Основные этапы процессов формирования и реализации кадровой стратегии

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены в схеме 4. Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция – это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения. Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или, в данном случае, кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах.

Следует четко определить, каких конкретно показателей в кадровой работе следует достигнуть, и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и, в конечном счете, миссии организации. Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т. е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; если необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого, прежде всего, необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциала роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода или ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др. Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависит от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам.

Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом. Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий. Реализация кадровой стратегии , как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии. Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т. д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ. Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

Необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъектуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Вопрос 2. Этапы и методы формирования системы стратегического управления персоналом: разработка и внедрение системы стратегического управления персоналом, формирование и реализация стратегии управления персоналом, стратегический контроль

В результате освоения материала главы студент должен:

знать

• основы разработки и реализации концепции управления персоналом, кадровой политики организации и уметь применять их на практике;
• основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике;
• основы кадрового планирования и уметь применять их на практике;
• основы разработки и использования инноваций в сфере управления персоналом и использовать их на практике;

уметь

• вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления персоналом;
• участвовать в реализации программы организационных изменений (в том числе в кризисных ситуациях) в части решения задач управления персоналом, преодолевать локальное сопротивление изменениям;

владеть

• навыками сбора информации для анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность деятельности персонала;
• навыками анализа конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала.

Понятие о стратегии управления персоналом

Стратегия – это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и получение устойчивой прибыли. Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Сопоставление цели и стратегии приведено на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Соответствие стратегии поставленной цели

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в табл. 5.1.

По своему существу стратегия есть набор правил по принятию решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (табл. 5.2).

Таблица 5.1

Соотношение понятий: "миссия", "стратегия", "политика" и "направления деятельности"

	Определения
	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов
Стратегия	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к достижению	Стратегия управления персоналом. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством
Политика	Более детализированные подходы к основным ком iюнентам стратеги и, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика
Направления деятельности	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг

Стратегия организации может быть описана двумя основными параметрами: длительности планирования и типом стратегии.

Под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический, управленческий, практический. Тип стратегии задает основные цели организации: предпринимательская, динамического роста прибыльности, ликвидационная, круговорота (стабильности).

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Таблица 5.2

Стратегии управления персоналом, связанные с основными стратегическими направлениями работы организации

Стратегия организации	Стратегия человеческих ресурсов
Сокращение затрат	Сокращение штата, снижение заработной платы, повышение производительности труда, перепланирование должностей, переговоры по изменению условий коллективных договоров
Расширение	Агрессивная политика найма и подбора кадров, повышение заработной платы, создание новых рабочих мест, расширение обучения и развития персонала
Обновление	Управление текучестью кадров, выборочные увольнения, организационное развитие, перемещение и замена персонала. Вовлечение кадров в работу
Радикальные изменения акцентов и ответственности	Специальное создание должностей, сокращение должностей. Специализированная подготовка и развитие
Приобретение или поглощение служб (функций)	Выборочные увольнения, передвижение сотрудников, комбинирование должностей, ориентация и обучение управлению культурными различиями

Стратегии организации можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий (по М. Портеру).

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары (услуги) по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Данная стратегия – это надежный и долговременный путь получения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование – это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии – прорыва, эволюционного развития или выживания – опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания , цель которой – адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Государство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).

Когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к стратегии сокращения. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).

Построение стратегии небольшой фирмы опирается на имеющиеся ресурсы, компетенцию персонала, его идеи, амбиции, инициативность, предприимчивость. Такое же положение справедливо и для более крупных фирм, но главным условием решения этих проблем остается среднесрочный прогноз стратегического развития. При более длительном периоде наблюдается другая зависимость, обратная вышеуказанной. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на долгосрочный период определяют перспективу работы с персоналом, т.е. закладывают возможность стратегического управления развитием базисных компетенций персонала до требуемых для реализации.

Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При выборе стратегии возможны два пути:

• устранения узких мест, базирующихся на выявлении основного узкого звена, после ликвидации которого все процессы протекают полнее; примером служит спираль В. Mebeca (рис. 5.2);
• неупущенных шансов, позволяющих выбрать и использовать наиболее благоприятную из имеющихся возможностей.

По мнению специалистов, к наиболее характерным особенностям деятельности всех быстро развивающихся предприятий независимо от их размера и специализации относятся: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям.

