.

Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, нашим предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.

Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате произошли крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) – обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогает при массовых неплатежах. Реальные действия предприятий по модернизации производства блокированы неэффективным менеджментом.

Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.

Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.

Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.

1.2 Опыт реформирования и реструктуризации

российских предприятий

В качестве примеров можно рассмотреть реформирование Шатурского мебельного комбината и Чебоксарского завода электроники и механики (ЗЭ и М) 28.

Опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината

Начальный период реформирования был связан с работой руководства и внешних консультантов по определению направлений реформирования и программы реструктуризации.

Пока консультанты «прочищали мозги» и обучали руководство, проблемы реструктуризации и совершенствования управления оставались, комбинат продолжал работать как и ранее, в том числе:

продолжали функционировать отдельные производства, часть которых составляли технологическую цепочку основной деятельности предприятия, а часть оставалась вне основных целей комбината и не вписывалась в его конкретный (результативный) бизнес;

финансовая деятельность не способствовала эффективной деятельности комбината (слабый учет, отсутствие жесткого контроля дебиторской задолженности, нет общепонятных сводок для высшего руководства, каждый разговаривает на своем «языке»);

маркетинговая деятельность была подменена обычным отделом сбыта, который находился в привилегированном положении. Основной продукт оставался неизменным почти 10 лет;

существовал избыток персонала, но находилось мало людей с экономическим мышлением;

разработанный в 1994 году бизнес-план комбината показал отсутствие необходимого притока денежных средств, по рекомендации консультантов необходимо было искать инвестора.

Большой перечень требующих рассмотрения вопросов выдвинул главную проблему: необходимость установления приоритетов их решения при реструктуризации и совершенствовании управления предприятием.

Определить, кто и что является главным (а главное изменить сложившееся представление об этом) оказалось весьма сложным, хотя руководство комбината старалось следовать советам консультантов, которые выделили 4 блока первоочередных реформ: а) маркетинг (организация маркетинговой деятельности), б) новый продукт, в) финансы, г) структура управления (ее совершенствование).

Если оценивать все происшедшие события с позиций полученного результата, то шанс на выживание дала система мер, которую генеральный директор комбината назвал «подушкой под реструктуризацию». В отчете консультантов эти мероприятия относились к блоку финансов. Мероприятия предусматривали снижение издержек как одно из главных средств антикризисных мер. За 1996 год вышел десяток приказов по сокращению издержек. Наибольший эффект имели мероприятия по сокращению потребления тепла и электроэнергии (установка счетчиков раздельного потребления энергии, установка конденсаторов, внедрение компьютерной системы поцехового учета расхода электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену и другие). Это дало экономию издержек около 20%. Главным же результатом проводимых мероприятий на данном этапе стал переход к управлению производительностью, для чего необходимо было внедрить систему учета в производстве.

Большим резервом снижения издержек стала система снабжения. После оценки влияния каждой позиции материалов на формирование затрат оказалось, что только 40 из них формируют 75-80% затрат. Эти позиции стали предметом дальнейшего детального анализа и пристального внимания отдела снабжения при их закупках и поставках, в том числе учитывались цены, сроки, условия и стабильность поставок и другие вопросы, влияющие на затраты. Уже на первом этапе этих работ в отделе снабжения планово-учетные цены снизились на 7%. В дальнейшем эта работа стала постоянной.

В итоге проводимые мероприятия по снижению издержек привели к установлению полного контроля издержек и финансов в целом. Именно это стало главным в работе финансовой службы комбината, начиная с 1995 года: методичное внедрение управленческого учета и поэтапное внедрение бюджетирования. При разработке и организации реализации бюджета, стимулирующего рост показателей хозяйственной деятельности комбината, возникли серьезные сложности в коммерческой дирекции, которая доказывала нереальность показателей объема продаж, предлагаемых финансовым отделом в бюджет 1997 года. Анализ бюджета показал, что увеличение объема продаж на 5% приводит к увеличению прибыли на 30%. Для достижения показателей 1990 года объем продаж необходимо было увеличить на 20% по сравнению с предложениями отдела продаж.

Реальное выполнение бюджета 1997 года развивалось следующим образом: до середины весны  по сценарию отдела продаж, до середины лета  бюджет с 5% превышением предложений отдела продаж. К концу года встал вопрос о наращивании объемов производства.

Одновременно с принятием бюджета на 1997 год (до его реализации) был разработан инвестиционный план комбината, включающий две группы мероприятий:

мероприятия, существенно влияющие на снижение затрат;

мероприятия, направленные на расширение ассортимента продукции и достижение главной стратегической цели.

Основные выводы по результатам проделанной работы при реструктуризации Шатурского мебельного комбината сводятся к следующему:

Реформирование комбината проводилось в направлениях, определенных руководством предприятия с учетом рекомендаций квалифицированных консультантов .

Движение по каждому из направлений было не по прямой, а по спирали, начиная с определения главной стратегической цели (миссии предприятия). Первоначальная ориентация производственной деятельности комбината только на удовлетворение потребностей бедных слоев населения была уточнена с появлением у комбината возможности занять на рынке часть ниши среднего класса. При этом руководство комбината использовало методику, учитывающую технологический уровень конкретного производства и его соответствие главной стратегической цели.

