Исследование трудовой мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

• - анализ результатов и эффективности труда персонала;
• - анализ удовлетворенности трудом персонала;
• - анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы:

• - анализ проблем организации;
• - анализ документов;
• - анализ внешних факторов;
• - социологический опрос;
• - наблюдение.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия "экономическая эффективность" и "социальная (персональная) эффективность". При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами).

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. мотивация стимулирование труд управление

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как "достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками", дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и прежде всего производительности труда и рентабельности за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми .

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

• - реализацию задач (экономическая эффективность), производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
• - восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
• - партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

• - эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
• - материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации своевременность поставок, качество продукции);
• - нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
• - установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);
• - установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.) .

Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие "деловая эффективность". Применительно к коммерческим рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

На деятельность предприятия оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Внешние опасности и угрозы возникают за пределами предприятия. Они не связаны с его производственной деятельностью. Как правило, это такое изменение окружающей среды, которое может нанести предприятию ущерб.

Внутренние факторы связаны с хозяйственной деятельностью предприятия, его персонала. Они обусловлены теми процессами, которые возникают в ходе производства и реализации продукции и могут оказать свое влияние на результаты бизнеса. Наиболее значительными из них являются: качество планирования и принятия решения, соблюдение технологии, организация труда и работа с персоналом, финансовая политика предприятия, дисциплина и многие другие. Внутренние опасности и угрозы экономической безопасности бизнеса возникают непосредственно в сфере хозяйственной деятельности предприятия. Так, к основным факторам риска можно отнести: недостаточный уровень дисциплины; противоправные действия кадровых сотрудников; нарушения режима сохранения конфиденциальной информации, выбор ненадежных партнеров и инвесторов, отток квалифицированных кадров, неверную оценку квалификации кадров, их низкую компетентность,; недостаточная патентная защищенность, аварии, пожары, взрывы; перебои в энерго-, водо-, теплоснабжении, выход из строя вычислительной техники, смерть ведущих специалистов и руководителей; зависимость ряда руководителей от уголовного мира; низкий образовательный уровень руководителей; существенные упущения как в тактическом, так и в стратегическом планировании, связанные, прежде всего, с выбором цели, неверной оценкой возможностей предприятия, ошибками в прогнозировании изменений внешней среды .

Проблемы, явившиеся следствием мирового финансового кризиса, позволили руководителям российских предприятий решить большинство вопросов в сфере управления собственным персоналом. Оптимизация рабочих мест, сокращение управленческого аппарата, структурные изменения на большинстве предприятий привели к резкому повышению мотивации сотрудников на добросовестное выполнение служебных обязанностей и удержание существующих условий профессиональной деятельности.

Эффективность мотивации персонала выражается в удовлетворенности трудом. Определить удовлетворенность трудом можно только в результате наблюдения или опроса персонала. Другим показателем эффективности мотивации будет являться возросшая эффективность деятельности персонала. Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

где ВП - валовая прибыль,

ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Труд является важнейшим условием в жизни человека, естественной его необходимостью. Воздействуя на природу, человек своим трудом создает условия для жизни и дальнейшего своего развития.

Совершение материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой выступает здесь интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Кроме заинтересованности, все они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, здоровьем, что предопределяется социальными факторами . К числу важнейших из них относятся:

• - уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;
• - отношение к труду и трудовая дисциплина;
• - здоровье и уровень благосостояния;
• - экономическая и правовая защищенность;
• - взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;
• - развитие корпоративной трудовой морали, формирование чувства причастности к делам фирмы, "духа единой команды" .

Помимо перечисленных факторов, работоспособность человека и результаты его труда определяются условиями труда, его тяжестью и интенсивностью, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников. Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий.

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда.

В самом общем виде производительность труда - это показатель, характеризующий его результативность, отдачу каждой единицы используемого ресурса труда.

Чем больше произведено продукции или выполнено работ в единицу рабочего времени или чем меньше затрачено времени на производство единицы продукции или работ, тем выше уровень производительности труда и эффективность использования .

В качестве результата трудовой деятельности можно рассматривать: созданный продукт, его стоимостное (ценовое) измерение, реально полученный в результате реализации этого продукта на рынке доход (прибыль). Представляется целесообразным выделить два аспекта понимания сущности производительности труда.

