Цели и задачи организации. Определение цели организации

Т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
определить основные принципы конкурентной борьбы;
выработать общую базу для разработки целей организации;
выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

Достижение определенных значений показателя рыночной доли .
Инновационные цели . Без разработки и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
Цели повышения эффективности деятельности . Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга

Определение целей деятельности и их оценка напрямую связаны с выбором соответствующих .

Очень часто таким показателем считают . При этом исходят из того, что максимизация прибыли — это главная цель деятельности организации.

Обычно приводятся следующие аргументы в защиту данной точки зрения:

Максимизация прибыли — это формальная цель, ради которой существует организация. Того, кто вложил капитал, интересуют не конкретные проекты, а прибыль.
Прибыль — это конечная награда за эффективный труд и создание ценностей для потребителей.
Прибыль является простым и понятным критерием для оценки эффективности хозяйственных решений. Это главный критерий выбора лучших решений.

Когда в качестве главной и единственной цели деятельности организации рассматривается максимизация прибыли, то такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Организация стремится добиться, скорее, удовлетворительного, нежели максимального объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель при формулировании целей, ориентированных на потребителей и нововведения.

Максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернативных стратегий может использоваться как первое приближение в поиске лучших решений. На последующий стадии анализа должны учитываться и другие критерии.

Выбор критерия эффективности деятельности некоммерческой организации

Прежде всего следует отметить, что наряду с организациями, живущими за счет своей прибыли, существуют также бесприбыльные организации . Выбор в качестве критерия эффективности деятельности школы или больницы противоречит самой идее создания подобных организаций. Однако прибыль может являться одним из показателей эффективности хозрасчетной составляющей в деятельности бесприбыльных организаций.

Ниже речь пойдет только об организациях, живущих за счет своей производственно-хозяйственной деятельности, которые будут называться компаниями.

Несмотря на преимущественное использование показателей прибыли для оценки успеха в бизнесе, им присущи определенные недостатки. Во-первых, на практике показателями прибыли менеджеры могут достаточно легко и просто манипулировать с целью получения фальсифицированных результатов. Самые разные и притом совершенно законные методы амортизационного учета оценки запасов, учета затрат на исследования и разработки, перевода иностранной валюты и в особенности множество вариантов регистрации новых приобретений могут превратить убытки по отдельным статьям затрат в бухгалтерском учете в большую отчетную прибыль и наоборот.

Безусловно, компании, заботящиеся о создании и поддержании благоприятного имиджа, в первую очередь провозглашают миссии, имеющие социальное звучание и обладающие высокой притягательной силой для всех групп компании и прежде всего для ее руководителей и сотрудников. Без этого трудно использовать такой важный инструмент управления, как (корпоративная культура). Правда, существует мнение, что цели миссии относятся к категории так называемых провозглашенных целей, "работающих на публику", а в числе скрытых, непровозглашенных целей обязательно содержится цель — получение прибыли.

Данное противоречие в известной мере может быть преодолено, если связать цели компании с целями . Поскольку в плане маркетинга прямым образом ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом вписывается в цели плана маркетинга, а достижение его определенных результатов способствует выполнению более общих целей деятельности компании.

Сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин заключается в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они всего лишь надеются на получение удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности — это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Второй по значимости после прибыли показатель для многих компаний — это рост , оборота или величины активов . Некоторые руководители полагают, что существует связь между величиной компании и предельной прибыльностью. До тех пор пока компания не войдет в число ведущих игроков, считают они, она будет уязвимой в отношениях с более сильными конкурентами. Другие указывают на связь между размерами компании и оплатой труда ее руководителей.

Поэтому все большее распространение находит многоаспектный, а не ориентированный на 1-2 показателя, характер определения целей деятельности компании. Как результат такой методологической переориентации все более широкое хождение находит многокритериальный подход к оценке эффективности деятельности компаний. Так, журнал Forbes использует систему ранжирования 500 лучших компаний США, включающую следующие оценочные критерии: средний за последние 5 лет уровень прибыльности ( их суммарной рыночной стоимости и прибыль на инвестируемый капитал), темпы роста объема продаж, доходность акций, а также абсолютные значения объемов продаж, чистого дохода и доли прибыли в цене за последний год.

Организационные цели

Первым и, возможно, важнейшим решением при планировании является выбор организационных целей. Мы уже говорили, что большие организации с несколькими уровнями менеджмента нуждаются также в нескольких широких целях и в ряде более конкретных, способствующих их достижению.

Рис. 9.2. Формулирование миссии и целей.

Миссия организации

Основную общую цель организации – т. е. четко сформулированную причину ее существования – называют миссией . Прочие цели способствуют ее достижению.

Важность миссии

Важность подходящей, официально выраженной и донесенной до всего персонала организации миссии переоценить нельзя. Выработанные на ее основе цели впоследствии служат критериями для всего процесса принятия управленческих решений. Если менеджеры не знают миссию своей организации, у них нет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, не понимая, что миссия Burger King заключается в обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания, менеджеры фирмы не могли бы решить, вводить ли в меню обед со стейком стоимостью десять долларов или новый фирменный сэндвич за полтора доллара, ведь в пользу довольно дорогого обеда говорил бы тот довод, что в этом случае общий сбыт компании был бы больше.

Не имея миссии как ориентира, отдельные менеджеры, принимая решения, должны были бы полагаться только на свои индивидуальные ценности. Результатом, вернее всего, стало бы огромное рассредоточение усилий, а не единая цель, чрезвычайно важная для успеха организации. Неудивительно, что такие преуспевающие компании, как IBM, Delta Air Lines, Eastman Kodak и Гарвардский университет, имеют формально заявленную и четко донесенную до всех заинтересованных лиц основную цель.

Миссия подробно описывает отличительные характеристики фирмы и определяет направление для целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна включать следующие элементы.

1. Задача фирмы с учетом ее базовых услуг или товаров, основных рынков и технологий. Проще говоря, каким бизнесом занимается фирма.

2. Внешняя среда, определяющая философию деятельности.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат создан в фирме? Какого типа людей он привлекает?

Интересное изменение корпоративной миссии произошло в J. C. Penny . С 1982 по 1987 год фирма провела реконструкцию четырехсот пятидесяти своих крупнейших магазинов, затратив более 11 млрд. долл. По словам председателя правления компании Д. У. Зайберта, ее целью было «улучшение имиджа». J. C. Penny стремилась к ускорению эволюции, а не к каким-то резким переменам. Из ассортимента фирмы были выведены краски, садово-огородный инвентарь и скобяные изделия, и вместо них введены драгоценности, твидовые пиджаки фирмы Harris и дорогая одежда фирм Jordache, Adolfo и Halston . Изменение миссии стало неизбежным. За последние годы снизились прибыли как магазинов, торгующих по сниженным ценам, так и магазинов, торгующих дорогой модной одеждой. Было понятно, что в результате J. C. Penny потеряет некоторых своих постоянных клиентов, но при этом привлечет клиентов некоторых своих конкурентов. Переориентация миссии J. C. Penny представляет собой резкий контраст с борьбой за свою индивидуальность компании Montgomery Ward & Co. , а также с серьезными неудачами розничных сетей Korvette и Fedmart . Их проблемой стала именно неспособность эффективно изменить свои миссии с учетом изменений потребительского спроса.

Относясь к миссии как к основной цели организации с учетом фундаментальных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, менеджмент, по сути, создает потребителей, которые будут поддерживать их фирму в будущем. А по словам П. Друкера, «есть только одно действительно верное определение цели бизнеса – создание потребителя». Если миссия компании заключается в создании потребителя, это, среди всего прочего, подразумевает получение прибыли, необходимой для ее выживания, и при этом исключает плохой менеджмент при выполнении этой миссии. Точно так, если некоммерческая или общественная организация постоянно и успешно работает над удовлетворением запросов своих «потребителей», ей тоже нужна их поддержка, без которой она не сможет продолжать свою деятельность.

Формулировка миссии одного из крупнейших финансовых институтов на юго-востоке США Sun Banks четко удовлетворяет всем перечисленным выше формулировкам. Ее полная версия представлена во врезке 9.1.

Врезка 9.1

Формулирование миссии Sun Banks

Миссия Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и повышению благосостояния обслуживаемых компанией сообществ путем обеспечения граждан и предприятий качественными банковскими услугами, соответствующими высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивающими справедливую и адекватную прибыль акционеров компании и справедливое отношение к ее персоналу.

Источник . Воспроизводится с разрешения Sun Banks, N. А. 1987.

Выбор миссии

Менеджеры часто не занимаются выбором и формулированием миссий своих организаций, поскольку они представляются им очевидными. Если спросить типичного мелкого предпринимателя о его миссии, он, вернее всего, скажет: «Конечно, получение прибыли». Но если подойти к этому вопросу внимательнее, становится очевидно, что эта прибыль не может быть миссией организации, хотя, несомненно, является важной ее целью.

Прибыль – исключительно внутренний элемент деятельности предприятия, а поскольку организация является открытой системой, она сможет выживать долгое время, только если будет удовлетворять какие-либо потребности вне ее . Для получения прибыли, необходимой для выживания, фирма должна внимательно следить за средой, в которой действует. Для выбора подходящей миссии менеджерам надо ответить на два вопроса: «Кто наши потребители?» и «Какие их потребности мы способны удовлетворить?» Потребителем в данном контексте являются все, кто используют результаты деятельности организации. «Потребителями» некоммерческой организации, например, будут люди и организации, пользующиеся ее услугами и обеспечивающие ее ресурсами.

Выдающиеся менеджеры признавали необходимость миссии задолго до появления теории систем. Например, Г. Форд – в высшей степени ориентированный на прибыль бизнесмен, определил миссию Ford как обеспечение населения дешевыми транспортными средствами. Он быстро понял, что если компания выполняет эту задачу, она вряд ли останется без прибыли.

Выбор слишком узкой миссии – например, получение прибыли – ограничивает возможности менеджмента изучить при принятии решения все имеющиеся альтернативы. В результате могут быть не учтены важные факторы, а принятые таким образом решения могут привести к низкой эффективности организации. Например, по предположению Т. Левитта железные дороги не сумели сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность именно потому, что их менеджеры, формулируя их миссию, исходили из того, что они занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом. Они не учли важных изменений в технологиях и конкуренции, например бурное развитие грузового автотранспорта и воздушных и морских перевозок.

Миссия неприбыльных организаций

Многие неприбыльные организации имеют так много разных «потребителей», что им очень трудно правильно сформулировать миссию. Ярким примером служат органы федерального управления США. Например, предполагается, что Министерство торговли должно способствовать развитию торговли, но, кроме удовлетворения потребностей американского бизнеса, ему приходится удовлетворять также запросы Конгресса США, президента и американского общества в целом. Точно так больница должна удовлетворять потребности пациентов, врачей, медсестер, технических работников и местного сообщества. Однако, несмотря на все эти трудности, неприбыльные организации тоже должны формулировать миссию, ориентированную на потребителя.

Миссия малых организаций

Все приведенные выше примеры относятся к крупным организациям, но миссия необходима и небольшим фирмам. Очевидно, что именно благодаря наличию миссии Ford, McDonald’s и IBM достигли своих нынешних масштабов. Опасность для малых организаций заключается в выборе чрезмерно сложной миссии. Если гигантская IBM может и должна выбрать миссию удовлетворения потребностей людей в информации, то фирма, только что пришедшая в этот бизнес, может для начала ограничиться такой миссией, как обеспечение потребителей IBM- совместимыми программами, персональными компьютерами и т. д.

Компания M&M Products – одно из самых преуспевающих американских предприятий, принадлежащих афроамериканцам. Она предлагает шестьдесят пять видов товаров для ухода за волосами для представителей негроидной расы во всем мире. Соучредители организации выбрали своей миссией не намерение стать крупнейшей фирмой в косметической индустрии; они скромно начали свою деятельность как компания, предлагающая продукты для ухода за волосами потребителям конкретной этнической группы.

Ценности и цели высшего менеджмента

Миссия, несомненно, чрезвычайно важна для организации, но нельзя недооценивать и то, какой отпечаток накладывают на фирму ценности и цели ее руководства. Ценности человека обусловлены его опытом, образованием и социально-экономическими условиями его формирования как личности. Именно ценности, или относительная важность вещей и явлений, служат ориентиром для менеджеров и направляют их, когда им необходимо принять важное решение. Профессор И. Ансофф утверждает: «Общие наблюдения и социологические исследования указывают на то, что поведение не свободно от влияния ценностей; и индивидуумы, и организации проявляют преференции к определенным типам стратегического поведения. Это выражается в том, что они придерживаются определенной линии поведения, даже жертвуя конечным результатами». У. Гут и Р. Тагуири выявили шесть типов ценностных ориентаций, влияющих на принятие управленческих решений, а несколько позднее другие исследователи увязали их с конкретными типами предпочтений в отношении целей. Результаты этих исследований представлены в табл. 9.2.

Руководители организаций хранят и соблюдают определенные ценности, что проявляются в выборе стиля менеджмента и в целях их организаций. Классический пример этой взаимосвязи – корпорация Control Data . Основанная У. Норрисом, эта фирма решила реализовать вызвавший бурную полемику проект – создание компьютеризированной учебной системы Plato, которая, по убеждению Норриса, была призвана сыграть важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. Благодаря ей можно было упростить и распространить новые учебные методики. За десять лет Норрис вложил в разработку системы 750 млн. долл., хотя многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок тоже отнесся к Plato весьма скептично, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. И сегодня этот «основанный на ценностях проект» начал приносить Control Data хорошие плоды.

Таблица 9.2. Типы ценностных ориентаций.

Источники . Второй столбец – William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review , vol. 43 (1965), p. 124. Третий столбец – Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization , 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), p. 78–79.

Характеристики целей

На основе общей миссии организации и ценностей и целей руководства формулируются корпоративные цели. Чтобы они способствовали успеху организации, эти цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеряемые цели

Цели должны быть конкретными и поддающимися оценке . Например, основной целью Sun Banks является удовлетворение потребностей персонала. Установлено, что для ее достижения требуется ежегодно: 1) повышать степень удовлетворенности сотрудников на 10 %, 2) увеличивать число повышений по службе на 15 % и 3) снижать текучесть кадров на 10 %. Такая конкретная формулировка четко показывает, что, по мнению руководства банка, необходимо для повышения удовлетворения персонала.

Формулируя цели в конкретных измеряемых показателях, менеджеры получают четкую точку отсчета для последующих решений и оценки прогресса. Менеджеры среднего звена будут иметь ориентир для решений, связанных с выделением средств на тренинги и развитие работников, упростится оценка их выполнения. Как вы узнаете далее, это очень важно при выполнении функции контроля.

Цели, ориентированные на время

Второй характеристикой эффективных целей является конкретный временной горизонт . Необходимо точно определить не только то, чего хочет добиться организация, но и когда должен быть достигнут тот или иной результат. Цели устанавливаются на очень разные периоды. По Дж. Стейнеру долгосрочная цель имеет временной горизонт продолжительностью приблизительно пять лет, а если речь идет о «продвинутых» в техническом отношении фирмах – даже больше. Краткосрочная цель обычно устанавливается на год; среднесрочные цели – до пяти лет.

Долгосрочные цели, как правило, весьма масштабны. Они формулируются первыми, после чего вырабатываются средне– и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем меньше временной горизонт цели, тем уже ее фокус. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может звучать так: «В течение пяти лет повысить общую производительность на 25 %». Далее устанавливаются среднесрочная цель – повышение производительности на 10 % в течение двух лет, – а также конкретные краткосрочные цели относительно затрат на поддержание запасов, тренингов персонала, модернизации предприятия и т. д. Эта группа целей обязана способствовать достижению долгосрочных целей, с которыми она непосредственно связана, и других целей организации. Во врезке 9.2 в качестве примера описаны долгосрочные цели компании NCR .

Врезка 9.2

Кредо руководства NCR

NCR верит в следующее.

В рост – своих активов, организации и сотрудников.

В поддержку благоприятной рабочей среды, способствующей самоуважению и развитию личности.

В быструю реакцию маркетинга, что позволяет привлекать и удерживать потребителей благодаря гибким подходам к определению нужд и потребностей людей.

В то, что качество «человеческого капитала» и материальных активов превалирует над их количеством.

В максимизацию прибыли от дефицитных и ценных ресурсов фирмы.

В децентрализованную организацию, способную эффективно делегировать полномочия по принятию решений и предоставлять свободу действий более низким организационным уровням; в высокие бизнес-стандарты и стандарты личного поведения; в то, что если условия среды угрожают этим стандартам, то менеджмент обязан их изменить.

В проактивный стиль менеджмента благодаря использованию управления по целям и метода управления NCR.

В компетентных сотрудников на всех уровнях, способных самостоятельно действовать и принимать эффективные решения с учетом быстро меняющихся условий.

Во внутренние повышения по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личного вклада.

В постоянное повышение доверия и уважения потребителей, акционеров и работников.

В необходимость стать достойным членом местных сообществ, которые обслуживают наши магазины.

Источник . National Convenience Stores.

Достижимые цели

Эффективная цель должна быть достижимой . Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA , когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом, из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции с IBM . Кроме того, как утверждают профессора Дж. Стейнер и Дж. Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организаций, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычно вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Цели, взаимно поддерживающие одна другую

Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую , т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А. Райа, изучив множество источников, составил свой перечень, представленный в табл. 9.3. Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для бизнес-компаний, но он подходит и для некоммерческих организаций, кроме целей, связанных с прибыльностью. Данный перечень не является всеобъемлющим; организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Известные исследователи Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что «цели необходимо устанавливать для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и успехи в котором она стремится контролировать».

Таблица 9.3. Организационные цели.

1. Прибыльность можно выразить в разных показателях: объем прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т. д. В этой области цели могут описываться конкретно и четко, например «увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15 % в течение пяти лет».

2. Рынки тоже можно описать с использованием таких терминов, как «доля рынка», «объем сбыта в денежном выражении», «рыночная ниша», например «увеличить долю рынка до 28 % в течение трех лет».

3. Производительность можно выразить как соотношение вводимых и выводимых ресурсов (например, «увеличить количество единиц продукции до X на одного рабочего за восьмичасовой рабочий день»), а также в показателях затрат на единицу продукции.

4. Цели относительно продуктов можно выразить в показателях объема сбыта или прибыльности продукта либо продуктового ассортимента, а также, например, так: «ввести продукт в ассортимент среднего затратного диапазона в течение двух лет».

5. Финансовые ресурсы . В данном случае цели можно выразить по-разному в зависимости от финансовых характеристик компании, например от структуры капитала, частоты выпуска обычных акций, оборотного капитала, периода инкассации и т. д. Например, «к концу текущего года уменьшить период инкассации до 26 дней», «в течение трех лет увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл.».

6. Цели относительно производственных мощностей можно выразить в таких показателях, как квадратные метры, постоянные затраты, объем выпуска в единицах продукции и т. д., например «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет».

7. Цели в области исследований и новаторства можно выразить в долларах и других показателях, например «разработать двигатель в ценовом диапазоне (указать ) с коэффициентом выброса вредных веществ менее 10 % в течение двух лет при затратах не выше 150 тыс. долл.».

8. Цели относительно организации – изменения ее структуры или направления деятельности – можно выразить разными способами, например «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет».

9. Цели относительно человеческих ресурсов количественно выражаются в показателях прогулов, опозданий, количества жалоб, часов тренингов, например «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» и «реализовать двадцатичасовую программу тренингов для 120 менеджеров низового звена к концу 1990 года при затратах не более 200 долл. на одного обучающегося».

10. В области социальной ответственности цели можно выразить путем описания видов деятельности, количества дней, выделенных на эту работу, и финансовых вкладов, например «в течение следующих двух лет принять на работу 120 безработных».

Источник. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 38–40.

Цели становятся важным элементом процесса стратегического менеджмента, только если руководство правильно их сформулирует, наделит законным статусом, донесет до персонала и стимулирует их достижение. Успех процесса стратегического менеджмента очень зависит от того, насколько активно руководство участвует в формулировании целей и в какой мере они отражают ценности руководства и реалии, в которых существует фирма (см. врезку 9.3).

Врезка 9.3

Цели и задачи

Цели отображают стремление работать в определенном направлении, а задачи представляют собой количественно измеряемые вехи. Японцы, в отличие от западных фирм, уделяют целям больше внимания. Японские компании имеют цели в истинном смысле этого слова: нечто, чего окончательно достичь невозможно, но к чему стоит стремиться, например вносить вклад в развитие общества.

Если говорить о задачах, наиболее резким отличием является одинаково сильная ориентация японских фирм на краткосрочные и долгосрочные задачи. Современные американские компании сосредоточивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, а в европейских фирмах наблюдается обратная тенденция.

Еще одно серьезное отличие – упор японцев на долю рынка и объем операций на нам, а не на финансовую прибыль. Японцы обладают хорошим интуитивным чутьем в понимании сути теории опыта, которая продемонстрировала взаимосвязь между «опытом», или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем выше конкурентоспособность и долгосрочная прибыльность, которые становятся результатом и наградой за правильное поведение, а не за достижение конкретной цели.

Источник . Warren Keegan, «International Com petition: The Japanese Challenge», Journal of Inter national Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

Из книги Бюджетирование и контроль затрат в организации автора Виткалова Алла Петровна

1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности организации.Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

4.3.4. Организационные аспекты Комплексный характер проблемы и организации противодействия демонстрирует, что различные функции противодействия должны быть возложены на различные подразделения организации, компетентные в соответствующих областях, - кадровую службу,

Из книги Теория статистики автора Бурханова Инесса Викторовна

10. Организационные вопросы статистического наблюдения Для успешной подготовки и проведения статистического наблюдения необходимо решить про-грамно – методологические, организационные вопросы для реализации которых нужно составить организационный план

Из книги Секретарское дело автора Петрова Юлия Александровна

3.1. Организационные документы 3.1.1. Штатное расписание Штатное расписание – правовой акт, регламентирующий штатную численность организации, состав должностей и размер оплаты труда. Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных

Из книги Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы автора Финкельштейн Сидни

Организационные ловушки Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее. Гари Тукер, бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако

Из книги Экономические теории и цели общества автора Гэлбрейт Джон Кеннет

Глава IX Природа коллективного разума Глава X Как используется власть: защитные цели Глава XI Положительные цели Глава XII Как устанавливаются цены Глава XIII Издержки, контракты, координация и цели империализма Глава XIV Убеждение и власть Глава XV Новая экономическая

Из книги Учредитель и его фирма [От создания ООО до выхода из него] автора Анищенко Александр Владимирович

Глава 1. Организационные расходы В соответствии с Федеральным законом от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (далее - закон о государственной регистрации) существование предприятия как юридического

автора Армстронг Майкл

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ Бартлетт и Гошал (1993) выделяют четыре организационные модели:1. Децентрализованная федерация – каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ Сущность труда изменяется по мере того как меняются организации в ответ на новые требования и давление окружающей среды. Разработка процессов коммерческой деятельности, сокращение размеров компаний и уменьшение количества

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СХЕМЫ Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.Организационные схемы

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ Структура организации, описанная в организационной схеме, не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, которые происходят внутри структуры:

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Организационные центры Принцип-центричное лидерство включает в себя семь навыков высокоэффективных людей и связанные с ними принципы, практические правила и процедуры. Поскольку принцип-центричное лидерство фокусируется на фундаментальных принципах и процессах, оно