В ходе первого витка реструктуризации комбинат избавился от производств, которые не соответствовали его миссии. Однако, если создание совместного предприятия и заключение выгодных договоров на аренду может вызывать у руководства комбината чувство гордости, то выделение бизнес-единиц на базе основных производств принесло лишь озабоченность.

Условием создания бизнес-единиц руководство комбината определило создание эффективной системы управления себестоимостью как в бизнес-единицах, так и на комбинате в целом. Дополнительную уверенность в проведении реструктуризации должна была придать система электронной обработки данных, которая формировалась по мере продвижения реформ.

Отдельным витком реструктуризации явилось создание компании по управлению региональными торговыми представительствами, которая позволила комбинату почувствовать уверенность в сфере сбыта.

Заслуживает внимания и изучения опыт перевода управления качеством из производства в службу продаж. Именно рост качества позволил комбинату всерьез ориентироваться на средний класс покупателей и делать попытки выхода на международный рынок.

Подводя итоги проделанной работы, руководство комбината считает своим слабым местом отсутствие четкого плана действий по реструктуризации. Такой план был составлен консультантами, однако руководство сочло его невыполнимым и фактически работы по всем основным направлениям велись без единого четкого плана скоординированных действий. В силу этого по намеченным с консультантами направлениям реформирования службы комбината где-то продвинулись до половины, где-то ушли не очень далеко, а по финансовым вопросам ушли далеко вперед, так как почувствовали, что это остро необходимо.

Исходным пунктом реструктуризации стало формулирование (уточнение) миссии предприятия: «Производить и продавать на российском рынке корпусную мебель для дома и офиса, рассчитанную на верхнюю нишу бедных, а также низшую и среднюю ниши среднего класса; делать эту продукцию лучше всех и давать покупателю возможность быть индивидуальным в своем выборе». Реализация миссии потребовала разработки соответствующих целей, достижение которых было связано с проведением необходимых стратегических изменений на предприятии.

Основные направления этих изменений при реструктуризации комбината отражены на общей схеме реструктуризации, приведенной на рис. 15.2.

Реформирование завода электроники и механики (ЗЭиМ)

Первоначальные цели реструктуризации завода: а) повышение адаптивности предприятия, так как было ясно, что внешняя среда будет изменяться быстрее, чем завод; б) изменение мотивации людей через изменение отношений собственности; в) сделать завод по структуре и размерам более подходящим для новой среды и реализуемой продукции.

Для достижения поставленных целей необходимо было добиться, чтобы внутренние изменения деятельности предприятия адекватно отражали изменения внешней среды и чтобы эти процессы по возможности были синхронизированы.

Реструктуризация проводилась поэтапно.

В 1989 году была создана одна дочерняя фирма, в 1990 году  12, потом еще 15. В последующие годы процесс реструктуризации продолжается, но темпы существенно снизились.

На первом этапе выделения отдельных видов деятельности в виде самостоятельных структурных подразделений была обеспечена патронажная система развития дочерних компаний , но без вмешательства в их оперативную деятельность (в том числе финансовую). Это привело к результату, когда в течение первых пяти лет выживали до 8 из 10 созданных структурных единиц (отдельных бизнесов).

После завершения первого этапа выживания и становления нового бизнеса (с предоставлением возможностей выжить всем, кто на это способен) были выдвинуты более жесткие требования к выживанию на условиях самостоятельного обеспечения конкурентоспособности по принципу: неконкурентоспособен  умирай.

Поэтапное создание центров финансовой ответственности (ЦФО):

Первый этап  аренда .

Второй этап  переход на трансферные цены. Принципиальным элементом этого перехода явилась процедура установления цены: не директива, а переговорный процесс. Исходные данные ежемесячно согласовываются между офисом и ЦФО. Ведется три массива себестоимости (нормативная, фактическая, перспективная).

Третий этап  введены внутренние лицевые счета. Введен порядок, когда не выплачивается зарплата, не выдаются материалы, если на лицевом счете ЦФО отрицательное сальдо. Если по тем или иным причинам не хватает ресурсов, то начинается кредитование ЦФО, которое может идти через центр, но не бесплатно. Развивается перспективное кредитование цехов. Уровень межоперационных (межцеховых) запасов был на этом этапе ликвидирован.

Четвертый этап  введены субсчета в банках для ЦФО. Это обеспечило большую независимость ЦФО для проявления инициативы и стимулировало работу на прибыль. Для контроля внутрифирменных потоков был введен внутрифирменный аудит. Аудит ЦФО в краткой форме проводится ежемесячно, в полном объеме  два раза в год.

Дальнейшее развитие ЦФО  внедрение бюджетирования. Пришло понимание, что для полноценной оценки состояния предприятия необходим анализ потоков реальных денег (cash flow), что и стало задачей на ближайшее будущее.