Первый характеризует ее как продуктивность трудовой деятельности, соотношение измеренного тем или иным способом количества продукции, произведенной системой (предприятием, фирмой, отраслью, и проч.), и потребовавшимися для этого затратами ресурса труда, измеренными в человекочасах, человекоднях, среднегодовой численности. Рост производительности труда в этом понимании является одним из определяющих факторов увеличения реального объема производства:

О.П.=Iп.т.*Iт.з, (1.2)

где Iо.п. - индекс реального объема производства,

Iп.т. - индекс производительности труда (рассчитанной как средняя часовая производительность),

Iт.з. - индекс трудовых затрат (отработанных человеко-часов) .

Второй аспект определяет сущность производительности труда как эффективность его использования, соотношение экономического результата деятельности системы (выручки от реализации произведенной продукции, работ, услуг; доход; прибыль) и затрат, связанных с привлечением и использованием ресурса труда (прежде всего затрат на заработную плату, социальные выплаты, подбор и подготовку кадров, охрану труда и проч.).

В этом понимании рост производительности труда является фактором увеличения финансового результата деятельности, снижение себестоимости и повышения рентабельности, иначе говоря, фактором роста массы и нормы прибыли, конкурентоспособности фирмы.

В условиях современной рыночной экономики производительность труда уже недостаточно рассматривать как способность производить максимальный объем продукции в единицу времени. Существенно более важной может явиться способность быстрее конкурентов произвести более качественную или принципиально новую продукцию (показателями производительности труда в этих условиях могут стать такие, как количество новых товаров, производимых в единицу времени; затрачиваемое на продвижение нового товара на рынок) .

Закон повышающейся производительности труда - по выражению Ф. Энгельса - принадлежит к числу общих законов и действует на всех ступенях развития общества. Экономическое содержание повышения производительности труда заключается в сокращение затрат рабочего времени, необходимого для производства какого-либо продукта. Следовательно, требования закона повышающейся производительности труда сводятся к экономии времени, расходуемого на единицу продукции .

Производительность труда изменяется под влиянием множества факторов, способствующих ее повышению или снижению. Под факторами в данном случае подразумевают движущие силы или причины, оказывающие воздействие на уровень и динамику производительности труда.

Факторы изменения производительности труда можно подразделить на группы. Действие прямых факторов на производительность можно вычленить и представить в виде функциональной зависимости, с большей или меньшей степенью точности определив прирост производительности труда за счет каждого из них. К этой группе относят материально-технические и организационные факторы. Это все мероприятия по механизации и автоматизации производства, модернизация оборудования, использование прогрессивных технологий, улучшение организации производства.

Косвенные факторы оказывают на производительность труда опосредованное воздействие. Так, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут оказать влияние на производительность через повышение удовлетворенности трудом, рост заинтересованности в его результатах. Однако установить прямую количественную зависимость не представляется возможным. С точки зрения количественной оценки влияния на производительность косвенных факторов можно определить тесноту связи между изменениями их значений и производительности труда. К косвенным относится большинство социально-экономических и социально-психологических факторов .

Социально-экономические условия представляют собой всю систему производственных отношений общества, опосредствующих собой технико-организационное взаимодействие средств производства и рабочей силы. К важнейшим из них относятся:

• а) повышение культурно-технического уровня трудящихся;
• б) качество подготовки специалистов с высшим и средним образованием;
• в) повышение деловой квалификации кадров;
• г) рост уровня жизни населения;
• д) творческое отношение к труду и др.

Большое значение для роста производительности труда имеют инвестиции, используемые на образование, повышение квалификации, переподготовку кадров, т.е. на улучшение рабочей силы. Нельзя добиться положительных сдвигов в динамике производительности труда, совершенствуя лишь производственную базу экономики. Применение современного технологического оборудования требует высококвалифицированной рабочей силы. По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, именно качество рабочей силы обуславливает 10-15 % уровня производительности. Значимость человеческого фактора проявляется, прежде всего, на индивидуальном уровне повышения производительности труда работников предприятий и организаций. Это зависит не только от внешних для работников факторов, но и от его личных качеств, как объективных: образования опыта работы, так и субъективных: качества труда, отношения к труду.