Рис. 5.2. Спираль В. Meheca

Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Под стратегическим управлением понимается управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать своей стратегической цели (рис. 5.3). Таким образом, в состав стратегии входят: выявление перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей, общий курс действий организации на конкретный период.

Традиционный подход к стратегии организации основан на представлении о ней как одном из процессов управления организацией.

С конца 1980-х гг. появился новый подход к понятию стратегии, который, не отменяя предыдущие положения, уточнял отдельные акценты:

Рис. 5.3.

• в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы, которые существенно повлияют па конечный результат;
• стратегия имеет отношение не только к внешней стороне деятельности организации, но и к внутренним факторам (культура организации, ожидания персонала, структура и др.);
• человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения НТП организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их совершенствовать выпускаемую продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит успех компании. Ключ же к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а такое может быть осуществлено лишь, если управление персоналом является частью общей стратегии развития орга-

Таблица 5.3

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Типы стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работы и ков-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение: на конкурсной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне закрепленности служащих	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем – сокращение работников (насколько это возможно). Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет необходимые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Главное – спасти предприятие. Меры но сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние угнетенное	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентированными на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но при тщательном отборе претендентов. Разнообразные формы

низации. Взаимосвязь стратегии бизнеса и стратегии управления персоналом представлена в табл. 5.3.

На практике различные компании редко останавливаются на каком-то одном варианте. Чаще общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Соответствие подразумевает жесткую связь между кадровой и деловой стратегиями, однако последняя вынуждена быть гибкой, сохраняя при этом как можно более точное соответствие. Стратегическая гибкость – способность организации реагировать на изменения конкурентной среды и приспосабливаться к этим изменениям. Считается, что понятия гибкости и соответствия несовместимы. Понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга: соответствие существует в определенной временно́й точке, в то время как гибкость должна существовать на протяжении периода времени. Модель соответствие/гибкость стратегического управления персоналом представлена на рис. 5.4. В верхней части этой модели иллюстрируется составляющая соответствия, т.е. методы, которыми фирма стремится достичь соответствия практических действий управления человеческими ресурсами, навыков и умений работников и типов их поведения непосредственным конкурентным потребностям компании, продиктованным деловой стратегией.

Обеспечение соответствия (связывания) организационной и кадровой стратегии осуществляется на уровне суждения путем построения матрицы, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяется ключевой элемент стратегии управления персоналом.

Связь предпринимательской стратегии с различными сторонами стратегии управления персоналом показана в табл. 5.4.

Различия в окружающей среде организации будут оказывать влияние па стратегию гибкости/соответствия. В стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией будет развитие у персонала ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование с помощью должностных требований узкого спектра поведенческих проявлений. В динамично развивающейся непредсказуемой среде компании могут развивать органичные системы человеческих ресурсов, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Модель гибкость/ соответствие

Таблица 5.4

"Связывание" кадровых и предпринимательской стратегий

Предпринимательская стратегия	Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом)
	Обеспечение ресурсами	Развитие человеческих ресурсов	Вознаграждение
Достижение конкурентного преимущества посредством инновации	Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инновации	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Достижение конкурентного преимущества посредством качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей
Достижение конкурентного преимущества посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу "точно в срок", который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат
Достижение конкурентного преимущества посредством использования людей, которые качественно лучше сотрудников конкурентов	Использование сложной процедуры найма и отбора, основанной на тщательном анализе особых способностей, требуемых для организации	Развитие процесса организационного обучения; поощрение самоуправляемого обучения через использование планов персонального развития как части процесса управления эффективностью	Разработка процесса управления эффективностью с тем, чтобы он позволял применять как материальное, так и нематериальное вознаграждение, связанное с компетентностью и навыками; достижение конкурентных уровней оплаты труда

Рис. 5.5.

• Wright Р. М., Snell S. A. Towards a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review. 1998. № 23(4). P. 756–772.

На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация . В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.3).

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Рис. 1.3.

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации - соответствующая ей кадровая стратегия».

1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.

Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.

Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами .

2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.

Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения

Кадровая стратегия - вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.

Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли.

Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.

Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы .

4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.

Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Кадровая стратегия - вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется.

Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов .

5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором

Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Кадровая стратегия - вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются .

Стратегия — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Стратегия развития — сформулированные способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. Стратегическое управление — в широком смысле — «управление будущим».

Стратегическое планирование — процесс управления развитием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания планирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — с целью управления функционированием). Кадровая стратегия — совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.

1. Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:

Планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);

Анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;

Определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);

Оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

Определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;

Планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;

Планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.

2. Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом (табл.).

Вариант взаимосвязи	Характеристика
Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии	Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям.
Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии	У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции имеющихся сотрудников
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга	Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда.
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы	Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т.п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией.

3. Классификация кадровых стратегий в зависимости от отношений:

- сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения;

- руководителей всех уровней управленияк персоналу, отраженных в принципах кадровой политики .

Выделяются следующие типы стратегий :

- потребительская . У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своей потребности (в месте работы, зарплате и т.д.)

- партнерская . У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в ее деятельность.

- идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.

- деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.

Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом (табл.)

Стратегия	Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Потребительская	Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста.	«Люди разные нужны» «Незаменимых нет»	Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций	Отсутствие взаимной ответственности
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда	Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций	Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям	Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты
Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность	Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями	Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям	Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами.
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей	Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации.	Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.	Утрата конкурентных преимуществ
Партнерская	Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике	Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников	Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата	Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров.	Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности.	Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности	Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие.
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)	Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие.	Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию	Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации.
Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.	Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)	Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.	Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий.
Идентификационная	Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами.	Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха,	Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала,	Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды).
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала	Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.	Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала	Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты.
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений	Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности.	Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений.	Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией.
Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.	Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом	Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва.	Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности.

4. В становлении стратегического управления персоналом можно выделить четыре фазы:

1) Хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде;

2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон кадрового состава);

3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4) Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся кадровой программы.

5. Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?

2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?

3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?

Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии (рис.)

Делаем выводы

1. Стратегия управления персоналом основывается на общей стратегии развития организации. Выработка кадровой стратегии представляет собой поэтапный процесс.

2. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике наблюдается использование руководством отдельных элементов кадровой стратегии для адаптации к требованиям организации. При этом одна кадровая стратегия берется за основу.

3. Основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации той или другой стратегии.

4. Стратегическое планирование принципиально отличается от традиционного подхода к планированию «от ресурсов».

5. Факторы, определяющие кадровую стратегию, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития ситуации. Среди них выделяются внешние (состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом; динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и т.д.) и внутренние (стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д.)

Задание 1. Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии:

Планирование персонала;

Мониторинг персонала;

Оптимизация численности;

Определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда;

Определение принципов и форм оценки персонала;

Планирование карьеры;

Обеспечение требуемой квалификации работников;

Определение затрат на персонал.

Задание 2. Используя схему процесса стратегического планирования (рис. п. 5) , разработайте кадровую стратегию, направленную на улучшение качественных характеристик кадрового состава организации.

Задание 3 . Определите для каждого выражения вариант взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии .

Задание 4. Изучитепримеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры:

Задание 5 . Используя приведенные графические элементы, создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.

Улыбнитесь! Питеру Друкеру принадлежит высказывание: «Будущее зарождается в прошлом, создается сегодня, но наступит только завтра. Самый лучший способ приблизить будущее — это творить его…» А известный экономист Джон Мейнард Кейнс говорил так: «Я живо интересуюсь будущим, поскольку планирую прожить там всю оставшуюся жизнь…». «Время — деньги» (иллюстрация альтернативных стратегий) Один человек собирается совершить путешествие из Москвы в Петербург. Он может 1. Поехать ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром; 2. Сесть в самолет и добраться до места назначения в тот же день; 3. Отправиться на теплоходе и оказаться в Петербурге через неделю; 4. Выйти из Москвы пешком и дойти до Питера через месяц. Как Вы думаете, что будет лежать в основе выбора этим человеком варианта действий? Сказочная стратегия Разработку кадровой стратегии организации можно сравнить с прокладкой курса по карте: обозначаем направления, пути, повороты, узловые точки. Но в реальности этот путь напоминает движение сказочного героя по незнакомой местности и остановки на развилках дорог, где точные указатели отсутствуют, зато есть предупреждения: «Направо пойдешь — голову сложишь, налево пойдешь — деньги утратишь, прямо пойдешь — коня потеряешь…»

А как Вы относитесь к будущему? Как к мечте? К неизбежности? Или ожидаемой реальности? Напишите свое высказывание, отражающее Ваше отношение к будущему. Варианты стратегий и соответствующих типов работников

2.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса, кадровой политикой и реализацией функций управления персоналом на каждом уровне планирования. Предпринимательская стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе рождения и интенсивного роста. Стратегия динамического роста — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе динамичного развития.

