Анализ поля сил левина на примере организации. Движущие силы изменений. Директивное осуществление изменений

Легко распознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, ис­пользуя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть и большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение.

Анализ «силового поля» - один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Это анализ факторов или сил, которые подталкивают и спо­собствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Модель «силового поля» К. Левина представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые оставляют все в том виде, как есть. Чтобы достичь цели, необходимо оценить сопротивление и поста­раться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели.

Для выполнения анализа требуется:

I) определить вопрос;

2) уточнить его: в контексте настоящей и желаемой ситуации;

3) провести инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организа­ции, среда и т.д.);

4) перечислить силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа «силового поля», служит анализ заинтересованных сторон. Их отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так на­сыпаемых заинтересованных сторон - конкретных лиц, групп или организации, косвенно выигрывают или проигрывают от измене­ния ситуации. Эти заинтересованные стороны могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

5.Методы сокра­щения и преодоления сопротивления переменам

Универсальных правил преодоления сопротивления не существует. Выделяют несколько групп методов преодоления сопротивления, главными из которых являются:

Информирование и общение;

Участие и вовлеченность;

Помощь и поддержка;

Переговоры и соглашения;

Манипуляции и кооптации;

Моббинг и буллинг;

Явное и неявное принуждение.

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления - предварительное информирование сотрудников. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

Если руководители вовлекают потенциальных противников стратегии уже на этапе планирования, то зачастую это помогает избежать сопротивления. Привлечение к выработке целей - один из принципов партисипативного управления.

Поддержка может осуществляться путем обучения новым навыкам, предоставления возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство работников. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпящим неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Еще один путь борьбы с сопротивлением - стимулирование активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что сотрудник что-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения - сравнительно легкий способ и избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие, может быть довольно дорогостоящим, особенно когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного со­противления. В этом случае он может стать объектом шантажа. В определенных ситуациях руководителю необходимо скрывать свои намерения от других людей при помощи манипуляций: карательного использования информации и сознательного изменения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений свете.

Одно из наиболее распространенных средств манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений, кооптация коллектива - предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли в данном процессе. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменений стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация - относи­тельно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Однако он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что с ними обращаются не на равных, а им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.

Другим средством манипуляции являются уловки, используемые при общении. Под ними понимаются такие недопустимые с позиций нравственности приемы спора, дискуссии и полемики. Уловки основаны на психологическом воздействии на собеседни­ке с целью ввести его в состояние раздражения, сыграть на его чувствах самолюбия, стыда и т.д.

К числу основных приемов уловок-манипуляций относятся следующие:

I) раздражение оппонента, т.е. выведение его из состояния психического равновесия насмешками, обвинениями, упреками и другими способами до тех пор, пока собеседник не будет раздражен и сделает при этом ошибочное, невыгодное для его позиции заявление;

2) использование непонятных слов и терминов. С одной стороны, данная уловка может вызвать впечатление значимости обсуждаемой проблемы, весомости приводимых доводов, высокого уровня профессионализма и компетентности. С другой стороны, использование инициатором уловки непонятных, наукообразных терминов может вызвать со стороны оппонента противоположную реакцию в виде раздражения, отчуждения или ухода в психологическую защиту. Однако уловка удается, когда собеседник имеет низкий уровень компетентности по обсуждаемому вопросу;

быстрый темп обсуждения, когда при общении используется быстрый темп речи и воспринимающий доводы оппонент не в стоянии их «обработать». В этом случае быстро меняющийся ход мыслей вводит в замешательство собеседника;

перевод спора в сферу домыслов. Суть уловки состоит в том чтобы перевести полемику в русло обличения и заставить оппонента либо оправдываться, либо объяснять то, что не имеет никакого отношения к сути обсуждаемой проблемы;

чтение мыслей «на подозрение». Смысл уловки состоит в том чтобы, используя вариант «чтения мыслей», отвести от себя всевозможные подозрения. В качестве примера можно привести высказывание типа «Может, вы думаете, что я вас уговариваю? Вы ошибаетесь»;

отсылка к высшим интересам без их расшифровки. Суть уловки заключается в том, чтобы высказать мысль, что если оппонент, к примеру, и дальше будет несговорчив в споре, то это может затронуть интересы тех, кого крайне нежелательно расстраивать либо выводить из равновесия;

суждение типа «Это банально!». Главный смысл уловки в том, чтобы заставить оппонента реагировать на однозначность и бездоказательность оценки, в которой реально не содержится никаких доводов;

«приучение» оппонента к определенной мысли. Уловка состоит в том, чтобы постепенно и целенаправленно приучить собеседника к какому-либо бездоказательному утверждению. Затем, после неоднократного повторения, это утверждение объявляется очевидным;

недосказанность с намеком на особые мотивы. Суть этой уловки заключается в том, чтобы продемонстрировать некую многозначительную недосказанность, намекнуть на то, что в данном случае можно сказать гораздо больше, но это не делается по каким-то особым мотивам;

11) обвинение в утопичности идей. Уловка призвана заставить партнера оправдываться, искать доводы против высказанного обоснования и в нереалистичности его идеи;

12) лесть или комплимент. Лестные или комплиментарные обороты речи по силе своего воздействия на психику человека не уступают ни одной другой уловке. Это связано в первую очередь с тем, что они, воздействуя на подсознание человека, способны усладить слух, ослабить критику в свой адрес, создать необходимую ат­мосферу признания человеческих достоинств;

13) «ложный стыд». Эта уловка заключается в использовании против оппонента ложного довода, который он способен «проглотить» без особых возражений. Обращения типа «Вам, конечно же, известно, что наука теперь установила...» или «Конечно же, вы знаете, что недавно принято решение...» приводят оппонента в состояние ложного стыда, когда ему как бы стыдно во всеуслышание сказать о незнании тех вещей, о которых все говорят;

«ложный стыд с последующим упреком». Данная уловка, как и многие другие, направлена не на суть обсуждаемой проблемы, а на личность собеседника, с принижением оппонента, унижением его достоинства и т.п. Примером уловки может служить высказывание «Как, вы этого не читали?» с последующим добавлением упрека типа«Так о чем тогда с вами говорить?»;

принижение иронией. Данный прием эффективен, когда спор по каким-то причинам невыгоден. Сорвать обсуждение проблемы, уйти от дискуссии можно с помощью принижения оппонента иронией типа «Извините, но вы говорите вещи, которые выше моего понимания»;

демонстрация обиды. Эта уловка также направлена на срыв спора, поскольку высказывание типа «Вы за кого нас, собственно, принимаете?» демонстрирует партнеру, что противоположная сто­рона не хочет продолжать дискуссию, так как испытывает чувство полной неудовлетворенности, а главное, обиды на непродуманные действия оппонента;

авторитетность заявления. С помощью этой уловки существенно повышается психологическая значимость приводимых собственных доводов. Это эффективно удается сделать посредством свидетельствования типа «Я вам авторитетно заявляю». Такой оборот речи партнером обычно воспринимается как явный способ усиления значимости высказываемых доводов, а значит, и как решимость твердо отстаивать свою позицию в споре;

18) откровенность заявления. В этой уловке акцент делается на особую доверительность общения, которую демонстрируют с помощью таких фраз, как, например. «Я вам сейчас прямо откровенно, честно скажу...». При этом создается впечатление, будто то, что говорилось раньше, было не в полной мере прямо, откровенно или честно. Как правило, такие обороты речи повышают внимание к тому, что будет сказано инициатором уловки;

19) «двойная бухгалтерия». Эта уловка наиболее популярна практически во всех ситуациях делового общения. Суть ее заключается в том, что одни и те же доводы и аргументы признаются убедительными, когда высказываются в защиту своей позиции и крайне неприемлемыми, когда их высказывает оппонент;

мнимая невнимательность. Не заметить то, что может навредить, - в этом и состоит суть уловки;

мнимое непонимание и недопонимание. Коварство этого приема в том, чтобы неверно истолковать доводы и аргументы оппонента, т.е. специально, в угоду, конечно же, своим интересам представить аргументацию партнера в искаженном виде;

лестные обороты речи. Особенность этой уловки состоит том, чтобы, «обсыпав оппонента сахаром лести», намекнуть как много он может выиграть в случае согласия или, напротив проиграть, если будет упорствовать в своем несогласии;

опора на прошлое заявление. Главное в этой уловке - обратить внимание оппонента на его прошлое заявление, которое противоречит его рассуждению в данном споре, и потребовать объяснения по этому поводу;

«навешивание ярлыков». Основная цель уловки - вызвать ответную реакцию на высказанные упреки, обвинения или оскорбления;

подмена истинности полезностью. Цель уловки - убедив спорящего, что своим благополучием он обязан именно тому тезису, который оспаривает. Принудить оппонента к такому размышлению поможет высказывание типа «Неужели вы не задумывались, во что обойдется реализация вашей идеи?»;

«лингвистическая косметика». Суть уловки в том, что одну и ту же идею выражают по-разному, придавая ей нужный оттенок;

27) видимая поддержка. Уникальность этой уловки состоит в том чтобы, подхватив слово оппонента, прийти ему на помощь, начать приводить новые доводы в защиту его тезиса. Эта помощь необходима лишь для видимости поддержки оппонента, ибо целью уловки является мнимая поддержка оппонента, направлен­ной на то, чтобы успокоить его, отвлечь внимание, а также ослабить психологическое противоборство. После того как он потеряет бдительность и окружающие по достоинству оценят уровень его осведомленности в данной проблеме, инициатор уловки наносит неожиданный контрудар, известный у психологов как прием «Да, но,..», который раскрывает недостатки выдвинутого оппонентом тезиса, демонстрирует его ущербность. Таким образом, создается впечатление, что инициатор уловки знаком с доказываемым оппонентом тезисом более основательно, чем он, и после тщательной проработки проблемы убедился в несостоятельности данного тезиса и всей системы аргументации, приводимой оппонентом;

28) сведение факта к личному мнению. Цель этой уловки - обвинить партнера по общению в том, что приводимые им доводы в защиту своего тезиса или же в опровержение оспариваемой мысли не что иное, как всего-навсего личное мнение, которое, как и мнение любого другого человека, может быть ошибочным;

29) селекция приемлемых аргументов. Уловка основана на осознанном подборе для доказательства какой-либо мысли односторонне направленной информации и оперирования в процессе ведения дискуссии или спора только этой информацией;

«рабулистика». Этот прием основан на преднамеренном ис­кажении смысла высказываний оппонента, преподносящее их как странные;

умалчивание. Стремление сознательно утаить информацию от собеседника является наиболее часто используемой уловкой в дискуссии;

32) полуправда. Этот прием предполагает смешение лжи и достоверной информации; одностороннее освещение фактов; неточ­ность и расплывчатость формулировок обсуждаемых положений; ссылки на источники с оговоркой типа «Не помню, кто оказал...»; искажение достоверного высказывания с помощью оценочных суждений и т.п. Прием полуправды чаше всего, как показывает практика, используется тогда, когда необходимо уйти от нежелательного поворота в споре, когда нет достоверных аргументов, но надо непременно оспорить оппонента, когда необходимо вопреки здравому смыслу склонить его к определенному выводу;

ложь. Этот прием имеет целью скрыть реальное положение дел и донести до оппонента ложную информацию, которая может быть представлена в виде фальшивых документов, ссылок на источники, на эксперименты, которых никогда никто не проводил и т.п.;

«метод кнута и пряника». Замысел данной уловки проявляется в задаваемых оппоненту проблемно-риторических вопросах типа «Что для вас более предпочтительно: возражать или не пострадать?». Иными словами, угрожающий характер данной уловки заставляет оппонента сделать выбор: остаться принципиальным, но при этом пострадать, или же принять условия, в общем-то неприемлемые, но зато обезопасить себя от угроз, шантажа, а порой и физического насилия;

принуждение к строго однозначному ответу. Главное в этой уловке - твердо и решительно потребовать от оппонента дать однозначный ответ: «Скажите прямо: «да» или «нет», т.е. сознательно принудить его не к диалектическому ответу («и... и»), а к альтернативному («или... или»);

«а что вы имеете против?» Суть приема в том, чтобы не доказывать свой высказанный тезис, т.е. не приводить доводы и аргументы в его защиту, а предложить (даже потребовать) его опровергнуть: «А что, собственно, вы имеете против?» Если оппонент попадется на уловку, он начинает критиковать выдвинутое положение и спор (как и было запланировано инициатором уловки) идет уже относительно приведенных контрдоводов оппонента;

многовопросье. Эта уловка состоит в том, чтобы в одном вопросе задать оппоненту сразу несколько разных и мало совмести­мых вопросов.

Достаточно эффективными методами противодействия сопро­тивлению являются также моббинг и буллинг.

Моббинг - это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, под­чиненных или начальства, осуществляемые с целью сломить со­противление работника вплоть до вынуждения его уволиться с мес­та работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности униже­ния. В результате этого непрекращающегося крайне враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, существенно ухудшается, в результате, как правило, он теряет способность сопротивляться.

Буллинг обозначает преследование «один на один». Результаты буллинга напрямую зависят от лидерских качеств участников конфликта, их авторитета в коллективе и уровня властных административных полномочий. Последствия же буллинга аналогичны по­следствиям моббинга.

Также как и манипуляция, использование принуждения явля­ется рискованным методом. Результатом принуждения может стать агрессивная реакция сотрудников. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.

Преимущества и недостатки рассмотренных методов приведе­ны в табл. 5.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характе­ризуется умелым применением перечисленных подходов.

Таблица 5

Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно . Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.

Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся

Рис. 31. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы Анализ силового поля состоит из шести шагов.

изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. На диаграмме это выглядит следующим образом (рис. 31):

Шаг 1 Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. После анализа решаемой проблемы, сбора и интерпретации данных текущее состояние дел должно стать более понятным. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице 13:

Таблица 13 СИТУАЦИЯ Наихудшая текущая Идеальная Важн

силы Легкость изменения силы Важно

силы Легкость изменения силы группой другими людьми группой другими людьми Движущие силы Сдерживающие силы Лист 1 Лист 2 Лист 3 Шаг 2 Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Необходимо зафиксировать их на большом листе. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже (табл. 14): Определение Рейтинг Ключевое влияние - жизненно важно устранить эту силу для решения проблемы 4 Значительное влияние - определенно поможет решению проблемы, если мы сможем изменить эту силу 3 Изменив эту силу, мы достигнем некоторого прогресса, но вряд ли это существенно повлияет на ситуацию в целом 2 Незначительное влияние на проблему 1 Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.

Шаг 3 Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом (табл. 15):

Таблица 15 Определение Рейтинг Сила, которую легко изменить 4 Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями 3 Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия 2 Стойкая, не поддающаяся изменению сила 1 При оценивании сил таким способом группа должна обсудить, кто конкретно сможет оказать влияние на все эти силы.

Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

Шаг 5 На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Теперь, когда группа поняла, на чем следует сосредоточить свои усилия, она может начать разработку плана действий, то есть перейти к шагу 6.

Шаг 6 Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

Что именно нужно сделать?

Кто будет это делать?

Где это будет делаться?

Как это будет распространяться и поддерживаться?

Анализ силового поля является очень мощным методом для генерации идей решения проблемы и последующего их ранжирования. Стоит только участникам группы овладеть данным методом, как они начинают получать удовольствие от его применения.

Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги: 1.

Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций. 2.

Выделить сдерживающие силы и оценить их. 3.

Выделить движущие силы и оценить их. 4.

Оценить возможности влияния на данные силы. 5.

Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения. 6.

Составить план действий по решению проблемы.

«Нет идеальных людей для выполнения поставленных задач – в лучшем случае они «почти подходят», так как Бог создавал людей не для выполнения производственных задач».
Питер Друкер

«Если вы не можете убеждать – вы не можете управлять».
Ицхак Адизес

Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды процесса для себя.

Наибольшее сопротивление встречают изменения, связанные с управлением людьми. Внедрение новой технологической линии такого сопротивления не вызовет.

Типичные реакции на изменения

Энтузиаст: Немедленно подхватывает идею, даже если его коллеги настроены критически, понимает суть изменений и становится агентом изменений в трудовом коллективе

Осторожный сторонник: согласен с необходимостью изменений, готов работать над проектом, но занимает выжидательную позицию, ждет инициативы от других

Равнодушный: стремится работать в энергосберегающем режиме, но, если его заставят/заплатят, то будет работать по-новому.

Критик: высказывает критические замечания, отказывается начинать действовать, пока не осознает необходимость перемен.

Непримиримый противник: не готов даже слышать про изменения, все изменения отвергает с порога, активно саботирует все начинания.

Истоки сопротивления

Корни сопротивления – противоречивость отношений человека и системы:

Стремление к опредмечиванию сотрудников. Система стремиться сделать сотрудника удобным для себя, превратить его в бездушный и предсказуемый механизм. В конечном счете, идеальный сотрудник – это робот, действующий строго в соответствии с инструкцией

Стремление раскрыть человеческий потенциал в полной мере. Т.е., мотивация, инициатива, творчество и цели сотрудников двигают компанию вперед, определяют ее развитие.
Переходный период

Перемены не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Как изменения провоцируют конфликты в коллективе (по МакГрату)

Изменения провоцируют конфликты и невозможны без конфликтов.

Под конфликтом подразумевается ситуация, в которой необходимо выбрать между двумя или более взаимоисключающими способами поведения

Директивное осуществление изменений

Причины и способы сопротивления изменениям

Прогнозирование степени сопротивления изменениям. 8 ключевых вопросов.

1. Как сотрудники видят суть проблемы?

2. Какова эмоциональная обстановка на предприятии? Способствует ли она изменениям?

3. Какую выгоду получат сотрудники в итоге проводимых изменений и как мы ее им презентуем?

4. Насколько сотрудники понимают суть проводимых изменений?

5. Чьи интересы совпадают с изменениями? Чьи противоречат?

6. Как заинтересовать в изменениях тех, кто опасается ущерба от преобразований?

7. Как нейтрализовать тех, кто будет противиться изменениям в любом случае?

Модель анализа «силового поля» К. Левина

«Силовое поле » (Force Field Analysis): - анализ факторов или сил, которые способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут проявляться как внутри, так и вне организации: в поведении людей или в системах и процессах, достатке или дефиците ресурсов, которые влияют на успешность внедрения изменений.

Динамическое равновесие : Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Прогнозирование успешности изменений

Оценка сопротивления ч/з SWOT-анализ:

Модель прогнозирования успешности изменений Хайнингса

Карта расстановки сил: агенты влияния и противодействия

Модель Карта расстановки сил

10 принципов преодоления сопротивления

1. Принцип меры. Осуществлять только необходимые и полезные изменения

2. Регулярность. Внедрить осуществление изменений на постоянной основе: чтобы они происходили эволюционным, а не революционным путем. Изменения как бизнес-процесс.

3. Планирование работы с сопротивлением. Выработать стратегии преодоления изменений, подходящие каждому источнику сопротивления

4. Вовлечение. Достижение общего понимания необходимости изменений. Командная выработка решений. Вовлечение сотрудников в процесс осуществления изменений. Привлечение к процессу изменений неформальных лидеров коллектива

5. Информированность. Обмен объективной информацией, знание результатов изменений всех, кого коснутся изменения

6. Побуждение людей к открытости. Учитываем, что сопротивление очень часто проявляется в скрытой форме, и сотрудники не готовы по собственной инициативе сообщить о своих сомнениях и недовольстве.

7. Демонстрация выгоды. Демонстрировать, какую выгоду получат работники от производимых изменений. Принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения

8. Комплексность. Изменения осуществляются одномоментно на уровне систем, личности руководителя, навыков поведения и корпоративной культуры.

10. Помощь и поддержка. Особо требуется сотрудникам в момент изменений, т.к. они чувствуют свою уязвимость

Типичные ошибки при осуществлении изменений:

Ставится цель, которую невозможно достичь, так как критерии достижения цели не выражены в измеримых показателях.

Цель изменений не связана с индивидуальными целями сотрудников и целями подразделений

Достижение поставленной цели не обеспечено необходимыми финансовыми и кадровыми ресурсами

Контролируется и анализируется достижение краткосрочных оперативных целей, а контроль за качеством реализации цели всего проекта упускается

Инициатива изменений происходит не изнутри, а извне компании

Действия инициаторов изменений не согласованы

Недостаточное информирование сотрудников о сути перемен

Не учитывается сопротивление корпоративной культуры (если она основана на взаимном недоверии, интригах и борьбе за власть)

Дефицит управленческой воли к преобразованиям

Неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент

«Вредные советы» по управлению изменениями
(разработано в Гарвардской школе бизнеса)

Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.

Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Стравливание сотрудников избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Критический настрой заставит людей жить в постоянном напряжении и страхе. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент их уволить.

Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому что она новая и потому что это взгляд снизу.

Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

Принимайте решение о реорганизации или изменениях втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Таинственность также заставит их ходить на цыпочках.

Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда тщательно аргументированы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки!

Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!

И основное: никогда не забывайте, что Вы - самый главный и знаете все важное о деле.