Социально-психологические условия - это условия, влияющие на уровень производительности труда через сознание работника (например, культура, мораль, идеология) или путем взаимодействия с производством в целом (наука, политическая система, государство, право и др.). Кроме того, производительность труда обусловлена качеством трудовых коллективов, их социально-демографическим составом, дисциплинированностью, трудовой активностью, творческой инициативой работника, системой ценностных ориентаций, стилем руководства в структурных подразделениях и на предприятии в целом .

И прямые и косвенные факторы являются внутренними и поддаются регулированию со стороны субъекта экономической деятельности. Это значит, что, мотивируя сотрудников на результат и реализуя их потенциал, руководство организации может повышать производительность труда персонала, и соответственно увеличивать экономическую эффективность организации .

Диагностика мотивации также проводится с помощью тестирования персонала. Для диагностики мотивации по модели В.И. Герчикова в настоящее время применяется методика Motype. Время тестирования - 20 минут. Респондентам - на бланке или в режиме "диалога" с компьютером, индивидуально или в группе - предлагается, используя 5-балльную шкалу, сравнить 28 пар утверждений, характеризующих разные составляющие трудовой мотивации, а именно:

• - стремление к материальному благополучию;
• - стремление к признанию окружающими;
• - стремление к ответственности и самостоятельности;
• - уровень зависимости от руководителя;
• - стремление к карьерному росту;
• - стремление к достижению успеха в работе;
• - стремление к личностному росту;
• - уровень зависимости от группы;
• - соотношение внутренней и внешней мотивации.

Данная методика удобна и проста в использовании, позволяет получить общую картину трудовой направленности человека, что особенно важно на стадии отбора работников. Однако применение Motype менее оправдано при изучении структуры мотивации персонала, когда требуется индивидуальный подход.

В следующем разделе дипломной работы проведем оценку трудовой мотивации персонала ООО "Бест-Екатеринбург".

Назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному и инициативному труду. Мотивация включает в себя систему мер но стимулированию работников (внешняя мотивация), а также совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально результативно и добросовестно (самомотивация или внутренняя мотивация).

В распоряжении работодателя имеются различные методы поощрения – материальные и нематериальные, выбор которых осуществляется с учетом внутренней мотивации каждого работника.

В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рис. 2.2).

Рис. 2.2.

А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации:

• мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации:
• диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;
• диагностика мотивации работников организации.

Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для диагностики системы мотивации и стимулирования труда:

• анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала;
• анализ уровня и структуры оплаты труда;
• оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.

При совершенствовании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики "работающей" системы мотивации персонала М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая представляет собой "Мотивационный аудит". Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

• оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
• определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
• рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
• разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
• оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
• оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
• оценка мотивационного потенциала персонала;
• создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
• оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

• оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала:
  • – оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами;
  • – анализ модели системы стимулирования на основе документации;
  • – оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
  • – диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей;
• оценка мотивационного потенциала персонала организации:
• – диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
• – выявление областей актуальных и базовых потребностей;
• – оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;
• определение соответствия:
• – действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
• – действующей системы мотивации целям организации;
• – действующей системы мотивации мотивам работников;
• – затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
• – навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

• для улучшения действующей или разработки повой системы мотивации персонала:
  • – адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;
  • – дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;
  • – разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;
  • – разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;
• для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
• – повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
• – прогнозирования трудового поведения сотрудников;
• – принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;
• – определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
• – оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.

Важным вопросом диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала является методика мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования.

Проведение мониторинга предполагает систематический сбор, обработку и качественный анализ данных из различных источников информации (опросы, статистические сборники, кадровые СМИ, job-порталы) относительно состояния рынка труда и обзора заработных плат (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Пример обзора заработных плат (в тыс. руб.) по должности продавец-консультант за май 2011 г. по регионам РФ (данные портала SuperJob .ru)

		Нижний квартиль		Верхний квартиль			Ср. арифметическое
Санкт- Петербург
Волгоград
Екатеринбург
Нижний Новгород
Новосибирск
Ростов-на- Дону
Челябинск

Минимальное значение в этой таблице говорит о том, какую минимальную заработную плату получают сотрудники в разных регионах в должности продавец-консультант. Нижний квартиль (25 процентов) свидетельствует о том, что 25% исследуемых заработных плат ниже указанной в таблице суммы. Медиана – это самый главный показатель, на который ориентируются при чтении обзоров но заработным платам.