Преобразование ЦФО из производственных единиц в бизнес-единицы. Бизнес-единицы должны быть организованы по другому принципу: по рыночному сегменту, а не по технологии, хотя ЦФО фактически уже начали работу с рынком для повышения своей эффективности (при этом освоение новых направлений стало занимать более 30%). Другими словами  наметилась тенденция движения к дивизиональной структуре. Главной заботой руководства ОАО становится обслуживание ЦФО, которые занимают центральное место в системе управления.

Обучение среднего управленческого звена и персонала в целом. Ключевой задачей этого этапа стало тотальное перманентное обучение персонала. Особенность реализации этой задачи для управленческого персонала составило обучение команды. Решение поставленной задачи включает три основных элемента: базовое образование в вузах или техникумах; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное образование с учетом узкой специализации и конкретизации знаний.

1.3 Организации реструктуризации предприятия

Любой опыт уникален и не может быть просто перенесен на другие предприятия, но определенные вещи должны делать все, только каждый по-своему.

Типичные ошибки при реструктуризации:

Не предоставляя свободу подразделениям, нельзя пытаться сделать их подвижными и инициативными (например, предоставили свободу структурным подразделениям, но финансы оставили у директора).

Предоставление организационной свободы подразделениям является сложной практической задачей ввиду неумения вести переговоры, связанные с реструктуризацией.

Пример: Удовлетворение желания руководителей подразделений распоряжаться финансами. Для конструктивного решения этого вопроса поиск велся совместно (руководством и руководителями подразделений) между двумя крайними вариантами  полной свободой и несвободой. Все договоренности фиксировали. Главным препятствием в достижении соглашения явился недостаток образования управленческого персонала (незнание бухгалтерского учета и управления финансами). Отсюда вытекала первая задача  научить людей представлять свою работу в финансовом аспекте.

Несмотря на существенные различия в начальный период реформирования рассматриваемых предприятий их пути практически сошлись, когда они приступили к созданию интегрированной функциональной системы управления, предшествующей дивизионализации, т.е. предприятия вышли на уровень западных компаний 60-х годов и продолжали ускоренное движение к уровню 80-х годов.

Описанный опыт проведения реструктуризации двух российских предприятий имеет важное значение для всех реформируемых отечественных предприятий, так как эти примеры показывают, что за несколько лет может быть пройден путь нескольких десятилетий. Это вселяет уверенность, что имеется реальный шанс в ближайшее время достигнуть уровня западных компаний конца 80-х годов и вплотную придвинуться к современному менеджменту конца 90-х гг.

На каждом этапе реформирования сценарий реструктуризации наполняется конкретным содержанием.

1 этап. Изучение и анализ известных шагов реструктуризации и регулярного менеджмента. Осознание базовых истин: деятельность предприятия должна быть целенаправленной, деньги берутся от продажи продуктов или услуг, их (деньги) надо уметь считать, в том числе и на перспективу.

2 этап . Принимаются решения, лежащие на поверхности:

проводится аудит и сокращение затрат;

создается новый продукт, под него перестраивается производство;

управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и видов производственной деятельности (бизнесов).

Формируется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что покупают на рынке), то теперь решения принимаются после обязательного расчета затрат и доходов по конкретному продукту, исходя из выгодности производства того или иного продукта для предприятия в целом. Другими словами: маркетинг превращается из инструмента оценки и анализа рынка в специфическую функцию управления.

3 этап . На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация: сокращаются лишние производства и развиваются (создаются) новые бизнесы.

4 этап. Экстенсивные факторы развития предприятия исчерпаны, необходима интегрированная функциональная система управления эффективностью (производительностью с учетом всех затрачиваемых ресурсов): бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (внедрение экономических методов менеджмента); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков деятельности  автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой на базе современных информационных технологий и средств.

К концу 4-го этапа предприятие достигает уровня организации и управления западных компаний 60-х гг.

5 этап . Производится реструктуризация основного производства, создается дивизиональная организационная структура управления, реализуется программно-целевое управление предприятием, внедряется стратегическое планирование и методология управления проектами (прожект-менеджмента), осуществляется переход к сетевой логистике в системе сбыта.

Этот этап может быть пройден отечественными предприятиями в 2-3 года после реализации 4-го этапа. По завершении 5-го этапа предприятие достигнет уровня менеджмента 80-х гг.

6 этап . Переход к реинжинирингу бизнес-процессов, т.е. дальнейшая реструктуризация предприятия и его конкретных бизнесов, а также постоянное совершенствование управления, направленное на создание и удержание конкурентных преимуществ, становятся образом жизни. В этих условиях предприятие может рассчитывать на длительный успех, если оно будет работать не хуже своих конкурентов на целевых рынках.

Последний этап реструктуризации (реинжиниринг), соответствующий современному состоянию управления ведущих западных компаний , практически будет реализовываться в начале 21 века. Результаты его реализации будут определять наше фактическое положение в мировом сообществе и на мировом рынке. После внедрения реинжиниринга и создания конкурентных позиций отечественные предприятия смогут реально конкурировать с западными компаниями, в крайнем случае на собственном рынке и рынке России. реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных... , 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода...