Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний. Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг. Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.
Сущность бенчмаркинга
Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.
В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата. Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии . После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.
Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.
Бенчмаркинг понимается как:
- Поиск примеров передовой бизнес-практики
- Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
- Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
- Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
- Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
- Маркетинговую разведка
- Конкурентный анализ
- Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.
В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:
Бенчмаркинг - систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия - исследователя.
Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.
Цели и задачи бенчмаркинга
Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.
Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:
- Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
- Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
- Получить доступ к требуемой информации
- Провести сравнительный анализ
- Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.
Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.
Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:
- Общий
- Функциональный
- Внутренний
- Конкурентный
- Бенчмаркинг процесса.
Общий бенчмаркинг
Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов. Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность. Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.
Функциональный бенчмаркинг
Функциональный бенчмаркинг - количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях. Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий. Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.
Внутренний бенчмаркинг
Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.
Конкурентный бенчмаркинг
Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.
Бенчмаркинг процесса
Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.
Этапы бенчмаркинга и практические аспекты
Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.
Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании
Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.
На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.
Этап 2. Определение анализируемых показателей
На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.
К ним относятся:
- трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
- отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
- данные о доли рынка, занимаемой компанией
- финансовая стратегия и её результаты.
Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли
На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.
Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.
В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.
Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению
На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.
Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.
Этап 5. Подготовка информации об измерениях
Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.
Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей
Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.
Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования
Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.
Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов
Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.
Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)
Реализация системы «Двадцать ключей»
По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству. В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом. На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.
- Наведение чистоты и порядка
- Рационализация системы управления
- Деятельность малых групп
- Сокращение материально-производственных запасов
- Технология быстрой переналадки
- Стоимостной анализ производственных операций
- Производство без постоянного присмотра
- Объединенное производство
- Обслуживание машин и оборудования
- Учет и распределение рабочего времени
- Система контроля качества
- Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
- Устранение потерь
- Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
- Обучение смежным профессиям
- Планирование производства
- Управление производительностью труда
- Использование информационных систем
- Сбережение энергии и материалов
- Общая технология производства
Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших . В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.
Уместность/ценность:
- высокая; О – средняя; Δ - низкая
Рис.5.2. Комбинации типов бенчмаркинга
согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.
2. Аналогия . Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.
3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.
Цели и задачи бенчмаркинга
Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?». Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.
Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и
рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга - совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.
Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Выделяются две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:
1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.
2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.
Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн.
Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.
Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.
В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т. е. факторов осуществления (enablers) - это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.
Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.
Практика применения бенчмаркинга в России. В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры - это хороший потенциал для развития фирмы.
По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:
Первая - компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.
Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.
Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива - цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, - говорит Владимир Гронский, PR-директор комбината. - Потом поставили такие же у себя».
Обмен опытом - вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг», - говорит эксперт BKG Римма Чайникова.
Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании "Вимм-Билль-Данн" - ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы - обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть».
На чувашском заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.
Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело - приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.
На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки - практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.
Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, - это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.
Активно перенимая чужой опыт, ЗЭМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты - это вчерашний день, - считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. - Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт - развиваешься».
Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», - говорит эксперт BKG Александра Васильева.
Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него - 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», - смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга.
Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», - говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.
В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот - технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.
Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая».
Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете". Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.
Для российских компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день не является распространенной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга (например, на базе Премии Правительства РФ в области качества).
Бенчмаркинг, как инструмент управления в руках менеджеров, позволяет мировому бизнесу развиваться в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял следующим образом: "Конкуренция: кто-то выиграл - кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрывают все" . Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.
5.3. Метод QFD (развертывание функции качества) –перенесение потребностей потребителей на продукцию
С помощью метода QFD потребности заказчика могут быть перенесены на продукт в отдельные подразделения предприятия, где они должны стать понятными, и должна быть обеспечена их реализация.
История развития. QFD как метод был разработан в 1966 г. и впервые применен в 1972 г. на фирме «Митсубиси». С 1977 г. по этому методу работает фирма «Тойота». С 1980 г. подготовка и разработка QFD проводится American Supplier Institute (ASI) и некоммерческим обществом GOAC/QPC. Примерно с 1988 г. метод применяется в Германии.
Прислушиваться к потребителю и понимать его - основная черта этого подхода. Запросы потребителя часто принимают форму общих заявлений, например «Нужно, чтобы было легко отрегулировать высоту срезки у газонокосилки». Когда требование известно, оно должно быть переведено на язык технических терминов, относящихся к производству изделия. Например, утверждение об изменении высоты газонокосилки может относиться к механизму регулирования, его расположению, инструкции для пользования, жесткости пружины, которая контролирует механизм, или к необходимым материалам. Для целей производства важно соотнести данное требование с материалами, параметрами и оборудованием, которое используется для обработки.
Реализация метода QFD. Успешная реализация метода QFD зависит от способа его внедрения на предприятии. В первую очередь необходима осведомомленность определенного круга сотрудников о методике QFD. При комплектации команды должно быть учтено следующее:
Количество человек в команде должно быть ограничено 5 - 8 членами, являющимися представителями важнейших подразделений предприятия;
Для составления проекта QFD к важнейшим разделам относятся: маркетинг, планирование и проектирование продукта, разработка и тестирование прототипа, планирование процесса, производство, продажа и сервис;
Преобладание знаний экспертов над иерархическим положением;
Модератор команды должен быть соответствующим образом обучен, секретарь документирует результаты и заполняет соответствующие таблицы;
Встречи служат для координации деятельности и систематизации полученных данных, а сама работа ведется в отдельных подразделениях.
Таким образом, работа команды QFD распространяется на все предприятие. Процесс развертывания функций качества можно разбить на этапы:
Определить требования заказчика на «языке заказчика»;
Перевести требования заказчика в признаки качества на «языке предприятия»;
Установить и взвесить («сильно», «средне», «слабо») отношения между требованиями заказчика и признаками качества;
Провести рыночную оценку требований заказчика путем взвешивания и сравнения;
Оценить и сравнить признаки качества, после чего критически сравнить обе оценки;
Определить основные направления продажи;
Установить цели для признаков качества (цели качества);
Выбрать признаки качества, которые должны быть перенесены на узлы и отдельные детали;
Перенести признаки качества готового продукта на узлы;
найти критические признаки в отдельных деталях;
составить план выполнения процесса и на его основе план выполнения проверок;
составить рабочие инструкции и специальные контрольные инструкции для критических рабочих и контрольных операций, перевести на «язык цеха».
«Конкурентный бенчмаркинг и совместный бенчмаркинг – это превосходные методы усовершенствования бизнес-процессов и повышения эффективности».
«Такие социальные медиа, как LinkedIn, Facebook и Twitter, влияют на бизнес-процессы во всем мире. Они особенно полезны для развития новых способов совместного бенчмаркинга».
Краткий обзор
Бенчмаркинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности. Бенчмаркинг бывает совместным или конкурентным. Различные формы социальных медиа начинают влиять на многие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением.
В нашем экспертном докладе рассматривается суть бенчмаркинга и дается объяснение его основных понятий и процесса реализации. Представлены различные методы проведения бенчмаркинга и разъясняются цели и преимущества каждого из них. Показано, что социальные медиа фундаментально меняют способы проведения бенчмаркинга. Они повышают эффективность бенчмаркинга и облегчают его проведение. Социальные медиа трансформируют процесс бенчмаркинга, превращая его из проектно-ориентированного в непрерывный.
На примере компании Nokia дается практическое представление об использовании социальных медиа для бенчмаркинга.
Введение
В качестве деловой практики бенчмаркинг стал использоваться в 1980-е годы и постепенно был принят компаниями во всем мире. В одном из последних исследований бенчмаркинг впервые признан самым популярным инструментом управления (см. Rigby & Bilodeau, 2009 г.). Отчасти эта практика является ответом на недавний экономический спад, который привлек внимание компаний к вопросу о повышении эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности продукции. Искусное применение бенчмаркинга позволяет решить обе эти задачи.
С годами, по мере разработки компаниями собственных методов бенчмаркинга и опубликования бизнес-аналитиками его теоретических основ, понимание того, что представляет собой эталонное сопоставление и каким образом его лучше проводить, претерпело определенные изменения. В общих чертах бенчмаркинг – это системный метод выявления наиболее высоких стандартов продукции, услуг и процессов с помощью сопоставления такой продукции, услуг и процессов в различных компаниях. Более того, важнейшей частью бенчмаркинга является использование полученной информации в качестве руководства к действию или, другими словами, для внедрения изменений и улучшения положения с целью достижения тех наиболее высоких стандартов, которые обычно называют передовыми методами работы.
Сегодня социальные медиа меняют способы проведения бенчмаркинга. Они предоставляют компаниям новые инструменты коммуникации. Благодаря этому снижается необходимость в командировках для проведения работы на местах, поскольку значительную часть этих задач теперь можно решать в режиме онлайн. В результате бенчмаркинг становится менее затратным. А это в свою очередь позволяет компаниям снизить порог эталонного сопоставления друг с другом и превращает бенчмаркинг из одноразового мероприятия в непрерывный итеративный процесс.
История бенчмаркинга
Систематическое использование бенчмаркинга на практике началось в 1980-е годы. Пионером в этой области часто называют компанию Xerox. Столкнувшись с зарубежным конкурентом, который по многим показателям демонстрировал более высокую производительность, руководители Xerox решили выяснить источники такого конкурентного преимущества, чтобы скопировать или даже превзойти их. Поставленная задача была разбита на отдельные части, чтобы найти ответ на следующие вопросы:
- Какая компания является наилучшей с точки зрения продукции, услуг и процессов?
- Как эта компания добилась такого успеха?
Поставленная задача просто состояла в том, чтобы найти самых лучших и извлечь уроки из их опыта. Сегодня эти два вопроса продолжают оставаться основой бенчмаркинга.
В последующие годы другие компании стали использовать аналогичные методы работы, расширили область применения бенчмаркинга и доработали его методологию. Расширение круга изучаемых вопросов означало, что искать передовые методы работы стали не только среди конкурентов, но и в других компаниях в своей или даже в другой отрасли. В последнее время изменения главным образом затронули поиск ответов на второй из приведенных выше основных вопросов бенчмаркинга. Однако наблюдать и описывать деятельность и методы работы лучших конкурентов – это еще не все. Отдельной, по-своему сложной проблемой, является реализация изменений в организации.
Бенчмаркинг не оставался в стороне и от других тенденций того времени в области менеджмента. В 1980-е годы была разработана концепция комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM), которая приобрела огромную популярность в течение следующего десятилетия. Принципы, лежащие в основе бенчмаркинга, прекрасно соответствуют концепции TQM, причем некоторые специалисты даже рассматривают бенчмаркинг в качестве инструмента, необходимого для достижения TQM. В любом случае именно ориентированность на высокое качество в масштабе всей организации, ее бизнес-процессов, услуг и продукции лежит в основе как концепции TQM, так и бенчмаркинга. TQM и бенчмаркинг являются частью корпоративной культуры непрерывного совершенствования, вовлечения сотрудников в работу компании и ориентации на клиента.
В целом ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем:
- Выявление лучших в своем классе организаций
- Получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки
- Работа над самосовершенствованием за счет реализации изменений, направленных на достижение и перевыполнение установленных норм
В этом докладе мы представим различные методы бенчмаркинга и объясним назначение и преимущества каждого из них. Наконец, мы поделимся своим опытом и знаниями, полученными за многие годы во время реализации многочисленных проектов в области бенчмаркинга.
Что сравнивается в процессе бенчмаркинга
Метод бенчмаркинга не ограничивается только бизнес-процессами или продукцией. На самом деле за прошедшие годы компании продемонстрировали высокую изобретательность при выборе элементов бизнеса, рассматриваемых при бенчмаркинге.
При этом важно не забывать, что для успешного бенчмаркинга требуется выявить основные причины высокой эффективности. Если начинать полезно со сбора общей информации о том, чем занимаются другие компании, то конечная цель заключается в выявлении методов их работы. Термин «инструмент реализации» обозначает в бенчмаркинге основные факторы, позволяющие добиваться в компании высокой эффективности, например, в области производства продукции, бизнес-процессов или использования ресурсов.
Продукция и услуги
Одной из распространенных и естественных отправных точек является полная ориентация на выпускаемую компанией продукцию и проведение бенчмаркинга продуктов, услуг или всего предложения конкурента. Бенчмаркинг продукции улучшает общее понимание собственных конкурентных позиций на рынке и может в значительной степени опираться на вторичные исследования. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее проводить эталонное сопоставление с предложением конкурентов, поскольку эффективность услуг не так-то легко измерить, как в случае с материальной продукцией. Поэтому успешный бенчмаркинг услуг часто требует проведения большого числа интервью и полевых исследований.
Финансовые показатели
Бенчмаркинг чистых показателей эффективности не всегда позволяет решить фундаментальные вопросы конкурентоспособности. Однако он помогает представить в количественной форме возможные достижения и поставить задачи. Кроме того, бенчмаркинг финансовой эффективности часто можно провести с относительно небольшими затратами, используя общедоступную информацию.
Бизнес-процессы
Бенчмаркинг часто бывает нацелен на бизнес-процессы в силу самой структуры и эффективности данного метода. Бизнес-процессы имеют большое значение, поскольку они отражают возможности компании и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности. Часто оказывается, что две компании имели доступ к одинаковым ресурсам и базе клиентов, однако одна из них эффективнее организовала свои бизнес-процессы и обеспечила более высокое качество с меньшими затратами.
Тем не менее, сбор информации о процессах конкурентов является непростой задачей и может потребовать проведения значительных первичных исследований. При проведении бенчмаркинга бизнес-процессов конкуренты являются очевидным, но не единственным вариантом эталонного сопоставления. Зачастую хорошие результаты можно получить благодаря использованию источников информации во всей цепочке создания стоимости конкурента, включая поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, ценную информацию могут представлять собой результаты бенчмаркинга по компаниям из других отраслей.
Стратегии
Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. Несмотря на это, все же существуют возможности проведения успешного бенчмаркинга стратегий на основе результатов первичных исследований и анализа стратегии компании с помощью абдуктивных рассуждений.
Функции, группы и организации
Бенчмаркинг призван выявлять не только то, чем занимаются другие компании, но и то, как им удается это сделать. Поэтому изучение структуры и организации работы в компании является одной из общих тем при проведении бенчмаркинга. Речь может идти о любом аспекте организации работы компании: утвержденных функциях или созданных группах, подразделениях и бизнес-единицах, количестве работающих в них сотрудников и т. д. Частью бенчмаркинга организации может стать даже составление характеристик на отдельных лиц.
Использование социальных медиа, например, веб-сайтов для налаживания профессиональных контактов, стало новым надежным источником информации для проведения бенчмаркинга такого типа. Этот способ позволяет снизить затраты на выезд специалистов и дорогостоящие первичные исследования, а при относительно незначительных усилиях позволяет открыть для себя большой объем ценной информации.
Основные понятия бенчмаркинга
Учитывая широкую область применения бенчмаркинга, полезно дополнительно осмыслить методы его проведения и выделить различные типы и субдисциплины, входящие в состав эталонного сопоставления. Общепринято определять бенчмаркинг как процесс сравнения своей организации с лучшими компаниями на рынке или в отрасли и последующей реализации изменений с целью достижения и сохранения конкурентоспособности. Данный подход подчеркивает наличие в бенчмаркинге двух отдельных этапов. Если на первом этапе работа нацелена главным образом на получение информации, то второй связан с реализацией изменений и поэтому является не менее важным.
Обучение на примере других компаний считается подлинным только в том случае, если оно приводит к повышению эффективности. Следует отметить, что именно второй этап обычно лежит в основе решения о проведении бенчмаркинга. Хотя в теории процесс сбора информации и сравнения предшествует управлению изменениями, в действительности компания, начавшая проведение бенчмаркинга, уже решила измениться и развивать корпоративную культуру непрерывного совершенствования. Поэтому бенчмаркинг – это просто проявление инициативы по ускорению бизнес-процессов, повышения их качества и эффективности.
Другим значительным аспектом бенчмаркинга является его постепенное превращение в непрерывный процесс. Хотя бенчмаркинг проводится в форме индивидуальных проектов, эти проекты следуют друг за другом, обеспечивая компании непрерывный процесс обучения и самосовершенствования. Это явление только ускорилось с появлением социальных медиа, которые значительно снизили затраты и время на проведение каждого цикла бенчмаркинга.
Партнеры по бенчмаркингу
Компании, которые организация выбирает для сравнения с собой, часто называют партнерами по бенчмаркингу. Организации могут сравнивать себя с широким кругом компаний. Хотя типичную группу таких компаний составляют конкуренты, зачастую бывает не менее полезно рассмотреть организации из другой отрасли или другие компании, действующие в рамках единой цепочки создания стоимости. При этом самое главное, чтобы партнеры по бенчмаркингу являлись очень эффективными или самыми эффективными в своей деятельности.
Поскольку проведение эталонного сопоставления с конкурентами связано с решением многих вопросов, например, поиском источников информации, а также юридическими и этическими соображениями, в самом общем плане проведение бенчмаркинга принято подразделять на две различные области: конкурентный и совместный бенчмаркинг.
Конкурентный бенчмаркинг
Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение своей организации с конкурентами и обычно требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной разведки и, соответственно, анализа относительного конкурентного и стратегического позиционирования. Эталонное сопоставление конкурирующей продукции также можно рассматривать в качестве конкурентного бенчмаркинга. Как правило, оно оказывается менее затруднительным, и в значительной степени проводится на основе общедоступной информации.
Совместный бенчмаркинг
Дополнительная классификация бенчмаркинга учитывает области эталонного сопоставления и партнеров по бенчмаркингу. В литературе по бенчмаркингу часто приводится следующая общепринятая классификация (для ознакомления с более детальным анализом см., например, Anand – Kotali, 2008 г.).
Внутренний бенчмаркинг
Предполагает проведение бенчмаркинга собственных бизнес-единиц и филиалов, которые могут быть расположены в разных местах. Позволяет легко получить доступ к информации, в т. ч. конфиденциальным данным, а также отнимает меньше времени и ресурсов, чем другие типы бенчмаркинга. Является одной из самых простых форм эталонного сопоставления, поскольку большинство компаний вводят в своих бизнес-единицах схожие функции. Основная задача при этом заключается в определении внутренних стандартов эффективности организации. Это ведет к обмену опытом использования передовых методов работы в рамках всей компании. В качестве недостатка следует отметить, что если впоследствии не использовать полученные результаты в качестве базового уровня для внешнего бенчмаркинга, то компании, применяющие данный тип эталонного сопоставления, часто сохраняют излишнюю сосредоточенность на своих внутренних бизнес-процессах.
Конкурентный бенчмаркинг
Конкурентный бенчмаркинг используется для сравнения своей компании с прямыми конкурентами и сопоставления соответствующих позиций на рынке. При этом цель заключается в сопоставлении компаний, работающих на одних и тех же рынках и предлагающих конкурирующие продукты, услуги или рабочие процессы. На легкость получения информации здесь можно рассчитывать только при определенных условиях. Конкуренты могут заниматься конкурентной контрразведкой, тем самым усложняя поиск данных о своей деятельности. Конкурентная разведка предполагает использование целого набора методов для получения необходимой информации.
Функциональный бенчмаркинг (в рамках одной отрасли)
Общий бенчмаркинг (любая отрасль)
Общий бенчмаркинг нацелен на изучение наиболее эффективных процессов любой компании. Хотя данный тип бенчмаркинга можно использовать для сопоставления непохожих друг на друга организаций, во время его проведения необходимо выявлять сравнимые процедуры и функции. Иногда этот метод бывает трудно реализовать, поскольку общий бенчмаркинг требует широкого концептуального анализа всего процесса эталонного сопоставления и тщательного понимания процедур в других секторах экономики.
Общий бенчмаркинг – это особый случай, поскольку является одной из немногих форм эталонного сопоставления, понятной и полезной для лучших в своем классе компаний. Типичной проблемой при проведении бенчмаркинга является асимметричность сравниваемых компаний. Если организации, демонстрирующей низкую эффективность, есть чему поучиться у более эффективных компаний, то с кого брать пример лучшим в отрасли предприятиям? Общий бенчмаркинг дает решение этой проблеме, позволяя компаниям учиться на примерах из других отраслей и у более широкого круга партнеров по бенчмаркингу.
Таблица 1. Другие полезные понятия
| Разрыв по результатам бенчмаркинга | Разница между показателями эффективности двух компаний. Также обозначает измеряемое лидирующее преимущество лучшей в своем классе организации. |
| Передовой метод работы | Методы работы, которые обеспечили наиболее высокие результаты. Передовые методы работы являются результатом проведения бенчмаркинга и в конечном счете принимаются для использования в организации. |
| Группа общих интересов | Сообщество лиц, имеющих общие интересы в определенной области и договорившихся об обмене опытом. |
| Защита клиента | Роль, которая отводится одному из членов группы по проведению бенчмаркинга. Этот человек защищает интересы клиента и привлекает внимание группы к вопросам, которые могут вызывать беспокойство клиента. |
| Инструмент реализации | Бизнес-процессы и методы работы, которые облегчают реализацию передовых методов работы и помогают задействовать ключевые факторы успеха. Инструменты реализации позволяют объяснить причины показателей эффективности, выявленных в ходе бенчмаркинга. |
| Преобразование | Радикальная реорганизация бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей организации с целью максимального повышения эффективности работы компании. |
Процесс бенчмаркинга
Далее мы приводим объяснение традиционного процесса бенчмаркинга. Как уже отмечалось ранее, сегодня многие компании рассматривают бенчмаркинг как непрерывный процесс. Однако на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Поэтому приведенные далее объяснения раскрывают рабочий поток процесса бенчмаркинга в ходе выполнения одного такого проекта. В общем плане данную модель проекта можно рассматривать как одну итерацию, проводимую в рамках серии итераций.
- Выявление области или темы (на основе стратегии)
- Выбор группы бенчмаркинга (с одновременным участием сторонников и скептиков, сочетанием различных экспертов в области предмета исследования и, возможно, внешней поддержкой)
- Выявление уже известной информации и пробелов в доступных знаниях
- Выбор типа бенчмаркинга (совместный или конкурентный и т.п.)
- Поиск и выбор партнеров по бенчмаркингу (компании)
- Подготовка планов действий по восполнению недостающей информации (методы исследования, совместные посещения объектов, вторичные исследования, конкурентная разведка и т.п.)
- Поиск знаний и обмен информацией с партнерами (нацеленность на передовые методы работы)
- Анализ полученных результатов и подготовка рекомендаций в отношении изменений
- Управление реализацией рекомендаций и изменениями
- Мониторинг прогресса
Рисунок 1. Процесс бенчмаркинга
Первые четыре шага процесса считаются этапом планирования. Они связаны с выявлением области исследования, типа бенчмаркинга и партнеров по бенчмаркингу. Этап анализа предполагает выполнение работ на месте с целью поиска подходящих компаний и сбора информации о них. Поскольку данный процесс носит общий характер, работу на этом этапе можно выполнять как в рамках совместного, так и конкурентного бенчмаркинга. Перед принятием решений об изменениях или улучшении необходимо проанализировать полученную информацию.
Хотя в описании процесса эти действия представлены в виде одного шага, очевидно, что реализация изменений в организации связана с огромной работой и предполагает множество собственных процессов. В текущем контексте предполагается, что рекомендации, полученные в процессе бенчмаркинга, передаются для использования в процессе реализации или управления изменениями. Это обеспечивает использование новой информации в качестве руководства к действию.
Социальные медиа и бенчмаркинг
Социальные медиа начинают все больше проникать в существующие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением. В силу присущих им характеристик можно даже утверждать, что социальные медиа окажут значительное влияние на бенчмаркинг. Вот некоторые из связанных с этим преимуществ.
- Совместный бенчмаркинг является, по сути, социальной деятельностью, а социальные медиа предоставляют множество новых и эффективных путей для социального взаимодействия.
- Социальные медиа открывают путь к новым дополнительным источникам информации и каналам сбора данных.
- Бенчмаркинг становится все более ориентированным на бизнес-процессы, и социальные медиа поддерживают данный тип непрерывной вовлеченности, отличающийся от работы над отдельными проектами.
При рассмотрении диаграммы процесса бенчмаркинга, представленной в предыдущей главе, становится ясно, что новые инструменты, предоставляемые социальными медиа, позволяют более эффективно инициировать и решать задачи, возникающие в ходе этого процесса. Сокращается время, необходимое для итерации процесса эталонного сопоставления, и бенчмаркинг в большей степени становится непрерывной деятельностью, а не одноразовым мероприятием.
Главным образом социальные медиа содействуют совместному бенчмаркингу, опирающемуся на активную коммуникацию между партнерами по бенчмаркингу. Социальные медиа позволяют партнерам практически полностью вести взаимодействие через Интернет и избавляют от необходимости выезда сотрудников в командировки для личных встреч. Учитывая, что это было одной из самых затратных и отнимающих много времени частей процесса бенчмаркинга, социальные медиа, по сути, оказывают значительное позитивное воздействие на производительность эталонного сопоставления.
Существует множество общедоступных инструментов, которые можно использовать для облегчения групповой работы в рамках процесса бенчмаркинга.
- Сеть linkedIn (www.linkedin.com) является широко используемым сервисом для налаживания профессиональных связей, который также предоставляет инструменты для групповой и совместной работы.
- twitter (
Принципы бенчмаркинга характеризуют отличительные особенности методологии, которые отражены в теории и практике бенчмаркинга. Самыми известными являются принципы бенчмаркинга Уотсона :
1. Взаимность. Бенчмаркинг основан на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.
2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия.
3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных и точного анализа процесса, а не только на базе интуиции.
Михайлова Е.А. приводит следующие принципы бенчмаркинга:
1. Концентрация на качестве. Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю.
2. Важность бизнес-процессов. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько точек, по которым можно определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс и насколько успешно компания работает в данный момент, спланировать внедрение изменений, отслеживать достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.
3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.
4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Необходимо постоянно, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения.
5. Бенчмаркинг - основа выживания. Без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга.
В Австралийском центре маркетинга используют следующие принципы бенчмаркинга:
1. Признание ценности обучения от других посредством сравнения и заимствования опыта.
2. Развитие целостного восприятия и объективности для улучшения и обеспечения адекватного понимания своих позиций.
3. Использование фактических данных (точных измерителей) как базы улучшений и развития.
4. Целеустремленность в проведении изменений.
Сан Тзу, Военное искусство, Китай, 500 лет до н.э.
Если Вы знаете врага и знаете себя, Вы можете не бояться сотен сражений. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, за каждой одержанной победой будет следовать поражение. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы будете проигрывать в каждом сражении.
Быть самым лучшим в любой области – это тяжелый путь в одиночестве. Как только вы достигли своей цели, вам остается только одно направление движения – вниз. Когда вы – лучший, вам завидуют, вставляют палки в колеса, часто критикуют и надеются превзойти в конкурентной борьбе, невзирая на обстоятельства. Совершенство дает:
клиентов;
удовлетворение служащих и менеджмента;
признание;
высокий уровень вознаграждения;
уважение;
Чтобы стать самым лучшим, необходимо сделать следующие шаги:
узнайте свои сильные стороны и ограничения;
выясните, как ваши конкуренты достигли успеха в той сфере, где вы хотите стать лучшим;
используйте самые лучшие методики;
отталкиваясь от них, разрабатывайте методики еще лучше;
никогда не прекращайте процесс улучшения.
Ключ к успеху любой организации или индивида состоит в:
возможности интерпретировать показатели работы Вашей организации;
понимании того, насколько хорошо другие организации (конкурентные и неконкурентные) могут выполнять аналогичные действия;
понимании того, почему другие организации работают лучше , чем Ваша;
выявлении любого негативного разрыва между показателями Вашей и других организаций и принятии быстрых эффективных решений для его ликвидации.
Три составляющие проблемы, предопределяющие проведение бенчмаркинга:
Руководство не знает , насколько хорошо должны работать разные подразделения организации.
Руководство не верит в реальность достижения значительных улучшений в работе организации.
Руководство не знает , как осуществить значительное улучшение в организации.
Существует мнение, что бенчмаркинг – «некий эвфемизм для законного воровства чужих идей».
Объективно бенчмаркинг представляет собой всего лишь систематизированный способ сбора информации об оборудовании, продуктах и (или) производстве работ, последующего анализа того, почему некоторые подразделения предприятия работают лучше, и применения этого знания для улучшения функционирования вашей организации.
Распределение организаций по классам в зависимости от их эффективности
Лестница успеха
Этимология термина «бенчмаркинг» трактуется следующим образом:
Bench (англ.) – 1. скамья (для сидения); 2. верстак, станок.
Mark (англ.) – 1. отметка, метка; 2. маркировать, обозначать; 3. быть показателем для чего-нибудь; 4. выставлять баллы; 5. оценивать (в спорте).
Benchmark (англ.) – «обозначение размеров... по заранее определенным позициям... используется как достигнутая точка, стандарт, эталон, по которому можно что-либо измерить или оценить».
Benchmark (англ.) – намеченная точка (на чертеже), показатель уровня.
В широком смысле benchmark точка отсчета для измерения или оценивания различных результатов или своеобразная цель, к которой надо стремиться или данные для сравнительной оценки, как критерий для измерения или оценивания лучших результатов.
Наиболее часто определение бенчмаркинг используется в следующих толкованиях:
Бенчмаркинг – развивающаяся методика управления , направленная на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе.
Бенчмаркинг – процесс эталонного тестирования , т.е. тестирования относительно эталона.
Бенчмаркинг - продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности.
Бенчмаркинг – сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании, проводящей анализ, в целях повышения конкурентоспособности последнего.
Бенчмаркинг – наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены с ориентацией на показатели прошлого года.
Бенчмаркинг – инструмент менеджмента , используемый для внедрения возможностей самосовершенствования, определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках.
Бенчмаркинг – выявление и реализация наилучшей практики для достижения высших потребительских результатов и развития бизнеса.
Бенчмаркинг – мощный инструмент качества , процесс открытия, нацеленный на оправдание ожиданий Потребителя.
Бенчмаркинг – отраслевой маркетинг, маркетинговое исследование с целью сравнения деятельности Вашей компании с деятельностью других.
Бенчмаркинг – метод современногоменеджмента , с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний с целью получения конкретных изменений, которые позволяют улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность.
Бенчмаркинг – сравнение своего управления с управлением в других организациях и измерение этого сравнения .
Бенчмаркинг – особая управленческая процедура , которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций аналогов.
Бенчмаркинг – успешная управленческая технология , которая позволяет формулировать передачу и адаптацию передового управленческого типа.
Бенчмаркинг – систематический процесс выявления лучших организаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.
Бенчмаркинг – стандартное средство определения компаниями своего места в мире бизнеса.
Бенчмаркинг – структурированный процесс поиска путей к достижению высших показателей эффективности организации.
Бенчмаркинг – систематический способ определения, понимания и развития, наилучших по качеству продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов и практик с целью улучшения реальной эффективности Вашей организации.
Бенчмаркинг – методическая основа выбора поставщика услуг в сфере менеджмента качества, т.е. применительно к поставщикам, сравнение практик работы, наилучшим образом соответствующих требованиям организации.
Бенчмаркинг – постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются лидерами в своих областях.
Бенчмаркинг – анализ конкретных приемов , заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний, и использование в собственной компании лучших приемов, принесенных в нее извне.
Бенчмаркинг – постоянное измерение , оценивание и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.
Бенчмаркинг – улучшение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, путем сравнения с ним после выявления слабых сторон своей организации.
Бенчмаркинг – инструмент выявления возможности самосовершенствования , определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании.
Бенчмаркинг – не только передовая технология конкурентного анализа , но, во-первых, концепция предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию , во-вторых, - сам процесс совершенствования , и, в-третьих, непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.
Современное понимание бенчмаркинга - «Это методологическое сравнение собственных процессов и продуктов с процессами и продуктами лучших для сравнения предприятий-партнеров на основе определенных критериев; они выбираются внутри собственной организационной структуры или организационной структуры другого предприятия по принципу схожести; цель проведения бенчмаркинга - значительное улучшение собственных процессов и продуктов на примере такого партнера», с учетом указанного уровня (исходные данные - benchmark).
Создание
глобальной сети бенчмаркинга 
(GBN)
Создание центра бенчмаркинга в Германии (DBZ)
Распространение бенчмаркинга по всему миру
Создан первый центр бенчмаркинга
(IBC – International Benchmarking Clearinghouse) в США
(Robert Camp) «Benchmarking: The Search for Industry
Best Practices that lead to superior Performance»
Вручение премии Malcolm Baldrige
National Quality Awards
Как инструмент
Менеджмента используется
на нескольких предприятиях в
области логистики и сбыта
использование
бенчмаркинга
1979 1981 1987 1989 1992 1994
Развитие бенчмаркинга
Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга:
Принцип 1. Концентрация на качестве - предполагает непрерывную работу в этой области по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному Потребителю. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление.
Принцип 2 . Важность бизнес-процессов
Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие, как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля и т.д. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.
Принцип 3. Необходимость учета в процессе планирования бенчмаркинга несовершенства классической модели TQM
При оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущими результатами (до внедрения TQM). Данная концепция оценки предопределяет вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется на процессах улучшения (усовершенствования), а также на сегодняшних проблемах организации.