Медиана – это величина, стоящая посередине в числовом ряду значений, расположенных в возрастающем порядке. В случае, когда числовой ряд содержит четное количество переменных, медиана представляет собой среднее арифметическое двух серединных значений числового ряда. Основное правило для понимания того, как ведет себя большинство компаний рынка, звучит следующим образом: "Если медиана меньше средней арифметической, то это означает, что большинство компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И наоборот". На основании этого уже можно делать первичные выводы: где находится ваша компания как игрок рынка труда и какие выгоды из этого можно извлекать.

Обзор заработной платы представляет собой исследование рынка труда, главным предметом которого является оплата труда, а также предоставляемые работникам компенсационные пакеты. Рынок труда представляет собой систему социально-экономических взаимоотношений между работодателями и теми, кто ищет работу. Механизм спроса и предложения реализуется здесь следующим образом: работодатели формируют спрос на вакантные должности, а соискатели предлагают свои профессиональные знания и навыки. Эти отношения должны быть равноправными, хотя стороны преследует свои цели. Причем если цели совпадают, т.е. работа устраивает кандидата, а кандидат – работодателя, в результате выигрывает каждый из них. По общим законам, чем больше специалистов определенной квалификации на рынке труда, тем ниже их заработная плата. Идеальный вариант – когда число работников, предлагающих свои услуги на рынке труда, равно количеству требуемых специалистов.

Основные задачи мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования состоит в ответах на вопросы следующего характера:

• сколько платить специалисту в данном регионе, отрасли и должности?
• каким должен быть фонд оплаты труда в подразделении, которое создается впервые?
• как изменятся условия оплаты через определенный период, например в ближайшие полгода, год?
• из каких элементов состоит компенсационный пакет и в каких пропорциях?

Такой мониторинг позволяет: разрабатывать эффективную систему мотивации, основываясь на достоверных данных; быть в курсе изменений на рынке труда и своевременно и оперативно на них реагировать; определить конкурентоспособность компании на рынке труда; оптимизировать фонд оплаты труда и устанавливать уровень заработной платы для новых должностей; укреплять лояльность каждого сотрудника и удерживать высококвалифицированный персонал.

Рассмотрим методику мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования, предложенную Т. Скоробогатовой в статье, посвященной исследованию рынка труда и заработной платы .

Стандартная методика мониторинга предполагает наличие нескольких этапов.

Этап 1. Подбор источников информации. Анализ лучше всего начинать с внешних источников информации. Для этого не потребуется крупных финансовых затрат, т. к. не придется собирать данные заново, а надо будет искать и изучать уже существующие сведения. Необходимо также определить, за какой период будет проводиться исследование, – лучше всего оценивать данные за ближайший промежуток времени, например за прошлый месяц или квартал. Далее следует проанализировать такие ресурсы, как свежие рекламные газеты (хотя бы 2–4 издания на выбор; распространены такие издания, как "Работа для Вас", "Вакансия от А до Я", "Работа и зарплата", "Элитный персонал" и др). Обширную информацию могут предоставить и специализированные интернет- сайты: SuperJob.ru, Zarplata.ru, Rabota.ru и др.

Этап 2. Отбор компаний по сформированным критериям. На данном этапе необходимо сформировать критерии, по которым следует отбирать компании в исследование. Это могут быть такие параметры, как численность персонала, местонахождение, профиль деятельности, должностные обязанности и т. п. Также в ходе исследования необходимо уделить особое внимание следующим параметрам, связанным с оплатой труда и мотивацией: постоянная часть (оклад, доплаты); переменная часть (бонус, премии); социальный пакет (включая гарантии, предусмотренные ТК РФ).

Сравнивая заработную плату специалистов различных компаний, следует исходить из выполняемых ими функций, а не из названия должности. При этом отбирать надо только идентичные или сходные по нескольким параметрам позиции. Не стоит ограничиваться только анализом объявлений – стоит обратиться к представителям работодателей, предлагающих эти вакансии, и получить дополнительную информацию об объеме работы, требуемом профессиональном опыте кандидата, уровне зарплаты в течение испытательного срока и после его успешного прохождения, системе оплаты труда. Такая необходимость возникает, поскольку нс все компании указывают в объявлении о вакансии точный размер зарплаты, а некоторые и вовсе этого не делают.

Этап 3. Расчет показателей для анализа. На этом этапе необходимо определить средний уровень заработной платы по каждой позиции: суммировать полученные в ходе анализа показатели и разделить их на количество объявлений о вакансиях, т. е. найти среднее арифметическое. Для удобства можно составить таблицу с размером предлагаемой зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени, например, месяц (табл. 2.6). В ней будут содержаться данные по заработной плате и с указанием должностных обязанностей выбранных позиций, минимального и максимального уровня дохода работника, а также данные по структуре системы стимулирования (здесь должны быть отражены доля зарплаты, премий, соц. пакета и др. составляющих материальной системы стимулирования).

Таблица 2.6

Размер зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени

Этап 4. Корректировка полученных значений. Далее необходимо скорректировать полученное значение с учетом всех факторов, способных повлиять на рынок труда и, соответственно, размер заработной платы. Надо понимать, что получить абсолютно точные цифры невозможно. Существует диапазон, в пределах которого значения будут колебаться, – он тем шире, чем менее востребована позиция и чем больше рынок потенциальных соискателей.

По итогам проведения мониторинга необходимо составить отчет по тем позициям, в которых заинтересована компания, в виде таблицы. Она может содержать следующие разделы:

• наименование должности;
• составляющие зарплаты и стимулирующих выплат;
• минимальный размер заработной платы;
• максимальный размер заработной платы;
• среднее значение заработной платы (среднее арифметическое всех значений, полученных по каждой должности);
• наиболее часто встречающееся значение заработной платы.

В отчете также должна быть указана сфера деятельности компаний, включенных в анализ: строительство, производство товаров народного потребления и их дистрибуция, приборостроение, деревообработка, полиграфия и т. д.

Важнейшим вопросом является знание методов диагностики и оценки мотивации и их грамотное использование, что позволит не только повысить отдачу от сотрудника, но и даст возможность лучше понять сильные и слабые стороны подчиненного. Диагностика существующей системы персонала чаще всего опирается на следующие основные методы:

• – опрос;
• – тестирование;
• – экспертные оценки;
• – беседа;
• – наблюдение.

Основным методом оценки мотивации сотрудников является опрос или анкетирование. Основные преимущества данного метода в том, что он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации как одного сотрудника, так и нескольких подразделений. Данный метод является одним из экономически выгодных, так как не требует больших финансовых затрат. А также и имеет ряд недостатков: сотрудники могут сознательно искажать ответы на вопросы и проверить достоверность представляемой информации бывает достаточно сложно.

Итоги опроса должны доводиться нс только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Другим распространенным методом является тестирование. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Тестирование может являться надежным и достоверным методом изучения системы мотивации, только если они созданы и интерпретируются специалистами-психологами, а сами тесты отвечают требованиям надежности и валидности.

Важным методом оценки мотивации является метод экспертных оценок. Данным способ предполагает, что оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги, иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Еще один простой метод изучения мотивации – беседа. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью специальных вопросов (закрытых, открытых, косвенных, наводящих и рефлексивных).

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.

Методы оценки мотивации, а также способы диагностики системы мотивации персонала организации, рассмотренные нами, призваны повысить эффективность работы сотрудников. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.

В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создастся для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные организацией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

• Дайджест журнала КАДРОВИК.RU. 2013. № 7. URL: kadrovik.ru.
• Под компенсационным пакетом мы понимаем совокупность как финансовых, так и нефинансовых выплат, которые направлены как на оплату труда, так и на дополнительное стимулирование персонала.

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда, вне сомнения, одна из самых основных задач управления человеческими ресурсами в любой организации.

Что движет человеком, когда он ищет новую работу?

Что может побудить сотрудника полностью выкладываться на работе, проявлять инициативу и достигать наилучших результатов в своей деятельности?

Нет сомнения в том, что в работе ищут прежде всего источник заработка, особенно в современной России, где на протяжении жизни одного поколения принципиально сменились базовые ценности, показатели успеха, требования к работнику, критерии эффективности труда. Но тогда о каких деньгах разговор? Сколько нужно платить работнику, чтобы он не искал дополнительных заработков на стороне и не стремился конкурировать с фирмой, в которой работает? Или дело тут не в размере оплаты, а в условиях ее получения?

У всех ли работников оплата должна состоять из постоянной и переменной части?

С какими показателями связать переменную часть заработка менеджеров по продажам? логистов? специалистов по информационным технологиям? маркетологов? руководителей производственных участков? бухгалтеров?