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Глава 8 Организационные стили Жизненный цикл

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

Физические и организационные ограничения Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные)

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Организационные коммуникации Понимание процесса межличностных коммуникаций и методов их совершенствования способствует повышению вашей эффективности как менеджера. Но, очевидно, что менеджеру необходимо знать и о барьерах, препятствующих организационным

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Организационные структуры Прежде чем говорить о сокращении издержек путем оптимизации системы управления, надо обстоятельно разобраться, что же такое организация, ее система управления, и тогда можно гораздо легче понять, как за счет совершенствования системы

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ. Обще фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во - первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных формах, руководством создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлении своих целей.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулируют их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели "представляют собой важные мотивы поведения людей в организации". Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенной в таблице, на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять".

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

ПРИБЫЛЬНОСТЬ может выражаться в различных показателях, таких как объем, прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как "увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыль до 6 млн. долл. В течение следующего года".
РЫНКИ также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятными, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет"
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество единиц продукции до "х" на одного рабочего за 8-часовой день"). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.
ПРОДУКЦИЯ, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года".
ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Цели в отношении их могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. В течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. В течение пяти лет".
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную мощность до 15 млн. баррелей в течение следующего года".
ИССЛЕДОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЕ НОВШЕВСТВ могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, "разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.".
ОРГАНИЗАЦИЯ - изменения структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как "разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет" или "создать региональное бюро на юге станы к концу следующего года".
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения, например, "снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. На одного обучающегося".
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ может быть выражена целями в фирме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Глава 1. Цели организации

Заключение

Список литературы

цель организация альтернатива

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные личные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации присуща определенная целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Глава 1. Цели организации

1.1 Понятие цели организации, основные характеристики цели

Цель - это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей - руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Области определения целей организации

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

Инновации. Целевые установки в этой области связанны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

Прибыльность, эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций - лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Характеристики целей.

Очень важный момент в обеспечении эффективного управления организацией - это сочетание целей организации и личных целеустремлений человека. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей целям компании, - один из главных моментов в эффективном управлении. Люди, которые не знают, чему себя посвятить, какой цели добиваться. Подобны пушинке, летающей по воле ветра то в одну, то в другую сторону. С такими исполнителями даже идеально сформулированные цели организации вряд ли будут достигнуты.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать все свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, еще не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Николо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего».

В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний и ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ждать глубокое разочарование. То, что может сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Сосредоточение всех сил и ресурсов организации и направление их на достижение их на достижение какой-либо цели возможно только при решающем прорыве, при завоевании конкурентных позиций. Повседневная работа не должна быть экстремальной, она должна предусматривать эволюцию, а не скачкообразное развитие.

Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Без четко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля за деятельностью организации.

Искусство управления состоит в способности из множества окружающих нас важных и неотложных задач выбрать те цели, которые являются наиболее приоритетными, достижение которых обеспечит устойчивое развитие организации.

Формулируя цели и делая их смыслом жизни организации, руководитель должен быть предельно осторожен и опаслив, постоянно задавать себе вопрос: «А что будет, если этого не делать?» неправильно поставленная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

1.2 Классификация и значимость целей организации. Требования к целям

Многоплановость целей объясняется тем, что любая организация, любая экономическая система являются многоцелевыми. Определение приоритетности целей является в этом случае очень важной и сложной проблемой и, как правило, решается экспертным путем.

Стратегические и финансовые цели

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов. Трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочный перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам.

Стратегические цели компании важны по еще одной причине - они описывают стратегическое намерение фирмы - стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.

Траекторные и точечные цели

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Долгосрочные и краткосрочные цели

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а точечные - краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу.

Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.

Конечные и промежуточные цели

Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.

Цели различных уровней управления

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей. Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередко ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.

Цели и альтернативы действий

Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и «альтернатива».

Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель - интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия.

Взаимосвязанность и взаимозависимость категорий цели и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода «дерево решений», который предполагает разработку вариантов достижения целей различных уровней дерева целей, при этом дерево целей всегда можно развивать до такой степени детализации, чтобы на последнем уровне находились задачи, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей.