Стратегия прибыльности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе стабильного развития. Ликвидационная стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о ликвидации организации Стратегия цикличности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о выводе организации на новый цикл развития.

Открытая кадровая политика
Тип стратегии	Уровень планирования
		краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работув организацию, проведениеконкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров, специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

2. Закрытая кадровая политика
Тип стратегии	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание ценности качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

3. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса основана на полярных по своей направленности подходах

Подход	Сущность	Стратегия
Технократический	Организация — механическая система, кризис вызван дисфункцией, для преодоления нужно заменять элементы, отлаживать работу управленческих механизмов	Реорганизация путем устранения структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации
Адаптивный	Организация — органическая система, кризисы носят естественный характер, обусловлены сменой фаз эволюции	Формирование и оптимизация кадрового потенциала предприятия. Поиск и привлечение работников с уникальными компетенциями. Развитие и приобретение персоналом опыта в условиях активных нововведений.

4. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности.

Возможны четыре ситуации:

1. Работники организации хотят работать в новых условиях и могут - хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.

2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут — недостаточно профессионально подготовлены для этого.

3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку хорошо подготовлены профессионально.

4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки.

5. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия проводится по этапам (рис.)

1. Стратегия развития организации показывает, каких результатов хотят достигнуть ее руководители в течение длительного периода времени.

2. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

3. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.

4. При открытой и закрытой кадровой политике кадровые стратегии имеют свою специфику и реализуются в системе управления персоналом различными способами.

5. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии организации.

Задание 1. Заполните таблицу

Задание 2.

Задание 4. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.

Задание 5. На двухфакторной модели с осями «мотивация — профессиональная компетентность » покажите варианты организационного поведения персонала в условиях стратегических изменений

Итак, прошлое представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Стратегия камикадзе — если не я, то никто.

Стратегия палача — если не я, то найдется кто-то другой

2.5. ФИНАНСОВОЕ И ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ

Финансовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с бюджетированием управления персоналом. Информационно-технологическое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с созданием и применением технологий сбора, обработки и анализа кадровой информации и проведением кадровых процедур. Организационное обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, представляющий собой организационные структуры и лиц, ответственных за реализацию кадровой политики и управления персоналом.

Нормативно-правовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с реализаций в деятельности государственных и локальных нормативных правовых актов. Ресурсы — запасы, источники, средства, обладающие свойствами ограниченности, стоимости, изнашиваемости, возобновления и т.д.; виды ресурсов — информационные, финансовые, материально-технические, временные, человеческие и др.

1. Ресурсное обеспечение реализации кадровой политики и управления персоналом включает следующие компоненты (рис.)

Организационное обеспечение — система менеджмента трех уровней: руководители высшего и среднего звена управления организацией, структурные подразделения и специалисты в сфере управления персоналом, наделенные компетентностью для решения кадровых вопросов, а также общественные объединения работников и их органы, вовлеченные в деятельность по управлению персоналом и реализации кадровой политики;

Нормативно-правовое обеспечение — система государственных нормативных правовых актов (законов, указов, постановлений и т.п.), а также локальных нормативных актов, создающих правовую основу для управления персоналом;

Информационно-технологическое обеспечение — система сбора и обработки кадровой информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также система разработки и применения кадровых технологий планирования, отбора и высвобождения, адаптации, оценки, обучения и карьерного продвижения работников;

Финансовое обеспечение включает в себя финансовые ресурсы и денежные средства, позволяющие приобрести материально-технические средства, предназначенные для организации управления персоналом.

2. Бюджет управления персоналом (табл.)