Чья оплата должна быть завязана на общий результат работы компании: высших руководителей? тех подразделений, которые «приносят деньги в компанию»? всего персонала?

Нужны ли социальные выплаты, или они - сугубая архаика, пережиток советского строя, а в сегодняшних условиях только развращают людей и порождают нахлебников? А если нужны, следует ли дифференцировать эти выплаты? Как это делать?

Какова должна быть структура компенсационного пакета (общего дохода), который работник получает от компании в качестве вознаграждения за свою работу - постоянная, переменная часть заработка, социальные выплаты, затраты компании на повышение квалификации сотрудников? Или важна не структура, а только величина?

Действительно ли зарплата - лучший стимул? Конечно, размер заработка важен для любого сотрудника, но для всех ли он - главный? Есть ли у зарплаты как у основного мотиватора достойные конкуренты? Для каких работников стоит искать конкурентные с зарплатой стимулы?

Какими еще (кроме денег) возможностями воздействия на эффективность труда персонала - стимулирования - располагает организация? Какие из них лучше использовать?

Подобный список вопросов можно продолжать практически бесконечно - столь разнообразна и актуальна эта проблематика для любого руководителя и для специалиста службы персонала.

Что вкладывается в содержание термина «трудовая мотивация»?

В своем повседневном словоупотреблении понятие «трудовая мотивация» многозначно:

Одни понимают под ней потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается.

Для других это - исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации.

В понимании третьих мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия - денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала.

Такое разночтение далеко не безобидно, поскольку и те, и другие, и третьи не замечают существования двух разных (а иногда и принципиально разных) реальностей (рис. 1).

Если эти реальности руководством компании, подразделений и службы персонала различаются и признаются значимыми, можно:

изучать каждую из них раздельно;

ставить вопрос об их соответствии друг другу;

исправлять выявленные несоответствия, корректируя политику компании и/или избавляясь от людей, не согласных с проводимой политикой.

И тем выигрывать по сравнению со своими конкурентами за счет более мотивированного и эффективного персонала! Если же признается только реальность компании, последняя обречена на неудачу.

В основании этих принципиальных различий лежит противопоставление отношения к рядовому работнику компании как:

к значимому и достойному внимания субъекту трудовой деятельности, производственного процесса, а потому и экономических результатов, достигаемых компанией;

к пассивному исполнителю указаний менеджмента, который и является единственным действительно значимым субъектом деятельности организации в любой сфере бизнеса.

Значимость отдельного работника относительно мала в организациях промышленного типа - при высокой технологичности, «конвейерности» бизнеса, когда работник фактически выполняет функцию «рабочего места», и гораздо более велика в бизнесе, организованном по принципу услуг.

Общая тенденция - развитие подавляющего большинства видов бизнеса в сторону услуг путем:

р включения в единый бизнес всех переделов от закупок и производства до продаж и последующего обслуживания;

р индивидуализации товара и способов его потребления под дифференцирующиеся запросы потребителей, чье благосостояние растет, а поведение становится все более разнообразным.

В связи с этим в данной главе различаются: «трудовая мотивация» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы; «стимулирование» - как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании; «оплата труда» - как наиболее широко используемый вид стимулирования.

Трудовая мотивация. Дихотомия «процесс - структура»

Достаточно общепринятым стало различение трудовой мотивации как:

процесса побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации:

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [Мескон, Альберт, Хедо- ури, 1992, с. 360].

«Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. В психологии мотивация обозначает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности.... В социологии мотив рассматривается как осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» [Краткий словарь по социологии, 1988, с. 167]; -

структурного элемента самосознания работника, системы мотивов трудовой деятельности:

«Мотивация - совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность» [Управление персоналом, 1998, с. 187].

Данная дихотомия порождает деление теорий мотивации на процессуальные и содержательные, при этом:

Таблица 1. Выбор между содержательными или процессуальными теориями Управленческие принципы Акцентируемые теории Содержательные Процессуальные Значимость работника для компании Высокая Низкая Различия в трудовой мотивации у отдельных работников Существенные:

"ЛЮДИ очень разные. От денег, конечно, никто не отказывается, но лучше всего работают те, для кого деньги - не главное" Н есуществе н н ые:

"Все работники одинаковы: все хотят только одного - денег!