Цель в определенной степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности, к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей.

Взаимно поддерживающие цели

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнение всех заказов в течении двух недель. Невозможность сделать цели взаимноподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании цели и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реализации фирмы.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников. Занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе.

Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятные этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации. Есть две схемы децентрализованного установление целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели для организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей для организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

Установление целей для организации в целом;

Построение иерархии целей;

Установление индивидуальных целей.

Первая фаза.

Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели таким образом, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза.

При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза.

Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут быть изменены. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения изначально определенных долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. В то же время постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

1.3 Построение «Дерева целей» и реализация системы целей

Первый этап. Разработка целей структурных подразделений.

От правильности разработки целей структурных подразделений зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентированно скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

Второй этап. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей (см. Приложение 1). Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.

При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.

Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Третий этап. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Четвертый этап. Реализация целей.

Этот этап включает:

Закрепление целей за каждым исполнителем;

Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

Установление графика необходимых работ;

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Пятый этап. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

Шестой этап. Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых следует добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз:

выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

установление общих для организации целей;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных целей.

Заключение

От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.

Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понята, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

Так же эффективность деятельности организации зависит от существования правильной миссии организации. Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.

Список литературы

Менеджмент О.С. Виханский, А.И. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп.-М.: Экономистъ, 2005-670 с.

2. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996. 138с.

Карданская Н.А. Принятие управленческого решения. - М.:ЮНИТИ, 2001.-407с.

Томсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / А.А. Томсон мл., Дж. Стрикленд. Вильямс, 2003.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой., Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Размещено на www.allbest.

Подобные документы

Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009

Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013

Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 25.03.2012

Понятие цели организации и ее характеристика. Свойства целей и требования, предъявляемые при их разработке. Совершенствование организационной структуры, целей и задач на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ". Внешняя среда предприятия, анализ персонала.

курсовая работа , добавлен 26.09.2011

Цели организации и их классификация. Свойства целей и требования к ним. Процесс установления, выработки и декомпозиции целей. Этапы управления достижением целей. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр).

дипломная работа , добавлен 30.10.2010

Анализ дерева целей и дерева систем организации, схема их взаимодействия. Построение и разметка дерева целей и дерева систем, обозначение и нумерация всех целей, подцелей, систем и подсистем. Методики составления функционально-системной матрицы.

практическая работа , добавлен 20.12.2014

Природа и сущность функций предприятия. Цели организации: понятие, классификация, характеристика. Описание целевого подхода к управлению. Методы построения дерева целей. Общая характеристика организации "X5 Retail group", ее миссия и основные функции.

курсовая работа , добавлен 17.12.2014

Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 06.01.2012

Структура, силы и средства организации, ее целевое начало. Широкое и узкое понимания миссии, классификация целей и требования к ним. Место цели в процессе формирования и деятельности организации, выявление достоинств и недостатков системы, их устранение.

реферат , добавлен 28.10.2011

Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

1. идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2. цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3. задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

Что представляет собой организация;

Какой она должна стать;

К чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отвечать следующим требованиям:

вдохновлять;
быть простой, как воспоминание или образ;
заслуживать доверие;
содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Понятие миссии. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса.

Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию миссии:

Широкий;

В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятия на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых, решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Цели, в отличие от миссий, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
определяют способы повышения эффективности организации;
лежат в основе принятия любого делового решения;
служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации. Цели организации делят на экономические и неэкономические. 1. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так как затраты на реализацию неэкономических целей не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

2. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей относятся:

Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.

Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Определение конкретных целей (задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Построение иерархии целей. Число и разнообразие целей и задач требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней целей зависит от их масштабов и сложности, от организационной структуры. Важным моментом определения целей является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Пространство определения целей. Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

Производство новых товаров;

Внедрение на новые рынки;

Применение новых технологий;

Использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения» предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед ра-1ботинками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действии определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражений у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.