Статья бюджета	Направления расходов
Содержание службы управления персоналом (кадровой службы)	Оплата труда специалистов службы кадров; затраты на материально-техническое оснащение деятельности и др.
Подбор и отбор нового персонала и высвобождение работников	Оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов; оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях кандидатам в СМИ; оплата труда других задействованных специалистов и др.
Обучение персонала, проведение оценочных технологий и процедур	Оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку затраты на оплату командировочных расходов (при организации обучения вне места работы и жительства), затраты, возникающие в связи с отвлечением работника от выполнения своих обязанностей в период обучения (оплата заменяющего работника или простой на рабочем месте) и др.
Улучшение условий и охрана труда	Затраты на материально-техническое оснащение и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установка, монтаж, приобретение вспомогательных материалов

5. Критерии эффективности руководства

1. Управление персоналом, являясь междисциплинарной деятельностью, требует интегрирования различных областей знаний — правовых, экономических, психологических, социологических, педагогических и др.

2. Экономический аспект управления персоналом представляет собой часть финансового управления организации, связанный с оптимизацией инвестиций или затрат (в зависимости от позиции) на формирование, использование и развитие кадрового потенциала организации. Реализация данных функций происходит, как правило, в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений, существующих в организации.

3. Бюджетирование затрат на персонал позволяет специалистам по кадровой работе строить свою деятельность планомерно даже в условиях финансовых ограничений. Не смотря на единую методологию, системы внутреннего бюджетирования в организациях различаются, существенно зависят от приоритетов в кадровой политике, установленной системы оплаты труда и др. факторов

4. Современные информационные системы могут применяться в основных функциональных областях деятельности по управлению персоналом и позволяют добиться снижения трудоемкости и повышения эффективности кадровой работы. Использование современных информационных систем в деятельности по управлению персоналом создает ряд преимуществ по сравнению с традиционным подходом к организации работы кадровых служб.

5. Оценка эффективности системы управления персоналом может проводиться в форме как самооценки, так и внешней оценки методом экспертного анализа и кадрового аудита. оценка системы управления персоналом включает оценку деятельности служб персонала (кадровых служб), руководителей различного уровня, общественных органов. результаты оценки эффективности управления персоналом служат индикаторами существующих в организации проблем работы с персоналом.

Задание 1. Приведите примеры всех видов ресурсов, необходимых для выполнения функций при управлении персоналом.

Задание 2. Установите правильную последовательность действий при внедрении информационной системы в управление персоналом:

Обеспечение готовности организации (руководства, специалистов, процессов) к информатизации управления персоналом

Выбор (или создание) программного продукта для информационной системы

Выделение финансирования на внедрение информационной системы;

Обучение пользователей работе с компьютерной системой;

Оснащение программно-аппаратной базы ИТ;

Передача кадровой службе полномочий по внедрению информационной системы

Обеспечение технологического сопровождения и поддержки информационной системы

Задание 3. Выступите экспертомв оценке деятельности службы персонала Вашей организации (места практики, организации Ваших близких). Заполните анкету.

Задание 4. Узнайте, применяется ли в кадровой работе организации (месте Вашей работы или кого-то из Ваших близких, месте практики) информационная система. Какие возможности дает ее применение?

Задание 5. Приведите примеры методов, с помощью которых можно оценить качество руководства (см. п.5)

Пирамидка как символ профессиональной деятельности

Междисциплинарный характер деятельности по управлению персоналом, на наш взгляд, отлично иллюстрирует пирамидка. Каждая ее грань отображает научную отрасль, закономерности которой лежат в основе теории и практики управления персоналом.

Представьте себе, что на самой-самой вершине пирамидки стоит менеджер по персоналу. Для того чтобы удержаться, ему придется одной ногой встать на какую-то грань. Кто-то выберет экономику труда, кто-то социологию или психологию управления, или трудовое право. Такая опора символизирует те профессиональные взгляды, установки, позицию, на которые менеджер будет опираться в своей деятельности.

Раскрасьте грани пирамидки разными цветами, ассоциирующимися у Вас с той или другой научной отраслью. Нарисуйте на вершине менеджера по персоналу. На какую грань он у Вас встанет?

Формирование системы управления персоналом можно представить как возведение здания:

Фундамент и цокольный этаж, придающие вид всему зданию, — кадровая политика и кадровая стратегия

Поэтажные блоки — функции управления персоналом,

Между ними кирпичи — кадровые технологии и методы управления персоналом,

Цемент, скрепляющий все здание, — организационная культура,

Крыша — социально-психологический климат в организации.

Такая аналогия позволяет представить систему управления персоналом по-разному:

Как красивый и прочный дом, в котором всем удобно жить;

Как здание, красиво украшенное снаружи, но пустое внутри;

Как старый и ветхий дом, нуждающийся в ремонте;

Как дом, местами недостроенный и не обжитой…

Вообразите, что Вы строите систему управления персоналом в организации и раскрасьте дом, как Вы себе ее представляете.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 10

В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;

3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Методические подходы к стратегическому управлению

персоналом

Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:

1) подход "наилучшего практического решения";

2) подход "наилучшего соответствия";

3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".

Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".

Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.

Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.

Модель стратегического управления персоналом

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ Стратегия организации│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Внутренняя среда │ │ Внешняя среда │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>│ Общая стратегия УП │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │

│обеспечения УП│ │развития УП│ │вознаграждения УП│ │взаимоотношений│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:

Стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";

Стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;

Сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.

Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И тем не менее, несмотря на то что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.

Стратегическое планирование

Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.

Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.

В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:

1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;

2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;

3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.

Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.

Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:

1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.

2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.

3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.

4. Опора на возможности командной работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.

Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.

Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:

1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.

2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.

3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.

4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.

5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.

6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.

В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) │

│ 1. Общие положения │

│ Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом,│

│рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой│

│совокупность основных подходов организации к разработке системы│

│воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития│

│организации. │

│ Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии│

│организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и│

│декларируемых целей. │

│ 2. Объект и субъект кадровой стратегии │

│ Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал,│

│понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения│

│с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками│

│и обладающих определенными количественными и качественными│

│характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах│

│организации. │

│ Субъектом кадровой стратегии организации является система управления│

│персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом│

│структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по│

│принципу функционального и методического подчинения, и линейных│

│руководителей на всех иерархических уровнях управления. │

│ 3. Базовые принципы кадровой стратегии │

│ Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых│

│принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной│

│системы: │

│ - организация рассматривает персонал как человеческий ресурс,│

│способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских│

│позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального│

│использования, развития и качества; │

│ - управление персоналом организации основывается в первую очередь│

│на преобладании экономических и социально-психологических методов│

│и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех│

│иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство│

│делегирует службам управления персоналом определенные полномочия│

│в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право│

│принятия решения в пределах установленной компетенции; │

│ - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный│

│в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные│

│инвестиции в развитие организации; │

│ - персонал организации является носителем ее корпоративной культуры│

│и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного│

│образа организации (Corporate image), способствующего созданию│

│потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости│

│и благорасположенности общества к деятельности организации на│

│региональном, государственном и международном уровнях; │

│ - организация как работодатель и персонал выступают как социальные│

│партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения,│

│определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает│

│своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных│

│потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в│

│достижение целей и задач организации; │

│ - организация ориентируется на установление длительных трудовых│

│отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований│

│трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью│

│реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также│

│совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями│

│организации и уровнем должностной компетенции сотрудника; │

│ - управление персоналом организации реально интегрировано в│

│общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в│

│полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии,│

│а не только в ее реализации. │

│ 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии │

│ Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является│

│обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее│

│эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи│

│организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества│

│персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных│

│и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям│

│организации. │

│ Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух│

│этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация│

│своей группы целей. │

│ На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является│

│обеспечение экономической эффективности управления персоналом│

│организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка│

│следующих задач: │

│ - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой│

│конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными│

│с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование│

│форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки│

│качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на│

│выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя│

│компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;│

│ - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень│

│эффективности управления персоналом, таких как стабильность│

│и гибкость персонала. │

│ На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение│

│социальной эффективности управления персоналом организации. Основными│

│задачами этого этапа являются: │

│ - выявление, учет и использование в управлении персоналом│

│дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;│

│ - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных│

│потребностей. │

│ Основные формы и методы, применяемые при практической реализации│

│целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. Для│

│оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии│

│управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную│

│оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от│

│производительности труда, снижения текучести кадров и обучения│

│персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае│

│обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить│

│подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на│

│потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами│

│организации. С точки зрения стратегических подходов полагаться полностью│

│на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход,│

│позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии│

│исходя из текущего состояния ресурсов организации. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

А.Кибанов

профессор,

зав. кафедрой управления персоналом

М.Ушакова

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

Подписано в печать