Я им хорошо плачу, а за проступки наказыва ю, опять-таки д еньгами"! Мотивационная динамика Высокая Низкая -

процессуальные рассматривают и активизируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Из них наиболее известны: теория ожиданий (В. Врум); теория справедливости (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, М. Роджерс, Дж.С. Адамс); модель JI. Портера - Э. Лоулера; -

содержательные отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников. Из них наиболее известны: классическая теория (Ф.У. Тейлор); иерархия потребностей (А. Маслоу; К. Аль- дерфер); трехфакторная модель (Д. Мак-Клелланд); двухфакторная модель (Ф. Херцберг); диспозиционная модель (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов и др.).

Можно предположить, что те управленцы, которые делают выбор, отдавая предпочтение процессуальным или содержательным моделям, исходят из следующих принципиальных положений (компонент корпоративной культуры) (Таблица 1).

Типологическая модель

Несмотря на существование нескольких признанных классических концепций трудовой мотивации, нам понадобилось создать собственную - типологическую [Герчиков, 1993, 1996, 2001].

Во-первых, известные концепции, различаясь перечнем базовых мотивов, очень слабо различались по рекомендуемым мерам управленческого воздействия - видам и формам стимулирования. Но если так, то определение особенностей трудовой мотивации конкретных индивидов или групп становится скорее предметом науки (для которой важно знание), а не управленческой практики, для которой важнее точный выбор методов воздействия на работников с теми или иными видами мотивации, дабы повысить эффективность их труда.

Во-вторых, ни одна из классических концепций не выявляет типичного и широко распространенного в России работника, которого часто называют «совком» или - «люмпенизированным работником». В каждом из нас его черты в том или ином объеме присутствуют, но достаточно много людей, у которых эти качества превалируют. Активное, конструктивное трудовое поведение

Мотивация

достижения

На рис. 2 вертикальная ось - ось трудового поведения: в верхней половине - желательного для организации (активного, конструктивного); в нижней - нежелательного (пассивного, деструктивного). С этой точки зрения, приоритетными целями проектирования системы мотивации, стимулирования и оплаты труда в любой организации являются: -

получение от каждого работника максимум эффективности трудовой деятельности; -

отсутствие у работников деструктивного трудового поведения.

Горизонтальная ось - ось трудовой мотивации. Вправо откладывается

мотивация достижения, влево - избегания. Мотивация достижения означает, что обладающий такой мотивацией работник стремится чего-то достичь, что ему что-то нужно получить в обмен на свой труд: одним - зарплату, другим - квалификацию, третьим - интересное дело, четвертым - самоутверждение, пятым - сделать карьеру, шестым - формальный опыт, чтобы было что написать в резюме. Мотивация избегания означает, что человек работает из страха, потому что он не хочет наказаний, проявлений недовольства со стороны менеджмента и работодателя, не хочет неприятностей и лишения льгот, боится, что его уволят.

Данный тест-опросник выявляет существующие, как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. А также раскрывает способы самомотивации для самих сотрудников.

Тест опросник проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает работнику сейчас и какие он может получить в дальнейшем, для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тестирование по данной анкете будет полезно и самому руководителю (среднего звена и операционного).

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. (Тесты для руководителей. Мотивация и стимулирование персонала):

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ____________________________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ____________________________________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ____________________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: ____________________________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

6. Другое: ____________________________________________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ____________________________________________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ____________________________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ____________________________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

9. Другое: ____________________________________________________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ - нечестолюбивый тип, "странник"; ИН - инструментальный тип, "инструментал"; ПР - профессиональный тип, "профессионал" ; ПА - патриотический тип, "патриот"; ХО - хозяйский тип, "хозяин".

	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант "другое" или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа "женщины": ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Интерпретация.

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментал	Профессионал			Странник
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена
Денежные		Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Моральные	Запрещена	Применима		Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена
Организационные	Нейтральна		Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима		Запрещена

Методы стимулирования, формы мотивации

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

"Базовая" – наиболее действенная форма стимулирования.

"Применима" – может быть использована.

"Нейтральная" – не окажет никакого воздействия.

"Запрещена" – не допустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации "Профессиональный" (на первом месте) и "Патриотический" (на втором месте).

Rating 4.75 (4 Votes)

Мотивация и мотивы Ильин Евгений Павлович

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Проведение опроса

Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы

1. Значимость профессии.

2. Престижность профессии.

3. Вид трудовой деятельности.

4. Организация труда.

5. Санитарно-гигиенические условия.

6. Размер заработной платы.

7. Возможность повышения квалификации.

8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

9. Взаимоотношения с коллегами.

10. Потребность в общении и коллективной деятельности.

11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12. Возможность творчества в процессе работы.

13. Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Из книги Психология автора Крылов Альберт Александрович

Глава 33. ЧЕЛОВЕК В СФЕРЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ § 33.1. ПОДГОТОВКА К ТРУДУ, АДАПТАЦИЯ ВНУТРЕННИХ УСЛОВИЙ И ВНУТРЕННИХ СРЕДСТВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИТруд человека – условие существования общества. Человек является главным элементом системы производительных сил. Как субъект труда

Из книги Психология труда: конспект лекций автора Прусова Н В

2. Психологические особенности трудовой деятельности В практической трудовой деятельности человек проходит несколько психологических этапов: профессиональный выбор, профессиональная адаптация и самоидентификация, формирование собственного пространства на рабочем

Из книги Развиваем в игре интеллект, эмоции, личность ребенка автора Круглова Наталья Федоровна

4. Индивидуальный стиль трудовой деятельности Трудовая деятельность может быть оценена по нескольким критериям – эффективности, скорости производства, вовлеченности и заинтересованности работника, психологическому соответствию, индивидуальным характеристикам

Из книги Этюды по истории поведения автора Выготский Лев Семенович

Диагностика регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися знаково-счетной учебной деятельности Для диагностики регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися знаково-счетной учебной деятельности используется модифицированная и адаптированная

Из книги Патопсихология автора Зейгарник Блюма Вульфовна

Диагностика регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися вербально-понятийной учебной деятельности Для психологической диагностики регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися вербально-понятийной учебной деятельности используется

Из книги Как учиться и не уставать автора Макеев А. В.

§ 6. Употребление орудия как психологическая предпосылка трудовой деятельности Есть, однако, в высшей степени важные черты, которые позволяют отграничить поведение обезьяны от поведения человека и представить в верном свете, как шла линия развития человеческого

Из книги Мотивация и мотивы автора Ильин Евгений Павлович

3. НАРУШЕНИЕ СТРУКТУРЫ ИЕРАРХИИ МОТИВОВ На современном этапе исследований мы не можем предложить какую-нибудь жесткую устоявшуюся классификацию личностных нарушений. Поэтому мы остановимся на тех личностных изменениях, анализ которых можно провести в наиболее

Из книги Животворящая сила. Помоги себе сам автора Сытин Георгий Николаевич

Из книги Психология мотивации студентов автора Вербицкий Андрей Александрович

14.1.Мотивация трудовой деятельности Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно разделить на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора места работы; конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими

Из книги автора

Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» Автор В. Э. Мильман. Методика позволяет выявлять некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечению комфорта и социального статуса и др. На основе всех

Из книги автора

Методика «Изучение соподчинения мотивов» Подготовка исследованияПодбираются яркие, красочные игрушки.Проведение исследованияИсследование проводится индивидуально с детьми 3–7 лет и включает 5 серий. В первых четырех сериях предлагаемое соподчинение мотивов

Из книги автора

Методика «Изучение мотивов деятельности» Подготовка исследованияПриготовить необходимые материалы для изготовления флажков и салфеток. Предварительно дети должны быть обучены операциям, которые потребуются в процессе выполнения заданий.Проведение

Из книги автора

Методика «Изучение мотивов учебной деятельности студентов» Методика предложена А. А. Реаном и В. А. Якуниным.Имеются два варианта этой методики, различия между которыми определяются процедурой проведения и заложены в инструкциях.Вариант 1ИнструкцияВнимательно

Из книги автора

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности» Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ).

Из книги автора

2.47. На работу (усваивать во время трудовой деятельности) Все мышцы на лице расслабились, все лицо разгладилось, я весь успокоился, я весь насквозь абсолютно спокоен, как зеркальная гладь озера. Я весь насквозь абсолютно спокоен. Во всем теле полностью раскрылись все

Из книги автора

3. 3. Методика самооценки мотивов учебной, познавательной и профессиональной деятельности Метод изучения самооценки мотивов учебной, познавательной и профессиональной деятельности – дополнительный прием исследования мотивов в общем мотивационном синдроме учения